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纵向一体化战略

纵向一体化战略

纵向一体化战略（Verticalintegrationstrategy）

[隐藏]

1纵向一体化战略概述

2纵向一体化的优势

3纵向一体化战略的局限性

4纵向一体化战略应用分析

4.1案例一：

雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]

5参考文献

[编辑]纵向一体化战略概述

　　经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。

纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。

　　纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。

包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。

　　前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。

如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。

　　后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

　　纵向一体化的目的：

是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。

　　纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。

　　但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：

“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。

这已经表达，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。

我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域，这证实了戴维.怀特和斯达奇的观点。

　　纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生出了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透，伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建设。

[编辑]纵向一体化的优势

　　纵向一体化的优势在于：

　　1、带来经济性。

采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。

　　2、有助于开拓技术。

在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。

这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。

如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。

就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。

　　3、确保供给和需求。

纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。

也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。

当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。

　　4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。

如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：

为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。

因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

　　5、提高差异化能力。

纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。

（核心能力的保持）例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。

同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。

　　6、提高进入壁垒。

企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。

企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。

例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。

该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。

IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。

　　7、进入高回报产业。

企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。

在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。

　　8、防止被排斥。

如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。

因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。

因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。

[编辑]纵向一体化战略的局限性

　　纵向一体化战略的局限性在于：

　　1、带来风险。

纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。

由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。

　　2、代价昂贵。

纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。

产生这种情况的原因有很多。

例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。

如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。

再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。

反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。

因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。

　　3、不利于平衡。

纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。

价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。

对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。

如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。

　　4、需要不同的技能和管理能力。

尽管存在一个纵向关系，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。

熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。

例如，很多制造企业会发现，投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答来很多棘手的问题。

5、延长了时间。

后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。

如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏好，他们通常发现后向一体化，即进入零配件的生产领域是一件负担很重，因为这样做必须经常改模和重新改进设计，必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。

从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好。

世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线，但他们还是认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲，从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。

具体的，对纵向一体化战略的战略利益分析如下：

　　1，一体化的经济利益。

如果产量足以达到有效的规模经济，则最通常的纵向一体化战略利益是联合生产销售、采购、控制和其它经济领域内实现经济性。

（1）联合经营的经济。

通过技术上向区别的生产运作放在一起，企业又可能实现高效率。

（2）内部控制和协调经济。

如果企业是纵向一体化的，则安排、协调交货时间以及对紧急事件的反应的成本都可能降低。

对生产进度表、交货时间标与维修活动的更好控制会产生原材料的更稳定的供应和畅通无阻的交贷能力，这一切会提高企业的生产效率。

　　（3）信息经济。

一体化经营可以减少对收集某些类型的市场信息的总成本。

监控市场以及预测供给、需求与价格的固定成本可以由一体化企业的各个部分分摊，而在非一体化企业中将由各个实体承担。

　　（4）节约交易成本的经济。

通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本。

尽管内部交易过程中也常常要进行某些讨价还价，但其成本决不会接近市场交易成本。

这主要是因为内部交易不需要任何销售力量和市场营销或采购部门，也不需要支出广告促销费用。

　　（5）稳定经济关系。

由于上游与下游生产阶段都知道他们的采购和销售关系是稳定的，因而能够建立起彼此交往的更有效的专业化程式，而这在供应商或顾客是独立实体的情况下是行不通的。

同时，关系的稳定性将使上游企业可以微调自己的产品（质量、规格方面），以使其适合下游其企业的特殊要求，或者使下游单位对自身进行调节以更充分的适应上由单位的特点。

这种调节可以使上下游单位的配合跟为紧密，从而大大提高企业的整体效率。

　　2，开拓技术。

纵向一体化的另一个潜在利益是开拓技术。

在某些情况下，它提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会。

这种信息技术的获得对基础事业的开拓与发展非常重要。

　　3，确保供给和需求。

纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个产品输出渠道。

但是，一体化能保证的需求量以下游需求单位所能吸收上游单位的产量为限。

很明显，下游单位这样做的能力依赖于竞争条件对下游单位的影响。

如果下游单位的需求不旺，下游单位的销量也会很低，它对相应的内部供应商的产量需求也很低。

因此，一体化战略只能减少企业随意终止交易的不确定性。

　　虽然纵向整合能力能够减少供应和需求的不确定性，并且能够规避产品价格的浮动，但这并不意味着内部转移价格不反应市场变动。

在一个整合公司中，产品以转移价格从一个单位到另一个单位，而转移价格应反应市场价格，这样可以保证每一个单位可以正常管理它的业务。

　　4，抵消议价实力与投入成本扭曲。

如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时，供应商或顾客有较强的议价能力，且它的投资收益超过了资本的机会成本，那么，即使整合不会带来其它益处，企业也值得整合。

