南京华东医药销售流程再造报告.docx
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南京华东医药销售流程再造报告
南京华东医药有限公司销售流程再造报告
摘要：
本文在对流程再造理论分析和借鉴的基础上，结合南京医药有限公司的实际情况，采用规范分析与实证分析相结合、定量分析与定性分析相结合的研究方法，对南京华东医药有限公司销售物流组织结构和流程进行了描述，并运用作业成本分析法（ABC）分析了销售物流流程中存在的问题如非增值活动和不必要活动等，此外，还运用标杆法确定了流程再造的目标。
在此基础上对南京华东医药有限公司进行了组织结构再造和流程再造（BPR）。
关键词：
销售物流；作业成本分析法；标杆法；流程再造；组织结构再造
第一章导论
1.1研究背景
（l）降低物流成本成为了企业利润的“第三源泉”
物流是物资从出发地到目的地的流动过程，物流费用通常占企业总成本的30%左右，物流费用的降低成为企业利润的“第三源泉”。
然而，中国物流费用支出却给企业带来的成本巨大，最新数据显示，2008年底中国社会物流总额已经从1991年的3万亿元上升到88.82万亿元，年均增长22.2%;当年物流费用支出占GDP的比重己经从1991年的24%（5182亿元）下降到2008年的18.4%，达5.21万亿元。
而美国物流费用一般占国内生产总值的10%左右。
（2）中国医药企业物流成本高昂
由于长期以来中国医药流通效率低、成本高、服务差。
药品分销系统环节多、层次多，信息流通不畅，物流成本居高不下，从而导致整个医药行业的毛利一直下降，物流费用却不断攀升，最高占到销售额的40%左右。
目前中国药品批发行业的平均毛利为12.6%，而平均费用却占到12.5%，因此降低物流成本己经成为中国医药行业的重要任务。
（3）南京华东医药公司问题突出
南京华东医药公司是医药销售企业，经过前期的艰苦成长，正逐步向规范化方面发展。
也正是在这一阶段，集团组织结构和物流与市场需要的不适应性逐渐突显。
一方面是急剧膨胀的业务需求和医药销售市场由卖方市场向买方市场转变;另一方面是集团资源配置不合理、管理手段落后、物流效率和质量下降，加之，医药市场对外开放，竞争日益激烈，公司市场拓展及原有市场占有率都受到威胁。
如何规范企业经营活动，提高物流服务水平成为了南京华东医药公司当前需要解决的问题。
正是基于这样的宏观背景，本文选择南京华东医药公司销售物流流程为研究对像，以流程再造理论为理论基础开展研究。
1.2研究目的
本文以南京华东医药公司销售物流流程为案例进行再造研究，目的是通过对集团现有组织结构和医药销售物流流程的现状分析，通过对物流管理理论和流程再造理论的正确理解和分析，科学合理地进行流程再造（BPR），使南京华东医药公司经营状况及医药销售物流实现彻底的、根本性的转变，显著地提高集团医药销售物流流程的效率和质量。
1.3研究的意义
本文以“南京华东医药公司销售物流流程再造（BPR）研究”为题，对企业流程再造（BPR）进行研究具有较强的理论意义和实践意义。
一方面，有助于正确理解流程再造（BPR）理论，把握流程再造（BPR）的要义。
论文将系统地分析流程管理、流程再造（BPR）的相关理论，总结销售物流的作用、流程管理的基本功能和特征以及流程管理要解决的一些主要问题。
同时对流程描述的方法、流程的分析方法、流程再造（BPR）的方法以及流程再造（BPR）的误区进行分析总结。
另一方面，指导南京华东医药公司成功实施医药销售物流流程再造（BPR）。
本文将通过对南京华东医药公司组织结构和医药销售物流流程的描述和分析，发现其中存在的问题，在此基础上按照流程再造（BPR）理论对南京华东医药公司销售物流流程实施再造，使南京华东医药公司再造后的组织结构和流程有助于信息沟通、物流成本的节约、销售物流效率和质量、顾客满意度、集团竞争优势的提升等。
此外，本论文的研究还可以为类似南京华东医药公司销售物流的其它企业进行流程再造（BPR）提供参考和借鉴。
1.4研究内容与方法
为了达到预期研究目的，本文主要是运用流程再造（BPR）的理论、方法和技术，紧密联系南京华东医药公司销售物流面临的困境，研究医药销售物流流程的描述方法、分析方法、再造战略以及流程再造（BPR）成功实施的保障措施，对南京华东医药公司顺利实施销售物流流程再造。
因此，本文共分为6章进行论述。
第1章，导论，说明本文的研究问题、研究目的与意义和研究的内容与方法；
第2章，理论综述，本章是全文研究的理论基础；
第3章，南京华东医药公司销售物流流程现状及存在的问题，采用作业成本分析法（ABC）分析流程的增值活动、非增值活动所耗费的作业成本并发现其中存在的问题；
第4章，南京华东医药公司销售物流流程再造，以物流管理和流程再造（BPR）理论为基础对流程进行再造；
第5章，提出了流程再造（BPR）实施过程中风险的规避措施；
第6章，南京华东医药公司销售物流再造后流程的效果分析，从新旧流程作业成本对比分析、顾客满意度分析等方面论述了再造后流程的效果分析的途径。
