精益生产九大控制法.docx

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精益生产九大控制法

中国式精益管理:

三九控制法

第一讲  约束出效率

根据多年带领100多号老师配合300多家有名企业几万名的管理人员，我最终总结出了九大管理方法。

这九大管理方法是前后有因果关系，并且覆盖了管理当中的人和事两个方面。

这九大管理方法分别是限制选择法、横向控制法、三要素法、分段控制法、数据流动法、稽核控制法、自我修炼法、全员主角法和持续种因法。

其中前六个方法主要是针对企业内部管理的事物而言，而后三种是针对企业内部人员管理而言。

三九控制法是在企业中管理工具的技术、方法，而不是固定的工具和模式。

它是一种管理思想、方法，再结合企业实际制造管理工具。

管理做到一定的程度则可以达到融会贯通而不需要做对事和对人的区分，然而大部分的管理人员本身，尤其是很多企业的中基层管理人则做不到对事对人的管理都能做的很好。

有些管理人员有可能在管事方面非常擅长，然而一旦到人际关系方面则可能将人际关系处理的一团糟，这一类人主要以车间的人、以中基层为主；还有一类人在处理人际关系方面很优秀，可以将周围的人团结的其乐融融，然而一旦处理起事情，却很可能让人失望。

既然企业内部大致分为这两类人，那么就针对这两类人而做出相对应的人和事的管理方法。

一、限制选择法

限制选择法是整个九大管理方法的基础方法，也是管事的六个方法的核心思想。

限制选择法饱含着对现代管理的理解。

贪图方便是企业顽症。

很多人不爱按程序做事，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。

而限制选择法主张人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。

要做好这些就需要采用约束出效率的原理，采用限制选择法。

限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效的控制。

在现代管理中有很多思想，其中有一个很有名的思想叫以人为本。

而究竟什么叫做以人为本却需要大家重新思考。

当管理者说要以人为本时，被管理者通常是掌声不断，在他们的理解是以人为本意味着不以赚钱为本，而是以自己以人员为本。

【案例】

如今网上流传着这样一个概念，认为我们骂曹操颂刘备都已经好几百年，但是事实上却是口是心非的人们都在学曹操，虽然个个都在骂曹操，都在恨曹操，却也在学习曹操；而刘皇叔这个仁义之君却无人学习，并且还出了扶不上墙的阿斗这么句话，要知道阿斗就是刘备的儿子。

我们崇尚的却从来不学，我们鄙视的却偷偷的在学。

咱们崇尚的就一定是好的吗，喊得口号就一定是执行的吗？

事实上是否。

以人为本也如同案例中一样，每个企业都在喊以人为本然而每个企业都在催着员工干活。

理论上没有人敢推翻以人为本的概念而说以钱为本。

其实根源在于人们错误的理解了以人为本的概念。

我们认为以人为本是让所有的人整天开心快乐，让所有人的收入大幅增加，然而以人为本的真正含义应该是以最大限度的开发人的价值。

以人为本是以最大限度的发挥人的价值而不是让每一个人都能做到每分钟都能开心。

没有一个企业可以做到让所有的员工都开心。

除了最大程度的发挥人的价值之外，以人为本的第二层含义就是要做到尽可能的共享。

如何做到发挥最大的价值说的更透彻则是如何获得高效率

【案例】

现在的企业效率低，低到的程度甚至是人均产值近万还能生存。

如果一个企业的厂房、设备的拆旧、材料的应用以及人工的工资才达到人均产值万元，甚至低于万元，真的可以说明企业效率很低。

最近一些企业特别有些行业利润直线下降，如家具行业，前几年家具行业号称中国仅存的几个暴力行业之一，它的纯利润可达到30%、40%，然而去年的纯利润还不到19%，今年更是很多家具企业开始大面积撤资亏损。

很多的企业都会谈到关于积极性的问题。

关于这个内容有两种观点。

一种是张扬的，调动人的积极性；一种是压抑的，限制人的积极性而使之有规则。

1．反积极性

反积极性不仅在企业各处可见，并且一旦提到约束出效率很多人都会认为如果约束则什么都不做，不可能提高效率。

【案例】

很多的企业表面上在提调动员工积极性，而实质上是反积极性。

有一个工厂，明明员工可以做100个计件可是最后却做了80个，为什么呢？

因为一旦员工做到了100个，当月的工资肯定就多了20个的工资，然而作为领导人你会觉得这个员工现在工资已经2000，再让他做的多工资就要提升到3000或者4000，怎么可以让员工挣这么多的钱？

