最好的薪酬模式是让员工为自己加薪.docx
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最好的薪酬模式是让员工为自己加薪
最好的薪酬模式是让员工为自己加薪
导读：
员工工资越来越高，企业成本也越来越高，企业的盈利能力就变得越来越弱了。
加薪已经是大势所趋，如何解决加薪又不增加成本的是很多老板当下苦于寻找的突破口？
思考：
企业给员工发工资是为了：
买员工的人（时间、体力、能力和经验）还是员工的工作价值？
例如：
某省招聘清洁工,有几十位硕士生报名应聘。
从学历来看，硕士生的能力应该不赖，但如果从事扫街拾叶的工作，价值几何?
显然，能力并不等于价值：
能力没有择放，不能做出结果，能力再强也没价值能力本身并不是价值，能力用等级标准来衡量，价值可以用市场货币符号来交易。
能力强只能自我欣赏，价值高才会被市场、客户认同，并且可以流通。
影响当代中小企业利润的几大因素：
▪机会主义时代逐渐终结，市场竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制。
▪企业目前最大成本是管理成本，70%以上的管理成本是人与人之间的成本。
▪人才缺失，特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设。
▪创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水。
▪中小企业开始出现“国企病”：
老板能人文化严重、管理粗放。
中小企业利润率下降，本质上是从人口红利时代进入人效红利时代，人效低下的问题成几何放大，而不完全是产品利润率下降。
其中企业人效低是阻碍加薪的重要因素！
人效就是人创绩效、人均产出，平均每个员工的效益产出。
一般用销售额÷人数。
很多企业都采用传统的固定薪酬制，员工不能多劳多得，多做却多错，错了就要受罚，做好又没有奖励，导致很多员工都不愿意积极主动去工作。
很多企业因为没有很好的企业文化，员工们容易计较个人得失，没有付出精神，容易互相攀比，导致员工们都有怠工行为。
一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝！
讲的就是这个道理。
很多企业的员工至少要做了自己的本职工作，但因为机制的问题，导致1个人的工作经常要2-3个人去做，导致企业没有能力给员工加薪。
未来，企业一定要实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资，企业才有能力给员工加薪，又不增加企业的成本。
马云
机制引导员工时间用在哪里，成果就在那里！
每个员工上班时间只有8个小时，我们来看看员工们都经常把时间用在什么地方，就知道你企业的人效是高还是低了。
如果，我们员工经常把时间用在这些事情上……
▪等待指令？
▪扯皮推诿？
▪上网淘宝？
▪聊天吹水？
▪处理问题……
如果，我们的主管经常把时间用在这些事情上……
▪要求员工？
▪批评员工？
▪指责员工？
▪抱怨员工？
▪处罚员工……
这样的企业，人效一定是低下的，因为时间用在哪里，成果就在那里，我们应该把时间更多用在正常的工作上，而不是非工作或非正常的工作上。
企业如何改变人效低下的现状？
1.通过撤、并、转、裁，等手段，减少中间管理层级，使管理扁平化。
2.打破部门壁垒，构建富有创造力的生态组织（例：
矩阵组织、细胞组织、合弄组织），优化流程提高组织效率。
3.提倡一专多能，构建复合型岗位，实现减员、增效、加薪。
4.思维转变：
从高压要求员工去做事，改为建立激励机制，让员工主动只发的去做事。
所以很多企业都想通过做绩效考核来改善这个被动局面，但是往往很多企业做的绩效考核都容易做成畸形，流于形式！
我们来分析一下，为什么很多企业做的绩效管理会这样呢？
一：
认知上的问题
企业为什么做考核？
是为以下这些目的吗？
1.建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；
2.评价员工工作量，以便增加员工工作项目；
3.用来作为发奖金的主要依据；
4.用来作为定岗、晋升等的标准。
我认为绩效考核有三大目的：
一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是支持员工提升个人能力。
在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具，也不是监控员工工作状态的手段，更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
二：
技术上的问题
曾在书店看到一本大部头绩效考核工具书.作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。
很多老板、工作经验浅薄的人力资源管理者，没有绩效考核管理经理，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
三：
人的问题
绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：
▪复杂的不是方法，而是人的思想；
▪统一方法前，先要统一思维；
▪管理者听一听就接受了，决策者自己不够坚持；
▪导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；
▪一开始就追求尽善尽美，没有做好持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职位发展、职业价值等），其敏感度无与伦比。
所以一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
四：
文化与价值观的问题
很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。
这种两名就好比人得了重病才去看医生，难免投错医用错药。
大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度、团队其实就是团伙。
如果企业在绩效模式用错了，结果是什么？
▪1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
▪2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
▪3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
▪4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。
绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
传统薪酬模式到底存在哪些问题？
▪第一：
员工收入增长幅度太慢，对有目标有追求的优秀员工来说，跳槽加薪更快；
▪第二：
对平庸的员工来说，工资却提高了，价值没提升，只会增加企业成本，蚕食企业利润。
这也是为什么，老板明明加了工资，该走的还是会走，留下的还是没状态，没做出企业想要的结果。
建议：
当下企业在做薪酬设计必须掌握的五大原则：
大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
变量越大，弹性就越大，激励性就越强。
因此，从原来的固定薪酬中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-70%。
高绩效高薪酬：
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。
多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
利益趋同，才有思维统一
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。
工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降。
应当把员工工资看成资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
这样的模式追求结果是：
员工收入越高，企业赚的就应该越多。
《共赢式薪酬》与传统薪酬、考核模式的区别
激励应该及时，快速；
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。
任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。
没有努力的现在，何谈美好的未来。
所以，应当先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
管理者转向为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。
管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。
管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
那么企业如何导入《共赢式薪酬》模式呢？
以下六个步骤：
第一步：
财务数据分析
通过财务统计数据分析，我们能清楚知道当前企业存在的问题，以及需要解决的方向。
过去一年里，营业额是多少？
每月营业额？
平均营业额，利润额？
毛利率多少？
成本费用率？
报损率？
员工流失率？
第二步：
关键岗位人员面谈
从基层管理的角度把握问题，清晰改革的方向。
好的薪酬方案得到员工的认同，在认同的前提下员工的更愿意努力付出。
讲解机制方向，让员工自主向市场向浪费努力，为自己加薪。
第三步：
在企业吹风动员
在财务数据统计过程中，老板高管可以就改革方向跟员工做吹风动员，调动员工积极参与。
第四步：
方案确稿
通过充分数据分析，财务测算之后，定下工作关键指标，老板与高管沟通达成共识。
第五步：
项目启动导入
隆重仪式让员工感受到公司层的重视，现场对过去进行总结表彰，对未来抱有期待嘉许。
第六步：
跟进辅导，确保效果
管理不跟踪，到头一场空。
管理是盯出来的，能力是练出来的，员工能力结合《共赢式薪酬》得到提升历练。
把好的管理行为落实在企业的日常工作文化当中。
门店店长方案
总结：
最好的薪酬模式是让员工为自己加薪，而且员工收入涨了，企业成本没有上升。
最好的考核模式是让员工有压力更有动力，有高要求有高激励更能明确工作方向。
最好的绩效管理模式，是将员工的薪酬与企业的效益全面融合，因为员工要高薪酬、企业要高利润！
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