结合以上研究内容，本文采用了规范分析与实证分析相结合、定量分析与定性分析相结合以及比较分析等研究方法。
第2章流程再造理论综述
2.1业务流程再造基本概念
企业业务流程再造（BPR:
BusinessProcessReengineering）是国外管理界在全面质量管理（TQM:
TotalQualityManagement）、准时生产（JIT:
JustInTime）、工作流程管理（workflowManagement）、团队管理（WorkTeam）、并行工程（ConcurrentEngineering）、精益生产（Leanproduction）、标杆管理（Benchmarking）、敏捷制造（AgileManufacturing）、供应链管理（SC:
Supplychain）等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，是对已运行200多年的专业分工及组织分层制的一次大幅度改进。
自从Hummer于上世纪90年代初首次提出流程再造（BPR）的概念以来，国外学者对流程再造（BPR）理论的研究迅速兴。
1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（Michae1H~er）教授和CSCIndex首席执行官詹姆斯·钱皮（JamesChampy）共同发表了《再造不是自动化，而是重新开始》（Reengineeringwork:
Don’tAutomateButObliterate），文中提出流程再造（BPR）概念:
“流程再造（BPR）是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
”
2.2业务流程再造内涵
①业务流程再造的出发点是顾客，也就是说业务流程再造是以满足顾客的需要为出发点。
因此，对于员工业绩的考核是以流程运作结果衡量的顾客满意度为标准，同时，对员工业绩的考核不再是对个人业绩的考核，而是对业务小组的考核。
管理者的职能也不再是对下属的监督、控制，而是指导、帮助和支持，这就需要扩大授权，信任员工。
②流程再造的对象是企业的流程。
这是“分工越细、效率越高、经营效果越好”传统观念的转变，是以业务流程为中心的协同作战。
它是改变流程分割下以单个任务或工作为焦点的传统观念，强调整体活动形成的竞争力。
流程再造就是通过对业务进行重新组合和设计，使组织成员间形成以流程为中心的相互依赖、相互作用、跨部门工作的运行机制，将各种任务、众多员工和不同部门有机的结合在一起，从而有效地向顾客（包括内部顾客和外部顾客）提供产品和服务。
③流程再造的主要要点是对企业流程进行根本性反省、彻底地在再设计。
流程再造被益为企业管理的一场革命。
它是通过提高流程质量和效率来最大限度满足顾客需要，这就是要求流程再造必须对现有经营方式、管理理念以及流程动作模式进行根本性的反省，并进行革命性的创新。
它不是思考在现行原则和理念下流程的改进，而是思考现行原则和理念存在的必要性;不是表面改进现有流程，而是以提高顾客满意度为主要方向，从根本上抛弃旧的流程运行方式，放弃不适应的原则、理念和程序，进行彻底的重新再设计，建立一个以最小费用，获取顾客最大满意度的全新的流程，并完善与新流程相配套的组织结构和运行机制。
企业业务流程再造不仅是企业组织的再造，还涉及到与组织相关的制度、文化和管理方法的再造。
因而，需要处理有关企业的产权制度、组织结构、管理制度、生产和管理流程、服务方式和内容、企业文化等全方位的信息。
工业时代按照业当·斯密的“分工论”建立起来的组织结构，在知识经济时代暴露出其局限性。
人们追求多样化、个性化、高质量、高享受和知识化的消费倾向，虽然发达国家先后在企业中推行了“目标管理”、“分散投资”、“Z理论”、“一分钟经理”、“走动管理”、“价值链分析”、“矩阵管理”等新的管理模式与思想，但只有重新设计业务流程才触及问题的实质。
④流程再造的目标是绩效的惊人飞跃。
流程再造的根本目标是，通过对业务流程进行重新构筑和设计，使组织绩效产生惊人的飞跃。
流程再造要求企业进行多方面的改变:
a.信息分享为基础，重新设计工作和任务，减少管理层次，突出互动和协调等特点;b.对绩效评价方式进行变革，从强调部门目标、个人目标转为强调流程目标，强调相互协作和团队行为，并站在顾客的角度对员工绩效进行评价，以期对员工、管理者和工作团队产生更大的激励效果;c.设计配套的奖酬方式。
⑤信息共享在企业业务流程再造的作用更加突出。
生产经营活动的实质就是信息的传递和加工过程，而企业业务流程再造的核心正是对企业经营信息的重新设计和构造。
因此可以说，企业业务流程再造是建立在信息集成原则和信息化基础上的企业再造。
⑥企业流程再造的核心是对关键流程进行“再设计”。
再造主张以首尾相接的、完整连贯的整合流程取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。
2..3企业流程再造的原则
①用户至上的原则:
全体员工建立以用户为服务中心的原则，用户既可以是外部的，也可以是内部的。
.
