履约能力主要指履行经济合同的实际能力.docx

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履约能力主要指履行经济合同的实际能力

履约能力主要指履行经济合同的实际能力。

针对建设工程施工合同文本，履约能力主要是就合同承包范围内的工作、按照合同价款对建筑施工合同中工期、质量的履行能力。

对于施工企业，履约能力则全面体现为企业在工期、质量、安全文明施工、商务、和服务方面的综合管理能力。

由于建筑市场竞争的加剧，新的总承包企业、专业施工企业队伍日益壮大，

建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，这种形势将促使企业更加专注于提升核心竞争力，充分利用有效率的资源，增强竞争力、降低成本、提高利润。

高、大、特、深等高科技含量工程的不断涌现，促使大型建设单位与建筑企业强强联合的产生，大型建筑企业的竞争也就更加集中在质量的竞争和速度的竞争，如何在建筑工程项目管理中做好管理工作，提高履约能力，对于确保企业可持续发展、提高行业内声誉有着至关重要的意义。

一、项目履约能力表现为执行力

就具体施工项目而言，合同条件一旦确定，履约能力的强弱更多的体现在项目部的执行力。

施工速度快、质量好的项目，往往是项目团队的执行力也很强。

对于前期履约效果不尽人意的项目，通过调整执行力弱的项目班子，对于提升项目履约能力的效果远比增加投入等方法更有效。

造成项目执行力不够的原因主要有几点：

（1）目标及指令不明确，造成员工无法把握执行尺度；

（2）规章制度的传达不到位，职工工作无据可依；（3）没有考核及跟进措施；（4）项目团队协调配合不好。

针对这些问题，提高项目执行力可从以下几个方面入手：

1.目标的确立及考核

项目策划科学性直接影响履约的效果。

而一个明确的目标则是履约的导向。

因此，项目施工策划阶段，最重要的是确立项目的目标。

这个目标包括：

工期目标、质量目标、经济目标、安全文明施工目标、科技创新目标等等。

目标的确立要可行、量化、有完成进度表，并在执行过程进行考核，同时依据目标完成情况制定相应奖罚措施。

项目目标一旦确立，项目部必须全力执行，执行不力有可能偏移目标时，上级主管部门应有妥善纠偏措施，必须时更换项目班子。

2.任务的分解岗位说明及考评

造成目标、指标无法顺利执行一个很重要的原因是相关岗位人员不知道该干什么、该对什么负责，执行要达到什么样的标准。

因此，除制定岗位质量责任制、安全责任制、部位工作职责等常规责任制之外，应就项目的每一个职位，在上岗前设置详细的岗位说明，详细、明确的说明其各项职责、每项职责完成的标准及对接关系。

