管理会计作业.docx

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管理会计作业

一、资料

Adam公司生产某电子产品，下表显示了该公司在刚刚结束的年度中的数据。

Adam公司电子产品成本

要求：

1、本年中，一个不相关的市场潜在客户提出用＄82000购买1000件该电子产品。

它不被包括在已售出的100000件产品中。

固定的销售佣金率已被支付。

总裁拒绝了这个订单，因为“它低于我们＄97的单位成本”。

你认为呢？

2、一个供应商提出以单价＄13.50生产本公司当年所需的100000个塑料壳。

如果Adam公司外购而不是自制塑料壳，将对营业收益产生什么影响？

假定外购壳子，就可以避免分摊到壳子上的＄350000可分属固定成本。

3、公司以单价＄13.50外买壳子，并用腾出来的空间生产高端产品。

假设不包括壳子和10％的销售佣金，能够生产（并出售除100000台普通产品之外）20000件高端产品，单位变动成本是＄90。

额外的20000个塑料壳也可以以每个＄13．50外购。

高端产品的售价是＄130。

所有与塑料壳生产有关的固定成本都将继续，因为这些成本主要是与使用的制造设备有关。

如果Adam购买塑料壳并且生产和销售高端产品，营业收益会是多少？

二、资料：

某公司现有闲置资金400000元，对如何有效地运用这笔资金，公司经理要求各有关部门提供决策资料。

市场部门将收集到的资料经过初步筛选，提供以下信息供公司管理层进行投资决策所用：

1、目前国内销售市场上中档消毒碗柜紧缺，预计今后十五年内总需求量为6000000台。

目前国内的年生产能力为200000台，而且品种单一，功能不全。

公司有生产中档消毒碗柜的技术能力，且力量雄厚，不仅可以保证产品质量，而且能改进功能，提高对顾客的吸引力。

2、生产消毒碗柜需新建生产车间用厂房一幢，新增生产流水线一条。

新建车间厂房预计投资155000元，可使用十五年，十五年后报废残值约为5000元。

购建生产流水线有以下两个方案可供选择：

（1）从国内市场上订购生产流水线并请设备安装公司施工安装，投资额为210000元。

预计整个工程工期为两年，两年后可正式投产，年生产能力为6000台，该流水线可连续使用十年，预计十年后报废残值为6000元；

（2）国际市场现有一条中档消毒碗柜旧生产线代售，售价折合人民币150000元，如购买该流水线还需支付进口关税、运杂费和安装费共计人民币95000元。

预计建房安装工程需施工一年，一年后可正式投产，年生产能力为5000台，该流水线可连续使用六年，预计六年后报废残值为6000元。

无论从国内市场还是国际市场购入生产流水线，一切投资费用支出均需预先支付。

公司财务部门根据上述资料进行成本预测，为决策提供下列资料：

第一，如果从国内市场购入流水线进行生产，年固定成本为120000元（包括厂房、流

水线折旧费等，该厂固定资产折旧费用计算采用平均年限法）。

如果从国际市场购入流水线进行生产，年固定成本增加4000元。

第二，无论是用哪条流水线，中档消毒碗柜生产的单位变动成本为250元。

第三，车间厂房使用六年后，如不使用，可转让，预计可收回价款95000元；如果使用十年后不再使用而转让，预计可收回价款55000元。

第四，公司如生产该种产品，在保证产品质量的前提下，定价为350元／台，年销售量可望达到15000台，公司所得税率为33％。

要求：

根据以上各项资料，公司应如何决策？

三、案例资料

中国华能集团财务控制、业绩考评和激励制度研究

（一）华能集团简介

中国华能集团是在执行国家以煤代油的产业政策，依托国家以煤代油专用资金创立发展起来的一个以电力为中心，综合发展的国有大型企业集团。

中国华能各公司于1985年后陆续组建，1988年8月国务院批准正式组建中国华能集团，中国华能集团公司为集团的核心企业；1991年，中国华能集团被列为国家首批大型企业集团试点单位之一；1996年，中国华能集团公司进入新成立的国家电力公司。

中国华能集团以电力建设为中心，以能源、原材料等基础产业开发为主导，实行产业、金融、技术开发、贸易相结合的综合发展。

目前，中国华能集团由核心企业（中国华能集团公司）和9个成员公司及其下属分布在全国各地的400多家子公司组成，同时还直接控股多家海外分支机构和海外公司。

其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两家子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。

中国华能集团是改革的产物。

中国华能集团自成立之日起，不断按照现代企业制度完善、规范内部组织和经营管理机制。

中国华能集团率先在能源、原材料产业探索并实践企业化经营，引进市场竞争机制和企业公司制改组改造；积极引进外资，引进国际先进设备和管理技术，并成功使中国电力企业在海外上市，被誉为我国能源战线上的一支生力军。

在产业开发中，中国华能集团坚持“项目高起点、建设高速度、管理高水平、经营高效益”的开发经营方针，以改革为先导，经营实力不断壮大。

至1999年底，按全口径统计，中国华能集团发电装机容量2747.2万千瓦，约占全国装机容量的9.3％。

从1985年到1999年底的15年间，华能累计完成电力基本建设投资886亿元，约占同期全国电力基建投资的10％；利用外资约62亿元。

到1999年底，集团总资产1450亿元，净资产436亿元；全集团共有员工36000多人，其中电力生产企业21000多人。

依据中国企业联合会、中国企业家协会组织研究起草的《中国企业发展报告（2002）》，中国华能集团公司2001年度的营业收入为3405832万元，进入中国企业500强，排名第36位。