②以流程为中心的原则:
流程往往是一系列相关职能部门配合完成的，但职能部门的意义将被减弱，流程的意义被强化，对流程运行不利的障碍将被铲除，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。
③流程改造后具有显效性:
改进后的流程的确能够提高效率，消除浪费，缩短作业时间，提高顾客满意度和公司竞争力，降低整个流程成本。
2.4业务流程再造的内容和步骤
①企业流程再造的核心内容
企业业务流程再造，应包含了以下核心内容:
●观念变革。
在业务流程再造中，企业必须建立新的企业观，主要包括:
第一，企业
的使命是为顾客创造价值;第二，能为顾客带来价值的是企业的各种流;第三，公司事业的成功来自优异的流程绩效;第四，优异的流程绩效是通过科学的流程设计，适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用达到的。
●流程再造。
业务流程是企业再造工程的核心领域，企业再造工程的关键技术就是重
整业务流程。
业务流程再造一般要遵循以下基本原则:
执行流程时，插手的人越少越好;在流程服务对象看来，越简单越好。
根据这一原则要求，可以取以下改进策略:
充分利用信息技术;将持续或平行流程改进为同步流程。
●组织再造。
企业对业务流程再造时，它的另一项同步工程是组织再造。
组织再要以
业务流程为中心，建立能不断提高流程本身素质和流程绩效的组织结构，主要包括流程管理、组织运行和激励创新机制等。
②企业流程再造步骤
企业实施流程再造大致要经过以下几个步骤:
●描绘企业的变革蓝图，造营造良好的氛围。
实施流程再造（BPR）的首要工作是调查
和分析企业的现状和面临的环境，确定发展战略以及战略目标。
在此基础上，为流程再造营造良好的氛围。
●正确识别与分析流程。
在进行流程再造之前，必须对企业中所有的业务流程进行重
新认识，并不是所有的主要流程都需要再造。
在流程识别过程中，应有一些判别标准，从企业的需求出发，被选中的流程应具有一个可操作的流程再造范围，该范围有定义完好的流程边界。
将企业现有流程分类为增值活动、非增值活动和不必要活动。
●合理运用技术支撑。
流程再造需要许多技术支撑，为了能更好地应用技术来进行流
程再造，企业必须具备评价现有技术和新兴技术的能力。
作为技术含量很高的流程再造（BPR）项目，正确评价将要运用的技术是流程再造成功的保证。
●流程再造的实施。
经过了前期的准备工作，流程再造阶段完成具体的再造方案，方
案的可行与否很大程度上决定了流程再造（BPR）的成功与否。
再造本身表现出非常规性和不规则性，往往要抛弃原有的规则、程序和价值观念才可能实现。
除了强化增值活动，优化非增值活动和排除不必要活动外，还要引入时间因素。
流程再造（BPR）以追求效率为首要目标，而提高顾客满意度等目标大部分还是通过提高效率来实现的。
因此，时间是在流程再造中一个非常重要的参数。
●再造流程的不断完善。
企业很难通过一次再造工程而达到最优，因此流程再造实施
后，新流程运行的评价和监测工作同样十分重要，这样企业流程改进才能继续，企业才能适应越来越激烈的竞争。
同时，企业文化、员工素质同样关系到流程再造的成败。
2.5业务流程的分析方法
业务流程分析（BPA:
BusinessprocessAnalysis），是业务流程再造的关键环节，目的是运用各种分析方法来理解现有的业务流程，进而为业务流程再造提供决策依据。
①头脑风暴法和德尔菲法
在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。
在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。
运用头脑风暴法有助十发现企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。
德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。
可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见，然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第二次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。
这样经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。
这对于减少流程再造（BPR）的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。
②标杆瞄准法
标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。
