人力资源的定义跟特征.docx

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人力资源的定义跟特征

人力资源的定义与特征

人力资源的定义与特征

人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。

人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。

人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。

人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。

人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用。

人力资源的特征有四点：

1.人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人力资源的加工创造才会产生价值；

2.人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富；

3.人力资源是一种战略性资源；

4.人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称

人力资源管理与人事管理的区别

      一、观念的区别.人事管理将人视为“工具”，而人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。

资源有两种状态，一种是产生，这是人事管理所包含的重要内容，另一种是开发，这是人事管理所没有或者不具备的职能。

而这才是人力资源管理的核心。

在现代企业制度中，什么才是企业的核心竞争力——是人才。

只有人才才具有不可替代的、不能复制的优势。

企业人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。

这在许多的外资企业中可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。

关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。

二、管理重心的转移.人事管理以“事”和“物”为核心，而人力资源管理以“人”为核心。

这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是人事管理部门重点的管理手段。

而“人”呢？

我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。

如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。

人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。

所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。

三、        管理视野和内容上的区别.“人事管理功能是招募新人，填补空缺。

而人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。

从这个方面来讲，人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不仅要具备人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。

就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数人都是人事管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行人力资源管理几乎是不可能完成的。

所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。

四、        管理组织上的区别.人力资源管理要打破过去的人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。

实际上，我觉得人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。

这样也符合人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。

人力资源部门主要职能：

1、负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。

2、负责公司员工的招聘和调配。

3、负责建立干部的工作业绩档案，组织对干部进行绩效评估的工作。

4、负责公司就业规则、分配制度的制定与修改。

5、公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理。

6、建立人员、技术、信息管理档案。

7、做好员工的考勤管理工作，检查各部门对公司考勤管理执行情况。

8、负责临时工、外协工的录用、聘用及解聘的管理工作。

9、负责员工培训工作，做好岗前、素质、专业培训。

10、负责处理劳务纠纷。

11、完成领导交办的其他工作。

人力资源规划的5个主要目标

1、是要防止人员配置过剩或不足。

2、是要保证组织在适当时间、地点有适当数量的且具有必备技能的员工。

3、是要确保组织对外部环境变化做出及时并且适当的反应。

4、是为组织的人力资源活动提供方向和工作思路。

5、是将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。

工作分析（JobAnalysis）又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。

工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。

职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

工作分析的内容

工作分析由两大部分组成：

工作描述和工作说明书。

工作描述

工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：

1、职位名称。

指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。

2、工作活动和工作程序。

包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。

3、工作条件和物理环境。

包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。

4.社会环境。

包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。

5、聘用条件。

包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。

工作说明书

工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。

主要包括以下几个方面：

1、一般要求。

主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。

2、生理要求。

主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。

3、心理要求。

主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。

从中可以看出，工作分析是包括对工作所承担的职责进行分析的。

对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。

比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。

对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。

一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。

对比效应也是评定中难以消除的问题。

好在这种误差会随着时间的推移而积累有关员工绩效的更多信息而消失。

绩效的定义从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

绩效考核的主体。

考核人（上级领导）；被考核人（员工）；考核流程组织（人力资源）；数据集成部门（财务、信息、监察）

绩效反馈应该注意的问题。

应该用良好的沟通可以解决工作中的问题，对于管理者来说更是如此。

绩效考核是衡量员工工作表现的标准，华恒智信在多年的人力资源咨询实践中发现。

优秀的管理者很注重对员工绩效的反馈。

同时，华恒智信总结了做好绩效反馈的基本要点：

首先，要选择恰当的时间，反馈要及时，这样才能及时发现并解决问题。

其次，要提前做好准备，明确问题的重点。

做到有的放矢。

最后就是实施了，当然在反馈时要做到就事论事。

什么是薪酬管理。

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

　　薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

　　薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

　　薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

　　薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

　　薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

影响薪酬设定的因素是多方面的，这些因素可以分为内部因素和外部因素两种。

（一）内部因素

影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面：

1.企业的经营性质与内容。

在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。

这两种类型企业的薪酬策略必定不同。

2.企业的组织文化。

组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。

3.企业的支付能力。

经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。

这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其它诸多因素。

4.员工。

通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工一出现这种行为时，就给予该员工以奖励。

因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。

另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。

薪酬曲线。

薪酬曲线是各职位的市场薪酬水平和内部岗位等级之间的关系曲线，一般是一条凹形抛物线。

x坐标代表内部职位评价点数，y坐标代表市场中该职位的平均薪酬水平。

一般说来，薪酬调查的结果和岗位评估的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是说由市场薪酬水平和职位等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围

员工培训方法

1．讲授法 

讲授法也称课堂演讲法，即由教师对