#《战略绩效管理最佳实践实战案例解析》3.docx
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#《战略绩效管理最佳实践实战案例解析》3
《战略绩效管理最佳实践：
实战案例解析》（3）
节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践：
实战案例解析》
第3章指标类别和指标衡量方法
3.1关键绩效指标（KPI）
3.2工作目标设定（GS）
3.3关键素质指标（KCI）
3.4指标衡量方法
目前用于员工绩效管理的方法有三种，即基于结果的绩效考核，基于行为的绩效考核，基于素质的绩效考核。
基于结果的绩效考核，关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI，属于定量指标）。
基于行为的绩效考核，工作目标设定（Goalsetting，简称GS，属于定性指标）。
基于素质的绩效考核，关键素质指标（KeyCompetencyIndicator，简称KCI）。
个人绩效管理方法的特点、优点、缺点、适用对象如下表所示：
以结果为导向
以行为为导向
以素质为导向
特点
简单、直观
评估行为，工作过程
评估被考核者的素质
优点
比较客观、容易操作
全面，注重过程
发展导向
缺点
容易片面，
只重结果，不重过程
考核成本高，
相对而言主观性大
相比评估难度大，
不易比较
对象
结果为导向的职位
中高层经理、销售及生产职位
管理支持性的职位、服务、行政
技术/研发
个人绩效管理方法的综合使用如下表所示：
用途
以结果为导向
以行为为导向
以素质为导向
晋升目的
辅助方法
辅助方法
主要方法
发展目的
————
主要方法
辅助方法
薪酬/奖金目的
主要方法
辅助方法
————
本章中我们还介绍了量化考核指标的一些常用的方法。
3.1关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（KPI）就是衡量工作的“多、快、好、省”。
即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量。
关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
设立关键绩效指标的价值在于：
使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断企业经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
指标由战略而来，指标分解的过程也就是战略分解的过程。
有效的指标分解过程是系统执行公司战略的关键。
关键绩效指标具备如下特点：
一、关键绩效指标（KPI）来自于对公司战略目标的分解
首先，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生脱节。
其次，KPI是公司战略目标的进一步细化。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容更加具体，针对职位而设置，着眼于考核短期（年度的）工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
二、关键绩效指标（KPI）是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营绩效是内外部因素综合作用的结果，内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。
在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
三、关键绩效指标（KPI）是对重点经营活动的衡量，而不是对过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
四、关键绩效指标（KPI）是组织上下沟通协商产生的
KPI不是由上级强行确定的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同沟通协商完成，是双方所达成的一致意见的体现。
它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力完成对公司战略有最大驱动力的关键工作；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
当公司、部门、职位确定了KPI后，可以：
1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。
2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。
3）集中测量公司所需要的行为。
4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
实践中，KPI体系并不直接用于或适合所有岗位的人员进行绩效管理，但KPI能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为员工个人绩效管理的基础。