在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
通过比较分析，找出应该再造的流程和目标。
丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。
当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。
通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。
③作业成本法（ABC法）
作业成本法和业务流程再造都是当前流行的管理思想。
业务流程再造与作业成本法都属于“面向流程的工程”，必然强调“信息技术的运用”，都是以“消除浪费、增加客户价值”为目的，促使“成本管理范围的扩大”。
因此，在业务流程再造过程中，业务流程的成本计算与评价则一般采用基于活动的成本计算法即ABC（ActivityBasedCosting）方法。
它以流程为中心，从企业增值的角度出发将流程的动因分为二类:
有效动因、辅助动因和无效动因，并建立动因和成本之间的量化关系，从计算出业务流程的成本值。
同时通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除非增值作业,改进可增值作业,优化作业链和价值链,促使损失、浪费减少到最低限度，为增加“顾客价值”提供有用信息，从而提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高，最终到达增强企业市场竞争力和企业价值的目的。
④价值链分析法
在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。
价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法。
该法是企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。
根据波特的价值链模型:
企业活动分为主要活动和辅助活动两类。
主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括基础设施、人力资源管理、技术开发、后勤供应等方面的活动。
所有企业都是从上述活动的链接和价值的积累中产生面向顾客的最终价值。
因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动需要改造。
⑤BAM法，即业务活动监控（BAM:
BusinessActivityMonitoring）法，是一种对正在运转的流程进行实时诊断的技术，它主要是通过对业务绩效指标的实时访问，为改进业务运作的速度和效率提供决策信息。
RAM法近年来引起了学界的关注。
本文中，将综合运用头脑风暴法和德尔菲法、价值链分析法、标杆瞄准法、ABC法等，最终达到对企业核心流程业务流程再造的目的。
首先采用价值链分析法确定企业的核心业务流程;再以头脑风暴法对现有流程进行讨论分析，并通过ABC分析法，找到核心流程中的“非增值流程”、“可增值流程”、“增值流程”，提出现有业务流程中所存在的问题及改进方案;同时，通过标杆瞄准法，以国内国外成功进行了流程再造（BPR）建设的企业为标杆，结合自身实际，设定本公司流程再造（BPR）建设的目标、途径及步骤;最后通过清除、简化、整合等手段，实现业务流程的再造。
第3章南京华东医药公司介绍及流程现状
3.1南京华东医药公司简介
南京华东医药有限责任公司原名南京华东医药公司，1997年1月改制为南京华东医药有限责任公司，是国内合资医药商业企业，是南京金陵制药（集团）有限公司和南京军区38家药厂的销售窗口，并经销国内外名特、优、新产品，对部分重点产品实行总经销、总代理，享有国家二级站责权。
公司积极开拓全国市场，建成了良好的市场运行机制，在全国有60家协议单位，在郑州、石家庄等地有区域性代理公司，在北京、上海、广东、广西、湖南、湖北、浙江、新疆、四川、吉林、辽宁、江西、云南设置了18个办事处，在南京市开设了14家连锁药房，实行24四小时昼夜服务。
2000年建立了江苏省首家大型医药产品展览配送中心，设有2000平方米的展示大厅和8000平方米的大型贮存和配送功能区。
2003年顺利通过了国家药品监督管理局的GSP达标验收，成为国家GSP达标企业。
在激烈的市场竞争中以灵活的营销策略，经济效益年年上台阶。
2007年进入国内医药流通百强，江苏医药流通5强，实现销售额15.18亿元。
3.2南京华东医药有限公司企业流程现状
3.2.1公司组织结构
3.2.2公司医药销售流程描述
该公司销售物流流程包括销售谈判、订单达成、财务审核、仓储拣货、发货和运输等核心作业活动。
