注册会计师考试《战略》背诵内容.docx

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注册会计师考试《战略》背诵内容

第一章战略与战略管理

传统战略属性：

计划性，长期性，全局性。

现代战略属性：

应变性，竞争性，风险性。

公司使命一般包括三个方面：

公司目的，公司宗旨，经营哲学。

战略选择3过程：

制定战略选择方案，评估战略备选方案，选择战略。

根据各层次管理人员介入程度划分战略形成方法：

自上而下，自下而上，上下结合。

评估战略备选方案标准：

适宜性标准，可行性标准，可接受性标准。

战略选择考虑方法：

根据企业目标，提交上级管理部门审批，聘请外部机构。

战略实施要解决的问题：

1、确定和建立一个有效的组织结构；

2、保证人员和制度的有效管理；

3、正确处理和协调公司政治关系；

4、选择适当组织和控制系统；

5、协调好战略、结构、文化、控制诸方而的关系。

战略变革发展阶段：

连续阶段，渐变阶段，不断改变阶段，全面阶段。

战略变革类型：

技术变革，产品和服务变革，结构和体系变革，人员变革。

（2014简答题）

战略变革主要任务：

调整企业理念，企业战略重新定位，重新设计企业组织结构。

变革的支持者推进战略的步聚：

1,清晰了解变革和变革采取的措施；变革支持者应当拥护战略变革决策。

2,掌握变革；若变革激发矛盾应支持变革代理人，审议和监控变革进程，签署批准并保证公开变革。

3,嬴得关键部门管理人员的支持；变革支持者应当提供建议和信息和不再接受旧模式的依据。

4,督促各部门管理人员立即行动并给予其支持；部门管理人员应保证变革在其管理领域有效执行。

变革受到抵制的原因：

环境变化，生理变化，心理变化。

（2012简答题）

变革实现面临的障碍：

文化障碍，私人障碍。

（2012简答题）

克服变革阻力的策略：

变革的节奏，变革的管理方式，变革的范围。

（10综,12简,14简）

第二章战略分析

战略分析的分类（选择题常考）：

战略分析：

外部环境分析，内部环境分析（加一个内外环境结合分析工具：

SWOT分析）。

外部环境分析：

宏观环境分析，产业环境分析，竞争环境分析，国家竞争优势分析。

宏观环境分析工具：

PEST分析。

产业环境分析工具：

产品生命周期，五力竞争模型，成功关键因素分析。

竞争环境分析工具：

竞争对手分析，产业内的战略群组。

国家竞争优势分析工具：

钻石模型。

内部环境分析：

企业资源能与能力分析，价值链分析，业务组合分析。

企业资源能与能力分析：

企业资源分析，企业能力分析，企业核心能力分析。

价值链分析：

基本活动，支持性活动。

业务组合分析工具：

波仕顿矩阵分析，通用矩阵分析。

PEST分析：

政治和法律因素，经济因素，社会和文化因素，技术因素。

（12综,13简,14简：

考明细内容）

政治环境分析：

1，政局稳定状况，

2，政府行为对企业的影响。

3，执政党所持态度和推行的基本政策，以及政策连续性和稳定性。

4，各政治利益集团对企业活动产生影响。

法律环境分析：

1，保护企业，反对不正当竞争。

2，保护消费者。

3，保护员工。

4，保护公众权益免受不合理企业行为的损害。

经济环境：

1，社会经济结，

2，经济发展水平，

3，经济体制，

4，宏观经济政策，

5，当前经济状况，

6，其他一般经济条件。

社会和文化环境：

1，人口因素，

2，社会流动性，

3，消费心理，

4，生活方式变化，

5，文化传统，

6，价值观。

技术环境：

1，技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。

2，新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新市场。

3，技术进步可以创造竞争优势。

4，技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品生命周期。

5，新技术的发展使企业更多地关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长的问题。

产品生命周期：

导入期，成长期，成熟期，衰退期。

（10综,11综,12综：

考明细内容，在此不列，自行看）

产品生命周基理论的局限性：

1，各阶段持续时间随产业不同而不同，且究竟处于哪一个阶段难以区分。

2，产业增长并不总是呈“S”形。

3，公司可以通过产品创新和产品重新定位来影响增长曲线的形状。

4，每一阶段相联系的竞争属性随着产业不同而不同。

五力模型：

潜在进入者,替代品,买方,供方,产业竞争对手.（11综,13综,14简14综,15简：

考明细,在此不列）

潜在进入者威胁：

结构性障碍，行为性障碍。

7种具体结构性障碍：

规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，分销渠道，政府政策，其他优势。

归纳为3种主要进入障碍：

规模经济，现有企业对关键资源的控制，现有企业市场优势。

行为性障碍：

限制进入定价，进入对方领域。

替代品威胁：

直接替代品，间接替代品。

讨价还还价能力：

1，对方的集中程度或业务量大小，

2，产品差异化程度与资产专用性程度，

3，纵向一体化程度，信息掌握程度。

产业现有企业的竞争：

1，产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

2，产业发展缓慢。

3，顾客认为所有商品都是同质的。

