全面预算管理在煤炭企业中的应用.docx

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全面预算管理在煤炭企业中的应用

全面预算管理在煤矿企业中的建立和应用

山东东山王楼煤矿有限公司

2011年3月

目录

一、基本情况………01

二、全面预算管理制度提出的背景………02

三、煤炭企业全面预算管理概述………04

四、煤炭企业全面预算管理的六大关键环节………06

五、煤炭企业实施好全面预算管理的建议………14

六、全面预算管理在王楼煤矿的应用及取得的成果………16

七、小结………18

一、基本情况

山东东山王楼煤矿有限公司是经省发改委批准的现代化中型矿井，矿井总投资6.56亿元，于2004年9月开工建设，2007年7月1日正式移交生产，设计生产能力90万吨/年，服务年限50.9年，现有员工1859人，下设两个采煤工区，四个掘进工区，四个辅助工区，十五个机关科室。

矿区地理位置优越，交通、通讯便捷。

井田位于济宁市市中区境内，以喻屯镇后王楼村为中心，北距济宁市区25Km。

井田地形由滨湖平原及湖区组成。

地面标高+33.20～+34.90米。

矿井北以3900000纬线与济宁三号煤矿分界，南以张集断层与鹿洼煤矿为界，东部以16上煤-350m等高线与泗河煤矿分界，东南部至煤层露头风氧化带，西界为济宁支断层。

上组煤露头隐伏于上侏罗统支下，下组煤露头为第四系覆盖，东南部为奥灰隐伏露头区。

矿井井田面积93.77平方公里，可采储量4963.1万吨。

井田地质构造简单，资源可靠，主采三上煤层平均开采厚度2.25m，属中厚煤种主要为低灰、低磷、高发热量的气肥煤和高油煤，具有良好的结焦性能，成焦率高，可适用于各种动力配煤、发电、化工和民用生活领域。

矿井自投产以来，围绕建设“高标准现代化一流矿井”这一远景目标，高起点，跨越式发展，通过进一步完善系统，优化设计，加大安全管理和质量标准化的建设力度，努力做到了安全生产与质量整改并举，设施建设与重点防治并举，安全教育与现场落实并举，实现了当年投产、当年达产、当年盈利的目标，创造了临矿集团同类矿井建设新水平。

矿区在努力抓好煤码头、洗煤厂等各项经营任务的同时，各职能部门密切配合，通过采取“走出去、引进来”的学习借鉴形式，各项管理制度、考核机制进一步健全，党务政工、后勤服务工作逐步走向正轨，初步实现了内部管理精细化，安全生产标准化，职工行为文明化，矿井保持了安全快速、健康有序的发展态势。

二、全面预算管理制度提出的背景

全面预算管理是指企业在其战略目标的指导下，为了优化企业资源配置、提高企业经济效益的目标，对企业的生产经营、销售以及财务等环节进行统筹的安排，以货币或以其他的数量形式来反映的，对企业未来时间内所有经营活动的行动计划以及相应措施进行的数量说明，主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算等，其实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种内部管理机制。

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式,是一种以人为本的集成式管理。

“凡事预则立,不预则废”。

一个企业的预算规划是否合理到位,直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金。

它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况,对各项业务作的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面出预见性的安排和调整,将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化,并结合自身管理的需要,从预算体系的建设,预算管理的流程等方面设计详细的全面预算管理内容,从全方面对企业的活动进行管理,提升企业的核心竞争力。

早在18世纪，英国和美国就先后出现了预算管理方式。

当时主要是配合政府部门控制开支的需要。

预算管理在国外企业的应用与发展始于20世纪初，标准成本的出现为在企业内部推行预算管理提供了可靠的基础。

1921年6月，美国国会颁布了《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。

1922年美国著名学者麦金西出版《预算控制》一书，首次系统地阐述了实行科学的预算控制问题。

1923年至1929年全美掀起了会计师与工程师协调研究预算控制问题的高潮。

如今美国的大公司运用预算管理方法极为普遍，如通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等都运用了预算管理方法。

　　随着我国市场经济体制的逐步建立，越来越多的企业开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，取得了一定的成效。

但从实施的情况来看，当前企业全面预算管理中还存在一些问题：

（一）对全面预算管理的概念认识不清。

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

（二）预算基础体系不规范。

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。

预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

（三）预算编制方法模式化。

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:

编制省时、简便、明了。

掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

（四）缺乏预算执行过程中的调整。

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

（五）缺乏预算的业绩评价。

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。

有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。

甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

三、煤炭企业全面预算管理概述

为积极推进全面预算管理工作的实施，落实集团公司年度各项考核指标，煤炭企业应根据国资委及集团公司有关全面预算管理制度的规定，结合公司实际，建立完善适合自身实际的预算管理模式。