具体，如图所示3.2-2。
3.3销售物流中存在的问题
随着市场经济的发展和我国在药品管理、医疗卫生、医疗保险制度方面一系列改革措施的出台，医药市场进入一个历史性的变革和转型时期。
中国加入WTO，国内医药市场又面临着来自国际竞争的强大压力，医药企业正面对着全新的市场环境。
在外部环境竞争激烈的情况下，南京华东医药有限公司实行的事业部制组织结构，造成了管理机构庞大，协调困难，经常发生内耗等问题，这些问题已成为制约南京华东医药有限公司发展的重要因素。
同时，从XX医药销售集团现有组织结构图（如图3.1一l），可以看出:
集团的横向沟通渠道很少，尤其是营销部、采购部、配送中心、信息管理部、药店管理部等物流相关部门的横向沟通亦不顺畅。
由于沟通不畅从而引起了采购部采购的药品在市场上不畅销，或销售下滑;配送中心库存积压的药品，采购部却继续采购，而库存告急的药品却并不采购;采购部进行采购缺乏与配送中心、营销部;营销部与配送中心缺乏沟通，从而导致配送中心只能坐等报缺单，被动配送;而信息管理部缺乏与配送中心沟通，物流系统一旦出现故障配送不出药品，配送中心也只能坐等信息管理部被动修理，以致部分药品有库存却不能配送出库，产生了不必要
3.2-2南京华东医药有限公司销售流程图
的库存积压，而积压的库存却往往是营销过程中缺货的品种。
为解决以上问题，集团定期召开中层干部会议，而其它的协调会议也经常不断，导致公司中层干部忙于开会，大大降低了工作效率。
3.4南京华东医药有限公司销售物流流程的作业成本分析
南京华东医药有限公司销售量呈上升态势，依据对南京华东医药有限公司近五年销售量及相关数据的调查，预计2011年南京华东医药有限公司销售量将达到25亿元。
因此本文对南京华东医药有限公司销售物流流程的考察基于以下假设条件:
南京华东医药有限公司涉及医药销售物流流程作业人数80人，每天人工费9600元（每人每天工作8小时），平均每天销售量700万元左右，每天达成订单45份。
通过对南京华东医药有限公司销售物流作业数据收集和整理，经过统计分析，一方面发现南京华东医药有限公司销售物流作业的完成所耗费的资源主要是人工费用，因此，本文对南京华东医药有限公司销售物流流程作业成本的考察，不考虑其它资源的耗费，医药销售物流作业是成本对象，耗用的人工费构成了医药销售物流作业的成本，工作时间成为资源动因;另一方面确定了南京华东医药有限公司销售物流的主要作业及各主要作业的资源动因量（如表3.4-1）。
①以工作时间为资源动因的人工费用资源动因率的计算:
R=C/T
R——资源动因率
C——作业成本
T——工作时间
根据假设条件，R=C/T=9600/（80*8）=15（元/小时）
②各作业耗费的作业成本计算:
ACi=R*RDNi
ACi—作业i的作业成本
RDNi—作业i的资源动因数
如“销售谈判”作业成本为:
AC;=R*RDN=15*60.5=907.5（元），其它作
业项可以依此类推计算出耗费的相应作业成本。
3.4-1南京华东医药有限公司华东地区销售物流作业成本表
序号
作业项
资源动因
资源动因量（小时）
资源分配表（元/小时）
作业成本
增值作业
必要作业
1
销售谈判
小时
60.5
15
907.5
Y
Y
2
销售订单达成
小时
25
15
375
Y
Y
3
打印订单
小时
30
15
450
N
N
4
客户确认订单信息
小时
12
15
180
N
Y
5
订单送分公司、子公司财务部
小时
5
15
75
N
N
6
分公司、子公司财务部签收、收款或记账
小时
12
15
180
N
Y
7
订单盖章（订单客户联交客户）、出具财务发票
小时
10.5
15
157.5
N
Y
8
分公司、子公司订单信息分类、汇总
小时
20
15
300
N
N
9
汇总订单交总公司财务部
小时
27
15
405
N
N
10
总公司财务部审核、记账
小时
20.5
15
307.5
N
Y
11
发货及复核联传送至个分公司、子公司仓库票房
小时
8
15
120
N
N
12
仓库票房登记、分类
小时
10.5
15
157.5
N
N
13
仓库票房送至仓库
小时
4
15
60
N
N
14
仓库登记、分类
小时
8
15
120
N
N
15
仓储人员清点存货
小时
17.5
15
262.5
N
N
16
仓储人员拣货
小时
43.5
15
652.5
Y
Y
17
发货至复核区
小时
20
15
300
Y
Y
18
复核人员复核
小时
36.5
15
547.5
Y
Y
19
仓储人员、复核员签字
小时
1
15
15
N
Y
20
配送中心安排车辆
小时
20
15
300
Y
Y
21
配送中心运输人员清点货物
小时
35
15
525
Y
Y
22
装卸
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