良好的组织精神强调的是绩效不是和谐新.docx

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良好的组织精神强调的是绩效不是和谐新

良好的组织精神，强调的是绩效不是和谐

书名：

管理圣经

作者：

彼得·德鲁克

我们可以用两段话来涵盖“组织的精神”。

第一段话是卡内基（AndrewCarnegie）的墓志铭：

这个人长眠于此，他很懂得如何延揽比他更优秀的人来为他服务。

目标管理告诉经理人应该做什么，但是组织精神却决定了经理人是否有意愿完成工作。

组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出。

套句白佛里奇爵士（LordBeveridge）的话，组织目的是，“让平凡人做不平凡的事”。

好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，因此，好的组织精神应该强调个人优点――强调他能做什么，而非他不能做什么；必须不断改进团体的能力和绩效，把昨天的优良表现当作今天的最低要求。

总而言之，良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。

我永远忘不了一位大学校长说过的话：

“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事处不好），完全是两码子事。

”当他的继任者改变政策，强调“安宁与和谐”时，教师的表现很快就每下愈况，士气也瓦解。

相反的，对组织最严重的控诉莫过于他们把杰出人才当成威协，认为卓越的绩效会造成别人的困扰和挫折感。

实践，而非说教

组织精神良好，表示组织所释放出来的能量大于投入努力的总和。

显然，企业无法靠机械手段，产生这样的结果。

必须仰赖道德力量，强调优点，重视正直、正义，在行为上树立高标准。

但是道德不等于说教。

道德的意义在于实践。

美国最高法院可以让迂腐的政客转变为伟大的法官；美国海军陆战队和英国海军也藉由实践，打造出著名的团队精神；世界上最成功的“幕僚机构”――耶稣会的精神也是奠基于有系统的实践。