全面预算管理是煤炭企业“经营思路”和“经营责任”的体现，是煤炭企业内部单位的业绩“承诺”。

煤炭企业全面预算管理是以集团公司下达的年度各项指标为目标，通过实施全面预算管理，将集团公司的年度考核指标转化为详细的经营预算，作为煤炭企业内部单位之间的“业绩合同”。

这个“合同”将煤炭企业内部单位的权、责、利进行具体化，形成可量化的“项目承包责任书”，通过预算执行过程的监控、预算执行结果的考评，以及对项目责任书履行情况实施奖惩措施，从而实现煤炭企业的年度整体工作目标。

煤炭企业全面预算管理核心在于“全面”二字，它具有全员、全额、全程的特点。

“全员”是指预算过程的全员发动。

包括两层含义：

一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“成本”、“效益”意识；另一层含义是煤炭企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程，通过煤炭企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各单位的作业计划和煤炭企业资源通过透明的程序进行配比，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用；“全额”是指预算金额的总体性。

煤炭企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。

因为现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置；“全程”是指预算管理流程的全程化。

预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

这就要求煤炭企业的预算管理和会计信息系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来，通过预算中的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

煤炭企业全面预算管理要求煤炭企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼煤炭企业全局，科学地进行预测，将有关煤炭企业浪费或低效率的部分剔除，使现有的有效资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，从而减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘资源潜力，努力使决策达到科学化，使煤炭企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高煤炭企业的综合盈利能力。

四、煤炭企业全面预算管理的六大关键环节

（一）预算机构

全面预算管理是一项复杂的系统工程，需要有一个健全的组织体系来保障其顺畅运行，为切实做好煤炭企业全面预算管理工作，煤炭企业应建立、完善预算管理体系，也就是我们通常所说的预算机构。

煤炭企业成立预算管理领导小组，组长由经理兼任，副组长由副经理兼任，成员为煤炭企业所属各单位负责人。

管理领导小组下设预算管理办公室，由预算科科长兼办公室主任。

预算管理领导小组是预算管理的决策机构，宏观控制全面预算管理工作，主要负责年度经营总目标分解方案、预算编制、预算审批、预算调整、预算考核等工作；预算科负责煤炭企业日常预算管理工作，主要包括起草和完善预算管理制度以及预算的编制、上报、分析、监督、考核等工作；煤炭企业所属各单位本着谁经办谁负责的原则，主要负责本部门预算的编制和执行，同时各单位需指定一名兼职预算员，负责本单位的预算管理工作。

全面预算管理工作严格按照集团公司工作部署开展，并接受集团公司的监督、检查和考核。

（二）目标分解

年度经营目标是煤炭企业下一年度经营活动所要取得的结果，是煤炭企业经营思想的具体化，为煤炭企业各个方面的活动提供基本方向，它分为主要指标和辅助指标。

经营目标的分解流程具体如下：

（三）预算编制

煤炭企业预算编制主要由预算编制模式、主要指标预算编制方法、预算编制流程、预算的调整等四部分构成。

1、煤炭企业预算编制模式

煤炭企业根据自身经营工作特点，突出以成本为中心，以资金控制为手段的预算管理模式。

以集团公司下达的考核成本为目标成本，将目标成本按照项目和部门进行分解、平衡后形成成本预算；按照集团公司下达的产量指标，以销售部预测的价格为准，编制收入预算；根据收入预算、成本预算分析编制利润预算；以资金收支预算来控制成本、收入、支出等预算的执行。

2、主要指标预算编制方法

煤炭企业主要指标预算编制包括销售预算编制、生产预算编制、生产成本预算编制、采购预算编制、固定资产投资预算编制以及财务预算编制等。

销售预算是煤炭企业全面预算管理的主要环节，煤炭企业销售预算编制主要考虑两个因素：

销量按照产销平衡的原则预测，力争实现效益最大化；销售单价紧随市场行情动态变化并结合已签订的销售合同来确定产品的价格。

生产预算的编制以集团公司下达的年度产量指标或为保集团公司利润、成本指标而测算的年度产量为准，按产品品种编制生产预算表（分为年度和月度生产预算编制）。

生产成本预算通常包括材料预算、人工预算、电费预算、其他费用预算。

材料预算编制主要依据生产预算、材料消耗定额编制（分为年度和月度编制）；人工成本预算编制主要依据集团公司工资分配指导办法、社保费用提取基数和标准等确定（分为年度和月度编制）；电费预算编制主要依据历史数据，结合电量消耗的变动因素以及电价的变化情况综合预算（分为年度和月度编制）；其他费用预算编制：

