金矿读书心得6篇.docx

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金矿读书心得6篇

金矿读书心得精选6篇

　　《金矿》一书讲述了一个临近破产的公司，如何通过一系列精益管理转亏为盈的故事。

整本书通过故事形式，详细阐述了作者父亲如何进展精益改善、数据图表分析等。

读完后感觉自己也亲身参与了这场改革下面是收集的金矿读书心得，欢迎阅读。

　　《金矿》是一本非常好的关于介绍精益管理的书籍，书以作者自己经历的一个以精益管理来帮助他的朋友的公司走出困境的故事来全面的阐述了精益管理的概念和实际的运用。

在书中我学到了很多东西，书上的内容再结合我自己的工作经历，我也产生了很多感触。

在以前工作中，我不知道领导为什么交代自己要反复统计各工序的标准工时并力求准确；在进展矿山厂房工艺图设计和图纸绘制时我不理解为什么领导会对物流的一点顺畅而要求反复修改图纸；也不知道控制库存在一个企业中是如何重要等等。

在读完《金矿》这本书后，我才有了比较清晰的认识。

　　在书中我学习到精益管理的核心主要是：

a、现场开掘并解决问题；b、将质量建立在产品设计制造过程中；c、持续改善。

　　现场开掘并解决问题。

在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价就越高。

所以我们必须学会现场开掘并解决问题，开掘问题时我们可以先找出生产的每个步骤中可能出现的问题，并将它们分等级，计算出每100万件产品中的缺陷率，这样就能清楚比较容易出现问题每个步骤。

同时必须要让员工了解出现缺陷的原因，并讨论问题出现之后对其他生产步骤的影响，这样员工就会对缺陷有比较清晰的认识，及早发现缺陷。

　　质量应建立在产品设计制造过程中。

质量是不能通过检验来提高的，我们只能通过检验将不合格品找出来。

当出现一件产品有缺陷的时候，这个缺陷其实早已在设计或生产途中被埋进产品里了。

所以在我们要提高产品质量就必须在产品设计制造过程中着手。

　　持续改善。

在工作中我们要有意识的关注两个方面：

a、产品的质量；b、所有不能增加价值的工作都会反映到产品的本钱中去。

其中关注产品的质量很好理解，但我们对于“不能增加价值的工作都会反映到产品的本钱中去”却缺少足够的意识。

首先，在工作中我们时常感慨我们的工作效率不高，老是不能及时完成工作任务，在读了《金矿》这本书后我才理解任何没有增加产品价值的工作都是浪费，

　　提升工作效率的方法就是将那些不必要的浪费转化为必要的工作。

其次，产品利润＝价格－本钱，既要让产品畅销（适宜的价格），又要能够赚取利润，我们就必须寻找各种方法来降低本钱，但降低本钱不能影响质量，因此我们必须消除浪费。

所以精益管理中持续改善的中心就是消除浪费。

　　在工作中，接触和体会“精益管理，挖掘利润”这8个字的人并不为少数，但在实际的执行过程中，却往往勉为其难。

很多曾经想要尝试“精益管理”的人，都认为这是一个知其然而不易入门的严峻挑战。

这本书那么深刻剖析了主要是因为“人”的问题：

一个企业的成功与否全靠人：

迫使成功的是人，阻碍成功的也是人，扫除障碍的还是靠人，一切与人分不开。

一个企业的佼佼者，必然会想方法激活员工的斗志，带着大家认识危机，承受改变、持续改善，不断找回车间里遍地的黄金。

纵观全书，无论是思想还是操作，每一步的执行都是不断地细节化。

例如，保持现场的清洁和摆放物品的位置，常问问“五个为什么”，精细操作会带来意想不到的收获，细致思考会带来重大的变革，到达事半功倍。

金矿就在我们的身边，在我们的手中。

如果我们用每一个思考的细胞发现每一处细小的问题，用永不放弃的态度去解决问题，为我准备好我想要的东西，在我需要的地方提供价值，在我需要的时候提供价值，在解决问题的时候减少我的决策选择，那我们一定会走在竞争者的前面。

　　我把“精益”当作是一次长征，一个永无止境的改善过程，在这个过程中，唯有脚踏实地地去发现问题，并且解决问题，才算是真正理解了“精益”的精华。

当你开始思考时，能力就可以无限提升，当你开始细致工作时，细节可以精致成奇迹！

　　一直以来，也可以说是在我们大部分看来，5S我们都很清楚，也很熟悉，其实这都是我们大家自以为是的心理导致我们都没有更进一步的去了解，没有去很好的推行5S。

对即将要给别人进展5S培训的我也是一样，一直以为很懂5S，可是呢，例如说吧：

就如书中说到的清扫，很多人会混淆，我也混淆了，书中说说清扫不仅仅是简单的清扫车间，它其实是重在维护。

我想这点很多人都不会想到吧。

就看我们的5S培训也是不尽人意，培训似乎成了我们急着完成的任务一样，就那么个ppt讲完了就了事了，也从像书中迈克的父亲那样一步一步以各种我们生活中的小事情讲解5S的内容，把整个5S形容的很透彻，通俗易懂，一看就知道下一步将要做什么，给大家讲解完后制定一系列的推进日程表，工具之类用到我们的现场，让全员参与，员工很能容易承受。

　　第二点：

精益生产的推进最好是现场标准到一定程度时推行，而且精益生产需要大量的培训（包括七大浪费、IE、看板管理、标准化作业、价值流图、甚至TPM）。

一开始我真的对精益生产很陌生，同事跟我说了很多相关的内容也是似懂非懂，当看完这本书时才明白原来是这么回事，我想书中提到的问题，种种工具都是在过去工作中大家天天面对的，当看过此书的管理层人员我想都会感慨，如果早些看倒这本书的话，一定可以少走不少的捷径。