企业必须透过五方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中：

一、必须建立很高的绩效标准；对于不良或平平的绩效不假宽贷；而且必须根据绩效给予奖励。

二、每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。

三、必须建立合理而公平的升迁制度。

四、管理章程中必须清楚说明谁有权制定攸关管理者命运的重要决定；管理者必须有管道可以向高层申诉。

五、在任命经理人的时候，必须很清楚廉正的操守是对经理人的绝对要求，不能期待他升上管理职后才开始培养这种特质。

安于平庸的危险

当经理人说：

“在这里，你没有办法致富，但也不会被炒鱿鱼”时，对公司和组织精神的伤害，莫此为甚。

管理阶层所需要的安全感乃建立在对高绩效的认知和肯定上。

管理精神的首要条件是要求高绩效。

经理人不应该被别人驱策，但应该自我驱策。

当员工持续绩效不佳或表现平平时，绝对不能宽贷，更遑论加以奖励了。

公司不应该容许订定低目标或绩效总是不佳的经理人留在原本的位子上。

这并不表示员工应该因为犯错而受惩罚。

每个人都是从错误中学习，越优秀的人才犯的错越多，因为他比较愿意尝试新事物。

我绝对不会把从未犯错的人升到高价职位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。

更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。

福特汽车公司的做法是很好的例子。

当福特二世接班后，某个部门的九位主管全都无法胜任组织重整过程中创造的新职位。

结果，公司没有指派任何一位主管到新职位上，反而在组织内部另外为他们找到能胜任愉快的技术专家职位。

福特的新经营团队秉持的原则是，一方面，没有人能够霸住位子，却交不出漂亮的成绩单，另一方面，也没有人应该为了旧政权所犯下的错误而受罚。

福特汽车后来快速重整旗鼓，有很大部分要归功于高层严格遵守这个原则。

（附带说明一下，那九位主管中，有七个人后来在新职位上表现优异――其中一个人因为绩效卓越，而被擢升到比他最初的职位更重要的位子上。

有两个人仍然表现不好；一个人被迫退休养老，另一个人则遭到解雇。

）

我们经常听到藉口：

“我们根本动不了他；他在这里待太久了，不能随便把他开除。

”根本逻辑不通，站不住脚，会伤害到经理人绩效、士气，以及他们对公司的尊敬。

评估需要清楚的标准

要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估员工设定目标和达成目标的能力。

否则他就会浪费太多时间作决定，而且仍然依赖直觉、而非知识，来作决定。

评估是一种判断，而总是需要有清楚的标准，才能下判断；针对长期潜能所作的判断是最不可靠的。

许多人年轻时潜力无穷，前程似锦，步入中年后却庸庸碌碌，平凡无奇。

也有许多人原本只是贩夫走卒，四十岁以后却成为耀眼的明星。

但是，最大的错误是试图根据缺点来作评估。

有一个古老的英国趣闻很适合说明这个观点。

彼特不到二十岁就担任英国首相，在拿破仑横扫欧洲，英国孤军奋战的那段黯淡日子里，彼特以无比的勇气与决心，领导英国人顽强对抗拿破仑，并深以自已纯洁的私生活自豪。

他在那腐败的年代展现了绝对诚实的作风；在道德低落的社会中，他是完美的丈夫和父亲。

可惜他年纪轻轻就过世了，根据这个故事，彼特过世时来到天国之门，圣彼得问他：

“身为一个政客，你凭什么认为自已可上天堂？

”彼特指出自已从来不接受贿赂，也没有情妇等。

但是圣彼得粗暴地打断了他的话：

“我们对于你没有做什么，一点也不感兴趣，你到底做了哪些事情？

”

奖励卓越绩效和特殊贡献

一方面根据短期利润来决定经理人的薪资，另一方面却要求他为公司保留长期获利的能力，简直就是最糟糕的误导。

几年前，一家大型制药公司就发生过这种情形。

公司经营阶层原本强调他们希望资深化学家多从事基本研究，而不是去开发立即可以上市的产品。

有一年，其中一位资深化学家在有机化学的领域有了重大的发现，但是还需要多年的努力，才能把他的发现转换成商品。

结果发年终奖金的时候，这位化学家发现他得到的奖金数目和前一年差不多，拿到高额奖金的同事对既有产品做了很多简单的小改善，但是却立即可以推出上市。

经营阶层认为自己的行为完全合理，这位化学家的重大发现对于该年的获利毫无贡献，而年终奖金原本就是以每年获利为基础。

但是这位化学家却觉得经营阶层口是心非，于是他递了辞呈，四、五位同事也和他一起离职，公司损失了一批最优秀的化学家，直到现在还无法网罗到一流的研究人员。

此外，薪资制度不可太过僵化，以至于“超乎职责所要求的特殊绩效”得不到应有的奖励。

我曾经在一家公司认识了一位工程人员，多年来，他训练了无数刚进公司的年轻工程师，包括连续四任总工程师当年都是从他手下训练出来的，但是他自己始终待在基层，毫无升迁机会。

工程部门里每个人都知道他的贡献，然而直到他退休为止，公司始终没有给他应有的肯定。

等他退休后，公司不得不雇用训练主任和两名助理来填补他留下的空缺。

后来这家公司为了弥补先前的疏忽，送一份厚礼给这位退休老人。

伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员愿意奉献心力，达到超乎工作要求的成就。

任何组织如果拥有这样的员工，应该暗自庆幸，把原本的薪资上限抛在脑后。

金钱上的奖励绝对不能变成贿赂，也不能制造出高阶主管既无法辞职，也不能被革职的处境。

近来美国企业界为了节税，很流行延后酬劳给付的做法，因而引起严重的疑虑。

其中一个效应是，有位高阶主管多年来一直觉得在公司无法一展所长，想要离开这家公司。

其他公司开出了极富吸引力的条件，但他总是在最后一刻婉拒了，原因很简单，他还有一笔五万美元到七万五千美元的延后红利扣押在公司里，他必须继续为公司效命五年，才领得到这笔钱。

结果，他仍然继续待在原本的工作岗位上，但是却沮丧痛苦，成为整个经营团队不满的对象。

为了避免过度强调升迁的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，资金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。