于是开始下调工资。

而对于员工而言，自己拼了命的工作结果却工资下调，还是不要努力的工作为好。

那么当然员工也不会愿意拼了命的去工作。

这就是反积极性的表现。

2.员工的积极性不可靠

【案例】

如今的“80后”、“90后”已经不再是当初的60年代的人们认为活着干活才是有意义。

对于80后的这些人的观念里活着意味着要幸福，如果连幸福都谈不上，努力赚钱也没有意义。

因此仅仅拿积极性来支撑一个企业是完全不够的，毕竟积极性是一种情绪的支撑，一旦和家人有了矛盾，活着是在生活琐事上有什么不高兴，积极性就如同气球一样轻轻一碰就破灭。

3.领导人自己没有积极性

企业内只做不管是一个很普遍的现象，每个人都在做事，做完就算完成了任务。

至于是否做到位好不好却无人问津，这也导致了很多的管理活动都起不了真正的作用。

不要认为只要员工有积极性就可以发展一个企业，工厂是一个连续的过程，所有人都将工作做完以后等着领导人指挥时却由于领导人没有交代下一步的工序而停滞。

二、约束怎样出效率

在压抑的方面，企业很需要培养一种按规定做事而不是努力做事的精神。

不按照规定做事即使再努力也不好，日本的生产管理追求准时生产。

中国的很多企业也开始追求精益生产，精益生产需要员工的职业化水平得到提高。

职业化并不是指员工的专业能力，职业化即意味着按规定做事的习惯，让企业走精确效益之路。

真正的职业化管理首先是从员工的职业化素养培训开始。

【案例1】

压抑积极性

整体效率并不是个体效率的简单相加。

它事实上是一种无规矩不成方圆这个概念的另一个阐述。

开车的人都可以理解在不塞车的情况下过红绿灯可以慢悠悠的，然而一旦看到前面要赛车的时候，过红绿灯的积极性则空前的高，每个人都想很快的冲过去。

然而没有秩序的积极性加起来的效率却是0，因为如果每个人都可以耐心点，没有那么高的积极性反而会使效率更高。

【案例2】

军队的高效法

军队是效率最高的团队这一点是毋庸置疑的。

如果将一个企业的员工和军队的军人进行比赛，那么军队肯定赢。

如果是集体跑步，一声哨响，军队往一个地方跑，而企业一般的都会各自跑各自的。

即使是分开跑，军队也是安排好的按照规定做的。

在军队中，新兵最烦的不是打枪，而是操练中的正步走。

因为这个操练就是去掉随意性，让走就走，让停就停，最后训练到新兵没有脾气，即没有个人的意见而是服从一个团队。

这也是新兵训练的核心内容，所有的团队都是从限制人的随意性开始再去调动人的积极性。

然而只靠积极性去维持一个企业也是不可能的，企业还需要其他的途径。

第二讲  纵向管人横向管事（上）

一、横向控制法

横向控制法是限制选择法的一个延伸，如何提高效率真正的充分发挥人的价值？

只靠领导做管理时多数企业的管理现状。

但领导做管理往往粗而不细。

如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程的推动是横向控制法要解决的核心问题。

横向控制法采用的是纵向管人，横向管事的原理。

控制的要点是自我管理容易放纵，而领导管理又容易粗而不细，因此利用横向管理法使做管分离，相互制约，细节到位。

对于这一横向控制法，领导式管理企业不想约束人，不想规定人和不想限制人是不真实的，然而如何约束，如何规定限制却需要引导。

【案例】

一个浙江的老板总是拖延他的客户的交期，他的准时出货率最高只能达到20%。

因此他的客户就有一次告诉他说：

“其实你这样总是延误我也没有办法，所以下订单的时候，明明是30天要，也会说成是20天，因为如果真的说30天，则很可能拖到40天或50天。

所以请告诉我你大概会延长多久，让我心中有数。

或者你直接告诉我我的订单现在究竟在哪个车间工序上做，大概什么时候能得到你的产品。

”