（二）中国华能集团的财务控制

中国华能集团从建立之初就建立了比较清晰的产权关系。

目前华能集团内部可以分为：

三个层次：

中国华能集团公司（母公司）、成员公司（子公司）和下设的生产经营单位。

华能集团公司从1997年初由国家电力公司组建后，成为国家电力公司的全资子公司；华能集团各专业成员公司和各地分公司所属的地方实业公司是华能集团公司的全资子公司；集团公司和各成员公司向下投资设立了一些全资、控股和参股的直接生产经营企业。

第一层次的集团公司是华能集团的决策中心和资产运作中心；第二层次的成员和各地实业公司起着专业化发展、职能化经营和对生产经营企业进行监督管理的作用，并且有一定的投资功能；第三层次的企业是直接生产经营单位，不具有对外投资功能，只能从事生产经营业务。

在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。

但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。

以前，母公司对子公司只考评“两张表’’（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。

这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。

“事后控制”的风险相当大。

目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。

母公司对子公司的财务控制主要体现在三个领域：

（1）筹资控制。

集团各成员企业的筹资由集团母公司统一规划，子公司筹集的资金金额较大时必须经母公司审批。

（2）投资控制。

现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。

如对一些大的子公司，自主投资限额为三千万元人民币，小公司则为五百万元。

（3）财务业绩控制。

每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。

财务业绩从三个方面来评价：

利润、净资产收益率和经营活动中产生的现金流量。

从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。

期望的净资产收益率（ROE）是15％，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10％左右。

（三）华能集团的业绩考评制度

1、华能集团业绩考评制度的形成过程

随着国有企业改革及建立现代企业制度的不断深化，如何加强华能集团的资产管理，提高集团的投资效益是华能集团必须认真解决的重要课题。

华能集团业绩考评制度经历了三个发展阶段。

第一个阶段是“目标管理责任”阶段（1989—1991年）。

由于集团成立不久，华能投资的项目还都处于投入期，大部分尚未投产，目标管理考评指标主要是实物工作量和其他一些绝对量，如主要产品产出单位或业务工作量、完工百分比；销售利润、还资本息和管理费用等。

这个系统的主要缺陷是没有对投资效果进行考评，从而使得子公司热衷于上项目，容易导致投资失控。

第二个阶段是“资产经营承包制”阶段（1992—1996年）。

从1992年起，华能集团对国家财政部实行上缴利润递增10％包干、欠增自补、超增分成的承包制和工效挂钩政策。

集团内部逐渐重视利润指标，将利润责任分解到各承包企业。

单一的、绝对的利润指标必然会引发各承包企业争项目、争贷款、争规模等不良倾向，出现资产规模、债务总额增长与利润增长相差悬殊的现象。

因此为了改进这一弊端，华能集团增加了一些反映经营效率方面的相对指标，如净资产收益率、净资产增值率，同时增加了与集团公司收益直接相关的偿还母公司贷款和利润上交两项指标。

但是，这一制度的问题是，属于不同行业的承包企业具有不同的获利能力，使用统一的标准不能达到考评经营效率的目的。

同时，该制度也没有考虑对过程的监控。

第三个阶段是“业绩考评制度”阶段（自1997年以来）。

为了把企业注意方引导到真正提高投资效益，尽量统一不同行业的考评尺度，兼顾生产经营和基建管理工作，华能集团在1997年开始实行业绩考评制度，对考评指标进行了适当调整，强调真实的综合效益指标，强调过程监控。

同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增值率。

随着华能投资的电力企业逐步推进的公司化改造，华能电力企业走上了独立核算、自主经营的路子。

华能集团加强了电力企业的电力生产过程的管理，并针对电力企业的生产经营特点，专门对电力企业设计了发电量、实现利润、归还贷款、安全生产等系统考评指标。

对于以分管电力企业为主的分支机构，则使用了发电量、电厂资金回收等指标。

2、中国华能集团业绩考评制度的基本要点

（1）业绩考评范围及分级分类制度

由中国华能集团进行业绩考评的企业有三类：

一是集团公司各全资成员公司和控股成员公司；二是集团公司各分公司（办事处）及其管理的事业公司和其他全资、控股企业；三是集团公司直接管理的控股电力公司和其他全资、控股企业。

华能集团对各企业的业绩考评采用分级分类制度。

集团公司直接考评的单位为全资成员公司，集团公司的分公司（办事处），集团公司直接管理的控股电力公司和其他全资、控股企业。

集团公司各分公司（办事处）对由其管理的实业公司和其他全资、控股企业的业绩经营指标进行汇总集团公司对汇总指标进行考评后，再由各分公司（办事处）考评所汇总的公司。

控股成员公司和控股电力公司及其他列入考评范围的控股企业，由股东会或董事会参照集团公司的业绩经营考评办法对企业进行考评。

工资关系纳入华能系统管理的控股企业，其考评标准和考评结果由集团公司提出建议，由股东会或董事会确定。

华能集团根据各公司不同的经营特点和经营状况将考评单位分成四类：

电力公司、非电公司、分公司（办事处）和实行资产经营承包的公司。

对不同类型的公司，设置不同的考评内容。

（2）业绩考评指标、考评方法和考评标准

对于不同类型的考评单位，华能集团制定了不同的业绩考评指标，如表1所示。

表1华能集团业绩考评指标

被考评单位

财务指标

经营指标

电力公司

实现利润、还贷

发电量、安全生产

非电公司

净资产收益率、总资产报酬率

归还贷款、上交利润

分公司（办事处）

地区资金收回

地区发电量、安全生产

其中，净资产收益率=（税后净利润/平均净资产）×100％

总资产报酬率=[（利润总额+利息支出）/平均资产总额]×l00％。

需要说明的是，电力公司之所以不直接使用资产收益率指标，是因为电力项目目前尚不能在完全自主经营决策领域，而是与电价、电量政策有关，而且电力资产流动性极差，一个电厂一旦投资建设，其固定成本就