通过整合抵消议价实力不仅降低供应成本（通过后向整合），或者提高价格（前向整合），而且企业通过消除与具有很强的实力的供应商或者顾客所作的无价值的活动，使企业经营效率更高。

　　抵消议价实力的后向整合还有另一个潜在益处：

将提供投入的供应商的利润内部化能够表明这种投入的真实成本。

企业可以调整其最终产品的价格以提高整合前的两个实体的总利润。

企业可以通过改变下游单位的生产过程中所需的各类投入的组合来提高企业效率。

　　5，岐异化能力。

纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外的价值来改进本企业区别于其它企业的能力。

　　6，提高进入和移动壁垒。

与没有纵向一体化的企业相比，整合企业通过从项一体化可以得到某西战略优势，如较高的价格，较低的成本或较小的风险，从而提高了产业的进入壁垒。

没有时是纵向一体化的企业必须实施，否则就会面临劣势。

如果纵向一体化产生很大的规模经济或资本需求壁垒，强迫纵向一体化就会增加产业中的移动壁垒。

　　7，进入高回报产业。

有时，通过纵向一体化，企业可以提高它的总投资回报率。

如果考虑一体化的生产阶段，具有可以为企业提供大于资本机会成本的投资回报结构。

那么，即使一体化没有经济性，它也是有利的。

　　8，防止被封阻。

如果竞争者们是纵向一体化的企业，那么一体化就具有防御意义。

竞争者的广泛一体化能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客和零售机会。

在这种情况下，没有纵向一体化的企业面临着必须抢占剩余供应商和顾客的残酷局面。

因此，为了防御的目的，一个企业必须纵向一体化，否则，就会面临被封阻的处境。

　　□解束和外部寻源战略

　　近年来，一些垂直一体化的公司发现在价值链的很多阶段中同时进行经营存在很多负担，因而纷纷采取垂直解体（或者叫解束）战略。

解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。

在下列一些情况下，对价值链中原来进行厂内运作的部分进行外部寻源：

　　1，某项活动有外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。

　　2，该项活动对于公司获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空公司的核心能力、卓越能力、或者技术诀窍。

（对下列活动采取外部寻源让外部的专业公司来做已经是很常见的了：

维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。

）

　　3，这样做可以减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。

　　4，这样做能够简化公司的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。

　　5，这样做可以使一家公司能够将精力集中于核心业务。

　　一般情况下，同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大的供应商能力，可以抓住垂直一体化的优势，避免很多垂直一体化的劣势。

在过去的一些年头中，很多公司同供应商建立起来的关系都具有“臂及”这样一个特点（也就是说关系比较疏远），对于供应商供应的产品，公司往往签订合同并予以详细的说明。

虽然一家公司可能不断的同同一家供应商打交道，但我们并不能期望这种情况成为一般的情况；价格通常使公司确定向哪一个供应商定货的决定因素，而且各个公司会采取各种策略，充分利用供应商，最终获得最可能低的价格。

转换供应商对供应商产生的威胁是最主要的武器。

为了使这种威胁具有威慑力，各个公司更倾向于同多个供应商签订短期的合同，而不是同一个供应商签订长期的合同，其目的在于加剧供应商之间的竞争。

如今，这种做法被抛弃了，受欢迎的做法是：

同较少数的有着强大能力的供应商打交道，这些强大的供应商被公司当作战略合作的伙伴。

同关键的供应商所建立起来的合作伙伴关系和联盟关系正在取代单纯的以价格为导向的合同关系。

越来越多的公司同供应商进行紧密合作，协调相关的价值链活动，建立重要的能力。

　　□一体化战略的模式

　　1，后向一体化。

它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料，外购供应根不上或成本过高，影响企业的进一步发展。

在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。

　　2，前向一体化。

从物资的移动角度看，就是朝与后向一体化相反的方向发展。

一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料，半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。

　　3，水平一体化。

它是指企业意兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。