人事部门应定期对项目各职位人员的岗位任职情况进行考评，并将考

评结果与奖罚制度挂钩。

3.管理制度的传达

目前国内企业项目管理多是执行项目部制，项目部组建时大量的管理人员从市场招聘，人员流动性大。

这就需要有完善的规章制度来统一行动规范、约束个人行为。

规章制度是企业执行力的重要保障。

从企业管理部门角度，要有专门的并随时更新的有效管理制度清单，新施工项目开始时为项目部配置全套管理制度，进行专项交底。

从项目部角度，项目部应就规范、标准、工作程序对各专业岗位进行全方位交底。

通过企业、项目的两级交底，使新上岗人员及时了解国家、地方、行业、企业的管理制度，尽快融入本企业特有的项目管理方式。

4.跟进与考核

很多在施项目往往是有目标及管理制度，但履约能力达不到预期的效果，主要是缺乏对执行情况的跟进、再跟进。

这往往有两方面的表现：

大的方面是政策的执行不能坚持始终如一、虎头蛇尾甚至朝令夕改；小的方面是布置的工作没有检查，或检查工作前紧后松，跟进不力。

这都会对履约能力造成致命的影响。

因此，在项目管理目标确定之后，公司主管部门或项目部定期进行项目考评，是推动项目顺利履约的一个重要手段。

5.培养协调合作的项目团队

项目执行力不够，往往同时也存在着项目班子素质问题。

体现在两个方面：

一是领导者自身能力和魄力不够，不能坚决贯彻执行企业的项目管理任务，造成下属人浮于事，整个项目执行不力；另一方面是项目团队配合不好、不团结或令行不一。

因此在项目施工前期，企业要高度关注项目班子及项目部主要成员之间的谐调配合情况，及时调整影响项目执行力的个别人员，保持一个合谐的团队。

二、加强工期履约能力

工期是是建设单位项目管理的重要目标，因其直接关系着建设单位的投资回收和施工单位的成本效益，建设合同中对工期违约的条款一般都会非常谨慎。

在

发生工程款争议时，也常常是建设单位用来抗辩施工单位工程款主张的重要武器，建设单位或者以工期逾期为由拖延支付工程款，或者提出高额索赔意图抵减

直至抵消所欠工程款。

因此工期管理应该引起施工企业的足够重视，从工期条款拟定、过程工期履约签证、到完工工期锁定，均应做到尽可能完备。

合同评审阶段：

（1）应对合同总工期、中间节点工期依据工程量及自身施工组织能力进行审核，避免盲目承诺。

（2）对于桩基及土方工程工期，由于桩基及土方工程多为业主独立发包，且地下工程由于地质条件的不确定性，是否将桩基及土方包含在总工期内应谨慎斟酌。

（3）开工时间确定应以具备开工条件之日计算，而不是业主通知进场之日。

（4）竣工日期应有具体约定。

如有些合同业主要求以竣工备案合格计，此时由于备案是业主行为，施工单位不可控，风险较大；有些业主以竣工资料交档案馆计，由于业主独立分包资料不可控、交档案馆资料需包含结算资料（而竣工验收时结算一般不可能完成）、且资料移交档案馆也是业主单位组织等等，对总包单位工期风险较大。

故合同竣工日期应以合同范围内工程竣工验收合格之日计。

（5）工期违约金：

应争取设定上限。

工程施工过程：

（1）开工报告的时间：

应以具备合法开工条件的时间为开工日期，其中要特别注意施工许可证时间及供图时间。

（2）过程工期索赔：

应注意收集工期免责的证据，包括异常天气的气象证明、政府活动停工通知、重大变更影响工期的证明、及其它合同约定的工期免责证明，并及时办理工期索赔文件。

以上两点仅是针对工期履约风险的防范。

工期履约能力的评价归根结底还是要力争遵守合同工期，从而为业主尽早回收投资争取先机，同时降低施工企业自身的管理成本。

除常规进度管理措施外，工期履约还在于：

（1）加强计划管理，

通过年计划、月计划、周计划及必须时的专项工程计划来明确工期目标。

（2）工

期考核：

进行月度工期考核，依据考核情况及时调配资源，必要时采取抢工措施，确保关键工期的实现。

三、项目综合管理履约

除了工期履约能力之外，恒量履约能力的几个重要指标就是质量履约能力、成本管理能力、总承包管理能力和安、健、环综合管理能力。

1.提高质量履约水平、打造高品质工程

质量履约能力是企业竞争的筹码。

无论对建设方和承建方而言，做到高品质工程，做到让顾客满意，就在市场竞争中占据了优势，对企业发展意义重大。

近几年，随着桥梁、住宅楼等一系列重大质量事故的发生，建设工程质量日益成为人们关注的焦点。

尤其是住宅工程的工程质量，涉及千家万户的切身利益，是广大用户最关心的问题。

质量管理水平也是建设单位对施工企业履约能力信任的根本。

建一个工程、竖一个品牌、做到当地领先，应该是项目质量履约的基本要求。

2.加强总承包管理、展示综合履约实力

除了优质、高速完成自主承包范围工程的能力以外，展现企业综合履约能力的一个重要标志就是总包管理能力，也就是对业主独立分包、业主指定分包、业主独立供货单位、甲供设备及材料的综合管理能力。