很多的管理人其实自己也不知道究竟在哪个工序，只知道安排给哪个经理了，下面再一层一层的安排。

横向控制法就是针对领导式管理而言的。

做管理不能总是依赖于一层层的领导式管理，而是要依赖于利用流程化管理。

正如同社会不仅仅需要领导来管理，也需要群众监督一样，企业管理不能只依赖领导人，如果可以则需要采取流程化管理。

【案例】

很多经管人会说自己的企业做了很多流程，甚至有好几套流程。

请了A经理他会做一套流程，请了B经理，他又会做一个不同的流程，到处都是流程，企业还没有开始流程管理如何可以做领导式管理？

然而流程和流程文件不是一回事，流程管理和流程文件也不是一回事。

企业里现在做的流程文件并不是流程管理的核心。

因为企业里的流程文件是死的，而人是活的，企业的流程文件并不能管理员工；有些企业不做流程文件，但是仅仅靠几个领导天天盯着企业其实也作用不大，因为他们忘了管理的本质是人跟人打交道而不是人做文件，再让人跟文件打交道。

流程管理也是人管人，也需要文件，需要动作需要制度，但是它并不是寄托于制度或者人或文件，并且它减少了对领导的依赖。

【案例】

流程式管理和领导式管理

在很多的小企业里，他们的生产安排包括物料的请购都是厂长完成。

车间内的某条工序该做什么，物料该买多少等都需要厂长去做，厂长需要抓住方方面面，这属于领导式管理。

领导式管理导致了即使这个厂长做的很不好，也没有办法辞退。

因为一旦撤职这个领导人，下面的事情就没有人可以接着做，甚至厂长下面的车间主任都会反抗。

【案例】

海尔公司的张瑞敏早在三年前就已经有1000多个亿，然而每个星期他还是要去他的海尔大学的一个阶梯教室面对他的中高层管理人员。

并不是说将一套文件给公司就足够了。

任何一个企业的领导人都不要奢望做出一套文件后交给下面的员工就可以做好企业。

【案例】

一个企业的领导人总是少于它的工人，如果一个企业里有1000多个工人，企业就不得不找些帮手，三个副总，二个总监，再找厂长，经理等。

对于厂长而言，他也没法控制住这1000多个工人，因此也招来一些经理。

对于企业的头而言，他首先要控制住的不是那1000多个工人，而是这些总监、厂长、经理等人。

然而以少胜多的战争是很难打赢的，这也就导致了领导式管理经常出问题。

面对这种上下级管理所出的问题，则需要采用横向管理方法即横向控制法也就是流程管理。

如果是流程式管理，则需要首先建立计划部，计划部意味着可以做计划和物控。

一个企业需要靠职能部门去管理而不是某一个人，计划部门和采购部门是平级的达成横向管理。

而且厂长如果想让员工提高效率就需要不断给下面造成压力形成矛盾，于是没有了凝聚力。

因此要有企划部下生产任务和采购任务。

第三讲  纵向管人横向管事（下）

横向控制法的第一个内容就是要发挥职能部门的作用，起到管理的效果。

一个工厂的生产管理的好坏直接取决于这个工厂的计划部运作的好坏与否。

做管理首先要管住事情然后再去管住做事情的人，在建立强化计划部的时候，首先要规定计划部做什么，生产部和采购部怎么配合，要树立计划部的权威；另外一个部门是品质部，品质部的管理也是横向管理，品质部跟采购部也是横向的关系。

对于管理者而言，要学会做横向管理，让原本没有上下级关系的部门产生管理和被管理的关系。

然而当今的现状是很多的企业职能部门太弱，计划部起不到作用，品管部和人事部也不能起到作用。

很多领导人不相信这些管理部门所起的作用而自己亲为也是让这些部门发挥不到作用的一个原因。

如何发挥计划部的作用？

职能部门因为跟被管理部门是平级关系，就只能管被管理部门的事情而不是人。

生产部门职能给相应的部门下达生产任务；同理，计划部可以督促采购部的采购员。

第二个关键部门是稽核部，稽核部抓住执行力。

稽核部和其他部门也是平级的，虽然它可以查生产部、采购部甚至计