4，产业存在过剩的生产能力。

5，产业进入障碍低而退出障碍高。

对付五种竞争力的战略：

1，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势超越竞争对手。

2，公司必必须识别在产业中哪一个细分市场，识别影响更小的竞争力，然后实施集中战略。

3，公司必须努力改变这五种竞争力，如通过建立战略联盟以减少讨价还价，阻止或减少潜在进入者威胁。

五力模型的局限性：

1，分析模型基本上静态的，但是现实中竞争环境始终在变化。

2，该模型能够确定行业的盈利能力，但不适用于非营利机构。

3，假设过于理想，只要运用五力模型，就可以制定企业战略来处理分析结果。

4，假设战略制定者可以了解整个行业的信息。

5，低估了企业与供应商客户或分销商，合资企业之间建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

6，对产业竞争力构成要素考虑不够全面，如互动互补作用力。

成功关键因素考虑内容：

1，顾客选择基础，

2，竞争成功所需的资源和能力，

3，持久竞争优势必须采取的措施。

竞争环境对手分析：

未来目标，假设，现行战略，能力。

产业内战略群组分析：

（14简,15简）

1，有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群体间的不同。

2，有助于了解各战略群组间的移动障碍。

3，有助于了解战略群组间企业竞争的主要着眼点。

4，利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

钻石模型四要素：

1，需求条件；

2，生产要素；

3，相关与支持性产业；

4，企业战略,企业结构,同业竞争。

企业资源分析：

有形资源，无形资源，人力资源。

竞争优势的企业资源判断标准：

稀缺性，不可模仿性，不可替代性，持久性。

资源的不可模仿性主要表现形式：

物理上的独特性，具有路径依赖性，具有因果含糊性，具有经济约束性。

企业能力分析：

研发能力，生产管理能力，营销能力，财务能力，组织管理能力。

营销能力：

产品竞争能力，销售活动能力，市场决策能力，

组织管理能力：

职能管理体系的分工，岗位责任，集权与分权情况，组织结构，管理层次和管理范围匹配。

企业的核心能力（14综）

核心能力3个关键测试：

对顾客的价值，竞争优势，难以模仿或复制。

核心能力识别方法：

功能分析，资源分析，过程或活动分析。

核心能力评价方法：

自我评价,产业内部比较，基准分析，成本驱动力和作业成本法，收集竞争对手的信息。

基准类型：

内部基准，竞争性基准，一般基准，过程或活动基准，顾客基准。

基准分析步聚/选择基准对象过程：

责任分配－确定潜在合作伙伴－交流－分析－实施－评价。

价值链分析基本活动：

内部后勤，外部后勤，生产经营，市场营销，服务。

价值链支持性活动：

采购，技术开发，人力资源管理，基础设施。

分离价值链活动基本原则：

1，具有不同的经济性，

2，对产品差异化产生很大的潜在影响，

3，在成本中所占比例很大或所占比例上升。

企业资源能力价值链分析明确内容：

1，确认支侍企业竞争优势的关键性活动。

2，明确价值链内各种活动之间的联系，

3，明确价值系统内各项活动之间的联系。

业务组合分析

波仕顿矩阵（10简,11简,12简,15综:

各业务明细自行看书）

波仕顿矩阵四象限：

明星业务，问题业务，现金牛业务，瘦狗业务.

波仕顿矩阵的运用：

1，发展－明星业务和可扭转的问题业务，

2，保持－现金牛业务，

3，收割－处境不佳的现金牛，没有发展前途的问题业务，瘦狗业务，

4，放弃－无利可图的瘦狗和问题业务。

波仕顿矩阵的贡献：

1，波仕顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用，是各种理论分析的依据。

2，将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了效果。

3，使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金，每个业务单位可以了解自已的位置和战略发展方向。

4，如果竞争对手也利用波仕顿分析，则可以帮助企业推断竞争对手对相业务的总体安排。

波仕顿矩阵的局限性：

1，企业要确定各业的市场增长率和相对市场占有率比较困难。

2，分析过于简单，两指标反映不全面，两个级位划分过粗。

3，暗含了企业的市场份额与投资回报是正比的假设，但在有些情况下是不成立或不全面的。

4，运用前提是资金是企业的主要资源，但通常重要资源还有技术和时间和人员创造力等。

5，在实际运用中有很多困难。

通用矩阵：

1，用综合指标来测算产业吸引力和企业竞争地位，这些指标在不同产业或不同企业的表现可能不一致，评价结果也会由于指标数分配的不准确而产生偏差。

2，分划较细，对于业务类型较多的多元化大公司必要性不大，且需要更多数据,方法比较繁杂,不易操作。

SWOT分析：

（09综）

内部条件：

优势S，劣势W，外部环境：

机会O，威胁T。

增长型战略SO，多元化战略ST，扭转战略WO，防御战略WT。

第三章战略选择

具体战略分类：

（09综，10综，11简，11综，14简，15简）

企业3个层次战略：

总体战略，业务单位战略，职能战略。

总体战略（公司层战略）：

发展战略，稳定战略，收缩战略。

发展战略：

一体化战略，密集型战略，多元化战略。

一体化战略：

纵向一体化，横向一体化。

密集型战略：

市场渗透，市场开发，产品开发。

多元化战略：