有的按照签订的合同，结合实际生产需要预测；有的根据集团公司会计制度预测（折旧费）；借款费用参照银行同期利率预测；变动费用主要依据历史数据和下达到各科室、区队的费用指标确定（分为年度和月度编制）。

采购预算按照库存为零的原则，主要依据材料消耗计划确定材料采购数量，材料单价主要依据市场公布的价格，部分建材以合同价为准，计算编制材料采购预算表（分为年度和月度编制）。

固定资产投资预算主要依据集团公司批复的维简计划和安全费用使用计划，投资资金支出预算结合年初应付账款余额以及本年应付账款分析编制（分为年度和月度编制）。

财务预算包括现金预算、损益预算和资产负债预算三部分，主要通过产、供、销、成本、费用、投资等预算值直接计算分析编制。

3、煤炭企业预算编制流程

煤炭企业年度预算编制程序实行“二上二下一考核”的流程。

“一上”是指各单位编报预算建议数，主要是每年根据集团公司下发的《关于测算明年经营指标的通知》的有关精神和要求，结合当年生产实际，科学预测，编制项目预算建议数，并提供相关的基础数据和资料，然后经预算管理小组审核，由预算科汇编成煤炭企业预算建议数，上报集团公司；“一下”是指集团公司下达年度经营指标后，预算管理小组以集团公司指标为依据，召开年度预算工作落实会议，按照规定的工作程序协商、沟通，对各部门上报的预算建议数，进行调整、平衡，最后由预算科将批准后年度预算控制限额下发到各单位；“二上”是指各单位根据下达的预算控制目标，编制部门预算上报预算科，按照总量控制，量入为出的原则，各单位根据自身情况自主编制，预算科对各单位上报的预算资料分析、汇总后，编制煤炭企业年度预算报表，经预算管理小组审核后，上报集团公司；“二下”是指切块承包，落实责任。

预算科根据批准的年度预算，以各单位上报的预算为依据，对年度总项目进行细化、拆分，主要是对可控制的因素，根据煤炭企业年度项目责任书管理流程，签订年度项目承包责任书；“一考核”具体是指年末按照煤炭企业预算管理考核办法和签订的目标责任书,由预算科起草考核结果,经预算管理小组审核后，兑现考核。

煤炭企业月度预算是年度预算的分解，各单位根据年度预算按月编制上报月度预算，预算科汇总、分析后编制煤炭企业月度预算报表上报集团公司。

月度预算是年度财务预算的个体组成部分，因此，煤炭企业各单位月度预算必须符合年度预算的项目和范围，根据经济业务发生时间上的差异，统筹安排。

月度预算实行“一上一下一考核”的基本流程，煤炭企业各单位编制和上报单位预算建议数，由预算科进行汇总、平衡、编制煤炭企业预算管理报表，经预算管理小组审核批准后，报集团公司此为“一上”，集团公司批准的月度预算，由煤炭企业预算科下发到各单位，落实执行此为“一下”；月末，预算科编制煤炭企业月度预算执行报表，经预算管理小组审核后报集团公司，一经批准，由预算科对各单位预算实际执行情况进行考核，这就是所谓的“一考核”。

4、预算的调整

煤炭企业预算目标是以集团公司年度下达的各项考核指标为准绳，因此煤炭企业总目标坚持不随意调整原则，但如果因外部环境和内部条件发生重大变化，严重影响预算执行时，应按照集团公司预算管理制度规定的程序，主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合实际情况。

年度预算方案一经批准，煤炭企业各单位要保持刚性管理，如果各单位因外部环境、内部生产条件等发生变化以及因不可抗力导致预算目标难以实现，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，确实无法弥补的，按煤炭企业预算调整流程申报。

煤炭企业年度预算目标调整为每年的第三季度，预算调整申请部门填写预算调整申请表，并提交预算调整申请报告，说明调整内容和原因。

煤炭企业所属各单位预算调整总额不能超过煤炭企业预算准备费额度。

煤炭企业预算调整流程如下图：

（四）预算控制

煤炭企业以年度预算为总的控制目标，以月度预算为阶段目标，本着成本效益原则、重要性原则和归口控制原则，按照经营业务的发生时间将预算控制划分为事前、事中和事后控制，同时结合数字化软件系统，对材料消耗实施动态控制。

事前控制即预算编制的控制，严把费用、资金支出预算编制关，煤炭企业所属各单位编制的预算不能超过各自的年度预算控制目标；事中控制即审批控制，公司所属各单位要严格按照预算控制流程控制预算内事项，如果出现超预算或预算外事项，原则上不影响煤炭企业生产的，不允许发生，确需发生的项目必须按照煤炭企业预算调整编制流程办理，经预算领导小组通过后方可办理相关事项；事后控制即分析通报控制，主要是针对非现金支出并且对煤炭企业年度经营目标完成影响较大的预算项目进行分析，发现问题，找出原因，分清责任，及时提出相应的对策措施。