总承包管理的主要内容包括：

深化设计管理、计划及进度控制、安全控制、质量控制、成本管理、合同管理、技术管理、信息管理、现场管理（包括：

总平面控制、劳务管理、机械管理、物资管理、界面管理、保卫管理、会议制度等）、关系协调等等。

总承包管理能力的高低直接关系项目的成败。

3.安全文明施工标准化管理

安全文明施工、环境管理、职业健康安全是项目管理的重要内容，是“以人为本”精神的表现，其履行情况直接关系企业的社会形象，也是衡量项目管理水平的高低一项重要依据。

现在越来越多的开发商在招投标阶段把创安全文明工地作为硬性指标。

我局深圳分公司近几年实行安全文明施工标准化管理，安全标准化管理不仅仅提高了安全防护措施的周转率，也正逐渐成为企业形象识别的符号。

标准化的安全文明施工管理可以充分展示企业活力，加深项目周边社会对企

业精神的认识。

四、履约过程充分考虑业主的附加需求

一个成功的施工企业不仅仅能完成合同约定的条款，而且在履约过程中充分考虑业主的附加需求，为业主创造更大的利益。

这些附加需求包括销售、宣传的需求、业主能力不足时的协助、高品质的需求等等，综合为一点一一即是对业主的服务。

这些附加需求有时并不是合同的硬性条款，但做好了对于提高企业声誉和市场竞争力至关重要。

例如某项目施工策划中针对工程现场狭窄、周边是居民区的特点，在现场人员出入口设门禁系统，入场人员必须凭卡确认身份才能进入现场，有效的避免了闲杂人员进入工地，事实证明这一做法不仅对安全管理起到很大作用，也做为一个管理上的亮点在新业主现场考查时为企业争得先机，成功承接了又一个地产项目。

又如某高档小区施工前期，业主单位担心售楼宣传的高品质工程与土方施工阶段现场不可避免的杂乱形成对比，对销售造成不利影响，项目部及时进行现场封闭、加强出入卡管理，外来无关人员无法进入现场，再加上高围挡，有效成全业主的形象宣传需求，为后续合作打下良好的基础。

施工企业对业主附加需求的配合，同样可以为业主及自身创造经济效益。

女口:

某项目的施工进行一段时间后业主出现资金困难、项目难以支撑，此时企业抓住时机将原来的垫资施工合同变更为联合开发，不仅保证了工程的顺利进行，也为企业创造了可观的收益；另一地产项目前期地下条件复杂，基本为淤泥土和无资料可查的老城排水沟，基坑支护及降排水影响时间较长，项目克服困难及时在春节这一黄金时期抢出地下室，为业主盈利了销售时间，进而造成在住房政策调控之前业主住宅销售率达90%^上的大好局面，在给业主抢占商机、创造可观经济利益的同时，再一次体现了本企业能打硬仗的实力。

五、盈利能力是项目履约能力的最终体现

当前建筑市场的竞争异常激烈，建筑市场早已是卖方市场。

夺标竞争激烈无比，低价中标已成行业规则，建材及人工费市场透明度越来越高，建设单位对造价控制越来越精，建筑企业的利润空间被压缩的越来越小。

低成本运营、提高盈利能力已经是建筑企业赖以生存和提高竞争力所必须考虑的问题。

项目履约过程中应时刻关注施工企业自身的利益——盈利能力。

1.工程建设前期

商务部门要及时作出施工图预算，根据工程量预算及进度计划，及时作出资金流预算、收支计划，作为每个月工程款申请及分包工程款支付的依据。

工程建设前期另一个重要工作是做好项目实施策划，即对项目的目标、进度、资

源投入（人员、机械设备、主要周转材料及工程材料、办公设施等等）、科技推广、技术管理（包括方案编制计划、工程资料计划）、创优、检验试验、总平等等做好全面策划。

2.人、机、料控制

在施工项目总成本中人工费、材料费两项就占70〜75流右。

因此控制成本的主要工作就是控制人工费和材料费。

对于人工费控制，主要从加强人机配合、控制合同外用工方面加强控制，同时避免采用计时工资形式；材料控制主要可通过公开招标询价控制采购价格、集中采购降低采购成本、限额领料和定期盘点控制超耗等等。

这理强调的一点是企业人、机、料消耗定额的编制对于企业控制成本有着极其重大的意义。

3.合同管理和应用

工程项目实施过程履约的重点在于合同的使用，从合同中发掘盈利点或规避风险，是项目盈利的重要环节。

主要有：

（1）加强工期履约能力，避免工期违约风险。

详前文。

（2）熟悉工程范围。

工程项目实施过程中工程范围变动在所难免，投标阶段工程范围及单价已经基本确定，争取利润高的合同外工程、增加工程，从而增