管理人员季度工作小结.docx
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管理人员季度工作小结
管理人员季度工作小结
管理人员季度工作小结
岁月如箭，光阴如梭。
弹指一挥间，三月时光匆匆而过。
驻步回望，依稀昨日如眼前……
在祥基电器的三个月里，我主要做了以下几个方面的工作:
（一）
从零起点开始，积极.主动了解祥基公司的历史，了解祥基公司“做百年企业”的开展目标及“荟萃全球经典品质.科技打造祥基公司”的效劳宗旨。
认真阅读了几本书籍：
即“祥基电器”宣传手册.“壁挂炉效劳手册”.“卡洛力宣传手册”等，并在此根底上，掌握生产方案控制程序.产品销售工作程序.产品维修工作程序.零部件.外协件采购工作程序等，自觉查询.总结年初以来壁挂炉受订统计及重要客户建档，全面阅读有关OEM客户的所有.协议，使自己在最短的时间内完全进入角色，成为领导的得力助手。
（二）
按时参加公司举办的内部，努力提高自身素养。
对领导安排的各项工作，不管是份内还是份外，都认真对待，并争取在最短的时间内保质.保量完成。
在工作间隙，经常深入整机车间.热交换器车间.燃烧器车间.采购部.财务部.仓库办公室等相关车间.部门，虚心向公司内每一个管理.请教业务知识，使个人的工作能力和业务知识在短时间内迅速提升。
从入司起至今，在领导和同事的帮助下，我认识并掌握了壁挂炉各零部件的编码及装配流程，独立下受订单四十多份。
在日常工作中，“始终以客户利益为根本利益，想客户所想，急客户所急”，自觉打印报价单，主动追踪排产单.制令单.入库单.销货单.开具发票等，竭尽所能协调好几个部门之间的工作关系，深得客户及同事好评，使公司与客户之间处于相互支持.相互信赖的工作气氛，从而更利于公司今后的长足开展。
（三）
在领导出guo考察期间，自加压力，积极.主动地同客户沟通，敢于承当责任，敢于作批评与自我批评。
三番五次，不厌其烦地答复客户的咨询，在坚持原那么的根底上，尽力满足客户的正当要求。
定期清收已出货欠款时，尽量做到口气温和，入情入理，让客户心服口服；销货之前催要定金时，努力做到语气委婉，求得客户的理解和支持。
在接到客户的投诉后，心平气和耐心听取，尽可能换位思考，从而与客户达成共识，使客户真正感受到祥基公司工作人员对他们的尊重.理解，从而心甘情愿地同我们建立长期合作的关系。
当然，在这三个月中，我也存在很多缺乏。
这缺乏总结起来，主要表现在三个方面：
（一）
对壁挂炉基准款的掌握还不太熟练，在ERP中BOM审单时很慢，对涉及技术方面的知识和各基准款的工作原理更是一知半解。
对所有OEM客户的真实情况了解得还不够详细；对所有壁挂炉零配件的用途还不是十分熟悉。
（二）
对各部门之间工作上有时存在的问题碍于情面不好意思指出来，客户催要产品时就着急.上火，免不了和同事闹矛盾，事后又十分懊悔，只好主动抱歉。
今后在工作中要特别注意这一点，尽量做到统筹兼顾，生产.客户两照顾。
（三）
要继续抽空学习《燃气热水器》和《Core1DRAW12》两本教程，尽量提升自己的业务知识，这样工作起来才不至于因手忙脚乱而出错。
最后，在下一季度的工作中，我将一如既往地做好自己的本职工作，并在此根底上提升个人的业务技能。
“没有最好，只有更好”，向新老同事虚心请教。
一丝不苟.保质保量完成领导交给的份内份外业务，用实际行动证明：
作为一个共-产-党人先锋模范.带动作用！
销售经理销售季度工作总结xx-09-0321:
56|#2楼
一、销售业绩回忆及分析：
（一）业绩回忆：
1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。
（具体数据见相关部门统计）
3、市场遗留问题根本解决。
市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的根底。
（二）业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。
虽然曾一度被人背后嘲笑，但“有效就是硬道理”！
我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济鼓励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原那么，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，局部客户选择方面存在一定失误！
②销售人员的心态以及公司存在薪资，均存在“急功近利”状况。
销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久开展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的.品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回忆和分析：
（一）费用回忆：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。
（具体数据见相关部门的统计）
2、人员费用的固定风险降低，根本扼制了资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力本钱降低，剩余价值提升。
（具体数据见相关部门的统计）
（二）费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回忆及分析：
（一）团队建设业绩回忆：
1、销售人员的“放牧式”现象根本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，根本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
（二）团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？
做得怎样？
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决方法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的方法。
同时树立了销售人员的责任心[自.ahsrst.]，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。
“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④局部人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。
⑤局部人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。
所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映：
被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。
因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原那么不能坚持，等于一纸空文。
四、内部管理运作的回忆及分析：
（一）运作回忆：
1、根本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步标准了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于标准化。
5、客户档案根本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的气氛。
（二）存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。
一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。
停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：
一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。
从而成为真正的经营。
管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。
每次放枪，都应当检查结果
，以便于不断调整而尽量到达最高目标准确度。
而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。
所以目标的命中率可想而知！
所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以到达最高管理实效！
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。
本意没错，老板才是最终决策者！
但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：
一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板分解、承当责任。
所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。
否那么的话，做好人做恶人的都是老板！
——例如，某客户要申请某项支持，假设公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！
假设由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！
正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。
如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！
既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！
另外老板“一笔签”绝对正确！
——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！
而且，从管理的角度来分析公司的管理。
《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“A”形状）。
管理的扁
平化，适合小的组织。
当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！
就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用！
老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地
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