案例分析一.docx

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案例分析一

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大家请注意，案例分析没有给范围的，具体是哪个案例是不知道的，但是大家可以自己关心下关于激励理论方面的案例分析，下面我提供三个案例分析给大家参看，仅供参看，大家可以看分析的思路，以便能很好的应付期末考试的案例分析。

施迪闻是富强油漆厂供应科科长，厂里同事都知道他心直口快，对新发明新理论感兴趣，也常在工作里搞点新名堂。

前一阶段，常听见施科长嚷嚷说：

“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，是彻底的大锅饭平均主义。

奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5%当奖金，这5%是固定死了的，一共才那么一点钱。

理论上是说要奖勤罚懒，干得好得多给，一般的少给，差的不给。

可是你真的不给试试看？

不给你造反才怪呢！

结果大伙基本上拉平，皆大欢喜。

照说这奖金也不多，有啥好计较的？

可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。

”

最近。

施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。

他说：

“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。

直到上个月，厂里派我到市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。

有一天一个美国教授来讲演。

”“那教授说，美国有一位学者提出新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。

能影响人积极性的因素很多，最要紧的是工作的挑战性。

照他解释，就是指工作不能太简单，还得有趣，还要给自主权，给责任，要让人家感到自己有所成就。

还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，但工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说最无关紧要。

”

“培训班办完回到科里，正赶上年末发年终奖金了。

这回我有了新主意。

我那科里，论工作，就数小李子最突出：

大学生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。

于是我把他找来谈话。

”我先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性。

。

。

。

。

。

。

我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标，最后才谈到奖金。

我说，这回年终奖，你跟大伙一样，都是那么多。

可是，小李竟发起火来了：

什么？

就给我那么一点？

说了一大堆好话，到头来我就值那么一点？

得啦，您那套好听的送给别人吧！

我不稀罕，表扬又不能当饭吃！

这是怎么回事？

美国教授和学者的理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，怎么就不管用了呢？

把我搞糊涂了。

案例思考：

1、 案例中所提到的激励理论，是指哪个激励理论？

按照这个理论，工资和奖金属于什么因素？

能够起到什么作用？

2、 科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉子，问题可能出现在什么地方？

根据案例提示的情况，说出你的理由。

参考答案：

（1）案例中说的是赫茨伯格的双因素理论。

按照他的理论，工资奖金属于保健因素。

保健因素只能消除不满意，而不能实现激励效果。

也就是说给多了没有不满意，给少了就不满意了。

很显然，小李对这个保健因素得不到满足而产生了强烈的不满。

（2）绩效管理是员工管理的重要举措，包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。

杨先生只采用了绩效计划和绩效考核两项措施，漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。

小李的发火是必然的，只是表现在行为上还是心理上的差异。

所以杨先生没有掌握激励的原理和措施：

根据亚当斯的公平理论分析，员工会作纵向和横向的比较，纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。

横向比较的方式如下：

自己的获得、自己的付出><=别人的获得、别人的付出。

小李通过比较发现了不公平，所以会发火。

根据马斯洛的需求层次理论分析，人的需求是分层次的，从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。

如果小李的低需求不能被满足，自然就无法期望他能看到自我实现的未来。

很明显，小李是为了钱而工作，为了生计而工作，给他画一个成长的蓝图是没有效果的。

[案例]尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：

它在日本的工厂招不到足够的工人。

日本的年青人抵制装配线工作。

他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。

他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。

甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职。

劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。

不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。

尼桑公司的管理层能做些什么呢？

不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。

日本人口日趋老化。

低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。

而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。

美国卡车公司（USATruck）面临着与尼桑公司相似的问题。

阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。

由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。

当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。

他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。

这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。

美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。

当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长——每周70个小时是很正常的——每次都要在路上花费2周—4周。

司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。

当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。

司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。

美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。

但工作依旧是艰苦的。

管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天。

所以在管理层表现出对员工的尊重日益增加的同时，并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。

[讨论问题]

一、用双因素理论分析尼桑公司的问题。

[分析]

双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。

传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：

保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。

它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。

由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

　　所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。

它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。

   尼桑公司在日本的工厂招不到足够的工人，日本的年青人抵制装配线的工作，要变革以改变现状，就必须在管理中充分运用保健因素和激励因素，其中，激励因素为主，保健因素为辅。

保健因素主要体现在环境方面。

尼桑公司应该在企业的政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善，使员工从不满意达到没有不满意。

装配线的工作单调乏味、节奏太快，令人厌倦，从工作本身和工作内容方面，员工根本就无法达到满意。

而无法达到满意，就导致了员工流失（甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职）。

那么，尼桑公司应该在重点从激励因素方面着手，努力使员工工作丰富化和得到工作满足，譬如在成就、赏识、挑战性的工作、增加工作责任、成长和发展等方面满足员工个人自我实现需要，使员工从没有满意达到满意。

如果运用保健因素使员工达到“没有不满意”，而运用内在的激励因素使员工达到“满意”，那么尼桑公司就已经具备相当的凝聚力，员工短缺问题就得到了解决。

“栽得梧桐树，引得凤凰来”。

人的工作绩效取决与他们的能力和积极性，保健就是稳定，激励就是发展，双因素理论合理的运用就能将能力发挥到极至，将积极性调动到最大限度，形成事业鼓舞人，物质奖励人，精神安慰人，感情留驻人，环境吸引人，因时因地激励人的氛围。