举例来说，每个阶层的薪资幅度应该保留适当的弹性，换句话说，即使没有升迁的机会，如果表现优异的话，每个人还是有可能大幅加薪，而加薪幅度相当于连升两级所增加的酬劳。

上梁不正下梁歪

除非管理阶层每次在任命管理职时，都能言行如一，秉持一贯信念，否则即使做法再完善，也无法建立起健全的精神。

如果管理阶层在拔擢人才时，能够重视正直的人格，绝不轻易妥协，那么就是诚心诚意恪遵信念的最终明证。

因为领导才能乃透过人格而展现，人格无法靠在职训练来培养，如果一个人就任新职前没有良好的品格，不出几个星期，他的同事（尤其是下属）就是会看穿他究竟是不是个正直的人。

我们或许很难为正直下明确的定义，但是却不难厘清什么是极端不正直的表现，以至于令一个人丧失担任经理人的资格。

如果一个人老是把眼光放在别人的缺点，而不看别人的长处，他就不应该担任管理职。

对于别人不能做什么，总是了若指掌，却从来不去看他们能做什么，将严重打击士气。

如果一个人对于：

“谁是对的？

”这个问题比：

“什么是对的？

”还感兴趣，那么他说不应该担任管理者。

认为聪明才智比正直人格更重要的人，也不应该担任管理职，因为这是不成熟的表现。

不能为自己的工作设定高标准的人，也不应该当主管，因为这样会养成对工作和管理能力的轻视。

组织的精神乃是从上而下塑造。

如果一个组织的精神很伟大，那是因为最高主管具备了伟大的人格。

如果组织腐败，那也是因为高层开始腐化，就好像俗话所说：

“上梁不正下梁歪。

”因此在任命高阶主管时，考察候选人是否为人正直就非常重要。

事实上，在任命任何主管时，管理阶层都应该先确定他们是否愿意拿他做为下属的榜样。

关于领导力

我们已经界定组织的目的为“让平凡的人做不平凡的事。

”不过我们还没有讨论如何让平凡人变成不平凡的人。

换句话说，我们还没有讨论领导力的问题。

我是故意如此。

领导力非常重要，领导力是无可替代的，但同时我们无法创造或提倡领导力，也无法教导或学习领导力。

如今每年都冒出许多关于企业领导才能的书籍、论文和演讲，其中并无新的创见，不外乎古代先知的话语及艾思奇利斯（Aeschylus，525-456B.C，为古希腊剧作家）的作品中早已谈过的话题。

第一部有系统讨论领导力的著作是色诺芬（Xenophon，431-350B.C，希腊史学家）的《赛鲁士的教育》（Kyropaidaia），这本书迄今仍然是有关领导力最好的一部杰作。

然而经过了三千年的研究、告诫、约束和循循善诱，领导者并没有显著增加，我们也没有比过去更懂得如何培养领导者。

领导才能是无可替代的，管理无法塑造领导者，只能创造出有利领导潜在特质发挥的环境或抑制领导人才发挥潜能。

由于领导人才太过稀有而难以预测，因此我们无法仰赖领导人来创造能让企业发挥生产力及凝聚力的企业精神。

经理人必须透过其他方式来塑造组织精神，这些方法或许比较平凡无奇，效果也没有那么好，但至少是经理人可以掌握的方法。

事实上，太把焦点放在领导才能，反而很容易在建立组织精神上毫无建树。

领导力需要看个人资质－－而优秀的总工程师或总经理已经非常罕见，更遑论还要他们具备领导天分了。

领导力还需要正确的基本态度，但是最难定义、也最难改变的莫过于基本态度了（这完全无关乎聘雇合约中是否授权让经理人利用员工的基本性格）。

因此把领导力当作建立组织精神唯一的关系，结果往往一事无成。

领导力并不是吸引人的个性－－那只是煽动人心的行为；领导力也不是“结交朋友，影响他人”－－那只是推销能力。

真正的领导力能够提升一个人的愿景到更高的境界，提升一个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的个性，让他超越原本的限制。

要为这样的领导奠定良好基础，必须选建立起健全的管理精神，在组织日常运作中确立严格的行为准则和职责，追求高绩效标准，并且尊重个人及其工作。

有个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用：

“单单许愿不会实现愿望，唯有筑梦踏实。

”