【问题1】如何分解企业级KPI
公司级关键绩效指标分解的方式有三种：
直接落实、数量分解、结构分解。
举例：
公司级指标销售收入直接落实到销售部，员工满意度指标直接落实到人力资源部。
像这样的指标直接由公司分解到部门了。
公司级或上级部门绩效指标直接落实示例
部门
指标
技术部
生产部
人力资源部
品保部
采购部
计划部
财务部
销售部
……
销售收入
√
降低成本
客户投诉率
员工满意度
√
库存周转率
一次性交验合格率
核心人才流失率
举例：
营销事业部的三个重要的指标：
销售收入、销售费用、大客户收入比重。
营销事业部下设八个销售部门，销售收入、销售费用、大客户收入比重三大指标就通过数量分解到八个销售部门了。
公司级或上级部门绩效指标数量分解示例
部门
指标
销售一部
销售二部
销售三部
销售四部
销售五部
销售六部
销售七部
销售八部
销售收入
√
√
√
√
√
√
√
√
销售费用
√
√
√
√
√
√
√
√
大客户收入比重
√
√
√
√
√
√
√
√
打样成功率
应收账款周期
公司级或上级部门绩效指标结构分解示例
举例：
公司级降低成本指标。
分别通过结构分解到技术部、生产部、品保部、采购部、销售部。
为销售部门设计降低销售费用指标30万，为品保部设计降低质量费用指标80万，为采购部门设计降低采购成本指标400万，为生产部设计原材料损耗指标200万，为技术部门设计改进工艺创新指标80万。
这是结构和数量同时的分解。
举例：
采购部需要降低：
采购成本400万元，再分别将这400万元按照原材料的类型进行分解：
1~4项由采购员A承担；5~7项由采购员B承担。
这样就将公司的指标分解到部门，再由部门分解到具体岗位了。
1、内磨用金属笔采用无型磨床更换品代用：
15万。
2、数控车刀具：
55万。
3、订制专用工具降低16锥钻耗用：
15万。
4、滚针轴承：
50万。
5、滚动轴承：
80万。
6、切削液、油品、齿轮：
80万。
7、花键滚模、模具钢、五金电器：
105万。
部门
指标
技术部
生产部
人力资源部
品保部
采购部
计划部
财务部
销售部
……
销售收入
降低成本
√
√
√
√
√
客户投诉率
员工满意度
库存周转率
一次性交验合格率
核心人才流失率
在这里我们介绍几种常用的指标分解方法：
贡献路径图法、价值树分解法、鱼骨图法、行动计划分解法、上下级对应法。
1、贡献路径图法
贡献路径图法有利于各层面员工了解个人与公司绩效指标之间的逻辑关系，这种方法适合将跨岗位（或跨部门）的绩效指标分解到各相关岗位（或相关部门）。
贡献路径的意思是完成公司级绩效指标，下级部门需要完成哪些绩效指标，从而形成为完成上级指标而做贡献。
部门内部的岗位又要完成哪些绩效指标？
形成对上级指标的贡献。
贡献路径图法示例
公司层面
利润率
销售收入
预算管理
部门层面（营销中心）
市场价格折扣率
A货产品销售收入
控制部门预算
员工层面
区域市场价格折扣率
区域A货产品销售收入
控制区域销售费用预算
举例：
公司层面的指标利润率，营销中心的指标市场价格折扣率，区域市场价格折扣率。
这三个层面的指标就形成一一贡献，即由员工层面指标驱动部门层面指标的完成，再由部门层面指标驱动公司层面指标的完成。
2、价值树分解法
价值树模型——提高资产利用率示例
战略目标
关键绩效指标
关键驱动流程
流程绩效指标
可能涉及到的部门
销售部门
销售部门
销售部门
销售部门
储运部门/生产部门
储运部门/生产部门
生产部门/销售部门
企业发展部门
公司
3、鱼骨图法
鱼骨图法有利于将跨岗位（跨部门）的绩效指标分解到各相关岗位（相关部门）。
4、行动计划分解法
行动计划分解法是设定GS过程性指标的好方法，通过将行动计划的分解，我们可以清楚地看到每个重要环节中结果指标跟过程指标之间的对应关系。
5、上下级对应法
【问题2】如何定义KPI
通常定义关键绩效指标需要明确的内容有：
1、指标名称
指标名称说明衡量的绩效内容，可以让人明白指标的范围与性质。
如供货率、客户满意度、培训满意度、一次性合格率等。
2、指标定义
是对指标的性质和内容进行详细的阐述，指标定义是计算公式与给指标打分的依据。
例如，供货率就是指每月内，生产部实际供货数量跟订单数量之比。
这样通过对指标进行更为明确的规定，让人较容易理解。
3、指标计算公式
就是如何计算指标结果。
通过计算公式，使得指标数量化，便于考核，同时也避免产生歧义。
例如，供货率就是：
实际供货数量/订单数量*100%。
4、资料来源
主要是指指标定义或者计算公式中的数据从哪里来。
例如，实际供货数量和订单数量的数据分别从销售出货日报表盒仓库日报表中来获取。
5、资料提供者
提供资料来源的岗位。
6、资料提供时间
是指在什么时间提供报表。
7、数据提供者
是指提供指标数据的岗位。
指标定义示例
指标名称
指标定义
计算公式
资料来源
资料提供者
资料提供时间
数据提供者
供货率
考核周期内，实际供货数量跟订单数量之比
实际供货数量/订单数量
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