　　在书里说到，当今精益已经被许多不同的企业在广泛的使用，其成效也得到了充分的认证。

以丰田汽车为代表的公司，一方面赢得了创记录的高利润，另一方面也奠定了良好的未来开展根底。

在这些成功的领导者的表现出激情和自信的同时，很多曾经尝试过精益管理的人却认为执行精益生产是一个令人气馁，知其然而不易入门的严峻挑战。

　　《金矿》描述了一个面临破产的企业如何转亏为赢，这家企业即拥有技术的优势，又拥有市场的优势但却陷入了财务困境，经历丰富的精益专家帮助这家企业建立了一套有社会竞争力的生产运作系统，通过不断的改善，提高竞争力，消除浪费，大幅度的提高了生产效率和产品质量，库存很快变为流动资金。

　　书中重点谈到人的参与，本书坦白的分析了人性的问题，一个企业的成功与否全靠人，迫使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍的还是靠人，一切与人分不开，一个企业的佼佼者，必然会想方法激活员工的斗志，带着大家认识危机，承受改变、持续改善，不断找回车间里遍地的黄金。

弗雷迪、伯乐和迈克、伯乐写这本书就是为了帮助我们消除“精益管理”的困惑，本书以小说的形式把整个故事情节用精益理念来对它介绍，很多事例处处证明只要你思考，能力就能无限的提高，永不放弃是精益的一个特征。

　　本书共分十个部分：

　　由利润第一，现金为王金子滚滚流节拍时间标准化操万事皆在人拉动生产看板系统现场态度

　　均衡生产持续改善，十部分从最开始一步一步阐述了整个开展精益生产的整个过程，我相信生产层面的管理人员看完后将会又是另外的一种挑战，会确定方向，朝着精益道路进攻，带着自己的团队突破重围，消除浪费，使车间转型成为一个以丰田为模式的精益生产管理模式。

精益整个生产模式以降低本钱，提高质量和生产效益为主，书中说到降低本钱的前提要经过改善的步骤，提高质量减少返工，提高生产效率从而来降低库存，这样才真正的降低本钱，这就是书中所提到的“大田耐一”所提出生产理念“OH.ON”理论，在第一节就直截了当的指出了我们企业的命脉——现金。

在“金子滚滚流”里，“大田耐一”这样一个生产理念“OH.ON”，来提高生产效率。

如：

当管理者拥有100个工人资源，能够很顺畅的完成某项生产的时候，大田耐一就会调走10%的工人，他希望管理者能够在90%资源的情况下，仍然顺利的完成工作。

当然在此时管理上会遇到一些问题，当他们完成了新的目标后，大田耐一又跑过来说“我现在要调走10%的工人”这个时候操作员就会叫起来“OH.ON”。

这个方式在他用来可行，我相信

　　如果我们车间要推行精益生产的话，“大田耐一”这样一个生产理念“OH.ON”将是我们所以学习的很有用的理论。

在降低人员的情况下，完成某项工作应该是最经济、最实惠的本钱了。

书中详细的重申了我们在现实工作中的七大浪费、如何学会解决面临的问题、怎样拉动生产、如何坚持持续改善等等。

这也是贯穿全书的主题思想，给我留下的不仅仅是书中的提示和传导，留给我的是一笔比〈金矿〉更丰厚的财富，他让我在工作中不断提升自己的管理理念，不断挖掘我们企业沉积的弊病。

另外，本书中还提到拉动生产和看板管理是精益生产中不可缺少的重要手段，在我之前的公司里，我只理解到看板只用来做简单的信息之类的事情，却不知道其中的重要性，在丰田生产线上，看板是传递生产信息的一种手段，是将信息和物流相结合在一起的完美方式，来到中央空调，在陆工的一再带动下，当自己亲自来搞看板管理时，我们才开始重视看板的重要性。

　　在今天的员工座谈会中，看板管理我也深有体会，看板的作用不仅仅在我们工作中得到了很好的沟通，在我们关心员工的生活安康方面，我们也可以通过看板给予更多的知识让大家对生活安康方面的了解，从而让员工了解到除了工作之余，我们更多的要关心自己的安康问题。

这也是我们综合模块接下来要重点做的。

最后，我听过，也看过很多看过精益生产和在搞精益生产的前辈们说过这样一句话：

“精益是一次长征，一个永无止境的改善过程，要能脚踏实地发现问题，并顺利的解决问题，“只有更好、没有最好”是精益的另一种诠释，惟有切实的把握这一点，才能真正理解精益的精华。

”说的很实在，所以我也引用这句话作为我读完该书后的心得做最后的结尾。

　　《金矿》讲述了一个简单的故事：

一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。

危难之际，企业请来一位经历丰富的精益专家。

专家来到现场，发现了问题，并建议企业尽快建立精益生产运作系统。

通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安作者弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了“用小说形式阐述管理思想”，充分展示了“贴近客户、善待员工、低本钱、零缺陷”的精益制造文化。

　　在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对“生产浪费”展开过对话。

父亲说：

“浪费可分为7种类型：

过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。

”想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购置，因此，父亲建议“应该请咨询参谋来帮助你们系统性地减少浪费”。

　　正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。

例如，为了控制本钱、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。

这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。

“只有使无效劳动（浪费）为0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。

丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。

”“精益管理”坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金本钱；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以沉着返修，而放松了对“零返修率”的追求。

因此，企业只要把提高效率与降低本钱结合起来，才有意义。

为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

　　什么是精益管理？

精益管理源于精益生产。

说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的效劳。

总的目的是减少浪费，提高利润。

例如，书中第3章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。

它的作用就是：

对生产