二、其他什么激励理论可用于解决尼桑公司的问题？

[分析]

马斯洛的需要层次理论也可用于解决尼桑公司的问题。

心理学家阿布拉汉姆·马斯洛把人类的需要看成是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。

马斯洛认为人的几种主要的需要按其重要性依次排列如下：

　　生理的需要：

维持人类自身生命的基本需要，如食物、水，住房、衣着等。

　　保障或安全的需要：

它是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物及住所等的威胁。

　　归属或取得他人承认的需要：

也称为爱的需要或社会需要，人需要有所归属，并为别人所承认。

　　尊重的需要：

它包括对成就或自我价值的个人感觉以及他人对自己的认可与尊重。

　　自我实现的需要：

这是高层次的需要，是把个人能力充分发挥的愿望，希望最大限度地发挥一个人的潜在能力并有所成就。

这是一种追求个人能力极限、超越自我的内驱力。

需要层次论与双因素理论有相似之处。

马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要相当于双因素理论中的保健因素；受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要则相当于双因素理论中的激励因素。

人的需求具有层次性。

对于尼桑公司的情况而言，除了需要继续巩固和改善生理需要、安全需要、感情需要这些较低级的物质需要之外，更要努力实现员工的受人尊敬的需要和自我实现的精神需要。

想要持久而高效的激励员工，譬如改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，给予表扬、认可、成长、发展、晋升的机会等，持久而高效的激励员工。

三、对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，运用激励理论深入分析。

[分析]

在面对企业发展中遇到的相似问题时，尼桑公司还在思考如何解决时，美国卡车公司已经勇敢的在管理中运用到了双因素理论。

从保健因素和激励因素两个方面来讲，美国卡车公司在不断改善员工的工作环境，使员工从“不满意”趋向于“没有不满意”，“没有满意”趋向于“满意”。

他们采取的手段是：

直接与员工对话，征求员工意见，给予员工自主权，并尊重和吸收员工的意见不断改善：

司机抱怨工作时间长时，公司及时予以了调整；司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了；公司还建造了司机住宅区，按员工的意见取消了公共浴池配置私人浴室；减少了出差次数，让司机有更多的时间回家。

双因素理论的充分运用，使得美国卡车公司的员工认识到自己就是公司的一员，公司如同家庭，工作不是一种抱怨，而是一种责任。

所以，员工的士气得到了提高，积极性得到了提升，责任心得到了加强。

工作依旧是艰苦和严格，但满意于这份工作，满足于这份工作，流动率就自然得到减少，化解了员工短缺问题。

尼桑公司如果合理地运用双因素理论，同样可以达到美国卡车公司解决问题的效果。

四、列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施。

[分析]

1、在保健因素方面努力：

征求员工的意见，改善员工的工作环境。

尤其是在公司政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善。

如政策适当放宽、员工相对自由，薪金予以提高，工作条件予以改善，创造轻松工作环境和良好工作氛围，加强员工安全方面保护，重视员工的沟通等。

2、激励因素方面发力：

主要是工作丰富化和使员工得到工作满足。

工作丰富化，如轮岗办法，使员工在变化中工作，避免工作的单调乏味，并让员工不断学习新的技术和技能。

工作满足方面，多给予表扬、成长、晋升的机会，建立相应的激励机制，让员工和企业共同成长。

如设立长期工作荣誉奖、晋级、利润分享。

五、在问题4列出的措施中，你建议他们优先采用哪一个？

为什么？

[分析]

我建议优先采用轮岗办法。

因为日本的人口结构，年青人工作为主，年青人最忌单调乏味的工作，最喜欢具有挑战性的工作。

轮岗可让员工在不同的部门从事不同的工作，可避免工作的单调乏味，也对员工是一种挑战，可让员工对新的工作岗位产生学习兴趣，学到新的技能，成为多面手。

轮岗还可让员工意识到每个细小的工作都与公司的发展存有密切、直接的关联，让他们知道不仅自己该怎么去完成，而且会带着集体的荣誉去执行。

公司此时再辅以积极的奖励办法和晋升机制，则员工便能增强对企业的归属感，减少流失率

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。

然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。

对此，他心中时常有些不平。

罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。

4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。

这确实使黄大佑当时工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。

他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：

“黄工，你年轻，机会有的是”。

去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？

但是几次想开口，都没有勇气讲出来。

因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：

“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。

这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。

此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：

“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。

”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。

第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着：

罗厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜

试回答以下问题：

1、在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？

2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？

为什么？

3、如果你是罗厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住黄工？

答：

1、住房,是安全需要,评职称是社交的需要,提高工资是生理与安全的需要,入党是尊重与自我实现的需要。

2、要据公平理论，黄工的工资与仓管员的不相上下，这是不合理的。

因为黄工的技术级别与实际的工作能力比仓管员的级别高很多，同工同酬、按劳分配,、黄工的能力与技术级别为公司作出的成绩远高于一般的仓管，应得到合理的待遇。

3、首先我会考虑黄工的根本需要是"夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房",生理与安全的基本需要未得到解决.人只有在满足了基本需要后才更多关注上层需要；按其能力及为公司做出的成绩与现时仓管级别的工资不相符,理论上为其涨工资是必需的,先物质后精神，不能喝高调。

一个阶段只有一种需求是处于主导地位,黄工需要解决生活问题。

可以把他的工资加为绩效,把这种绩效工资变成对黄工的激励因素.这样对提起黄工的工作积极性是很有效的.