（五）预算分析

预算分析是预算监督控制的需要，预算管理领导小组通过对预算执行情况进行分析，从形成的差异中发现潜在的问题，制定和修改下一步行动计划，最终逐步提高预算执行的准确性，其主要组织形式为召开经济活动分析会，经济分析会每月15日由副经理主持，预算管理领导小组全体成员及煤炭企业所属各单位预算员参加。

煤炭企业所属各单位预算分析的主要内容主要包括：

上期预算分析确定的差异原因、改进对策及本期执行情况；各单位按照谁使用谁管理或者归口管理的原则分析预算完成情况，对差异大的项目，分析产生的原因，确定责任人，提出调整、改进差异的相关建议，并制定具体的行动方案，明确责任人和完成期限等；预算科、财务科结合集团公司各项考核指标的预算执行情况，分析各项指标的因素关系和相互制约关系，提出经营管理工作的建议，对煤炭企业各项目组承包费用完成情况进行通报分析，在此基础上，对煤炭企业经营管理制度的执行情况进行分析，关键指标的完成率进行趋势判断。

（六）预算考核

全面预算管理考核是落实全面预算管理目标的保证，煤炭企业全面预算管理考核体系与煤炭企业所属各单位绩效考核体系相结合，形成一个完整的单位业绩控制系统，使全面预算管理名副其实地承担起目标监控的任务。

煤炭企业月度预算考核，重点是对预算组织工作和预算管理过程控制的考核即对预算编制是否准确、是否及时上报、预算执行控制和分析工作是否有效等工作进行考核；煤炭企业年度预算考核，重点是对预算总目标完成的考核，即对考核各单位签订的目标责任书的履行情况进行考核，并根据项目承包责任书责、权、利和预算管理办法的相关规定进行考核兑现，通过预算考评做到奖罚分明,使煤炭企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

五、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

（一）企业领导要认可、支持、重视。

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。

因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。

要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。

（二）要明确实施全面预算管理的总体思路。

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。

通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

（三）要明确实施全面预算管理的基本原则。

1、坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。

全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。

目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

2、坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

3、坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。

煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

4、坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期（月度）预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。

全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。

由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。

预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行；另一方面,预算也是柔性的。

全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

5、试点先行,逐步推进。

要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

六、全面预算管理在王楼煤矿的应用及取得的成果

经济效益

王楼煤矿通过手段更新、建立全面预算指标体系、流程再造、建立预算平台、完善制度、加强货币资金预算管理、建立数据链接系统，大力推进观念创新、管理创新、科技创新、体制创新和结构创新，在企业中推行全面预算管理，自投产以来以集团公司下达的年度各项指标为目标，通过实施全面预算管理，将集团公司的年度考核指标转化为详细的经营预算，作为王楼煤矿内部单位之间的“业绩合同”，将王楼煤矿内部单位的权、责、利进行具体化，形成可量化的“项目承包责任书”，通过预算执行过程的监控、预算执行结果的考评，以及对项目责任书履行情况实施奖惩措施，从而实现王楼煤矿的年度整体工作目标。

王楼煤矿全面预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

全面预算管理的实施，使企业管理体现出了战略规划与年度目标的一致性、业务流程与控制过程的完整性、预算编制与生产技术条件的系统性、网络技术与过程控制的适时性、管理体制与运行机制的创新性的特点，取得了显著成效。

2007年全矿实现煤炭产量41.47万吨，销售收入13800万元，利润2988万元；2008年全矿实现煤炭产量79.42万吨，销售收入41035万元，利润10458万元；2009年全矿实现煤炭产量89.26万吨，销售收入41054万元，利润5776万元；2010年实现煤炭产量90万吨，实现销售收入63915万元，利润17449万元；预计2011年实现煤炭产量125万吨，实现销售收入70700万元，利润17000万元。

社会效益

随着市场竞争的日趋激烈，王楼煤矿面临的市场风险随之增大。

全面预算管理作为一种增强企业竞争力、提高企业综合管理水平的有效工具，日益被王楼煤矿所重视和接受，把它当作企业加强集权管理，实现内部控制的重要手段。

全面预算管理是企业对未来某一特定期间，如经营规划的详细安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。

作为企业日常运营的重要工具，全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色。

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

七、小结

唐人韩愈讲：

“凡事预则立，不预则废”，在煤炭企业现代化管理实践中也是如此，煤炭企业全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用，但它并非万能的灵丹妙药，不同的企业需要结合自身的特点制定适合企业自身的预算管理模式，并且积极、认真地推行，必然可以提高企业科学管理的水平，强化内部控制，提高管理效益，实现企业资源的优化配置。