制造企业信息化建设整体规划方案.docx
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制造企业信息化建设整体规划方案
制造企业信息化建设
整体规划方案
1项目需求理解
1.1.项目背景
公司是一家集专业产品、研发、生产、销售于一体的高新技术企业，作为首批国家高新技术企业,公司专业从事宽带接入终端、无线通信设备、光通信设备等产品的研发、生产、销售和服务。
公司是全球诸多著名运营商及系统设备提供商的主要合作伙伴。
公司产品在全球范围内广泛使用，服务于通信、家庭、金融和教育等领域。
成立以来，公司坚持自主研发的道路，坚持以先进的技术创造产品价值的产品研发策略，每年的研发投入占当年销售收入的3.5%以上，持续、不断的研发高投入，为共进公司保持技术优势提供了物质保证。
到目前为止，公司已经形成在通讯终端产品方面完整的研发体系和生产线，产品涉及7个大类100多个品种，奠定了共进公司在通讯终端产品领域的行业领导地位。
截至目前为止，公司信息系统基本覆盖公司供应链、生产制造、财务管理业务领域；2015年以前财务系统使用金蝶K/3进行管理，未在U9系统中实现财务业务管控。
2015年1月份全面上线U9系统应收、应付、成本、固定资产、总账业务模块，初步实现财务业务一体化系统应用；但财务在安财系统中进行预算、费用统计，未与现有系统有效集成；同时实现COMEX、PLM、ERP、MES、IMS等多个主干系统平台的关键应用集成；并引入MES系统实现对产品级在线管理及防呆控制，在线物料使用“盘古IMS”管理贴片物料，其他物料正在客制化开发在线物料管理功能；PLM系统使用的是PDM产品数据管理功能。
目前公司业务量以每年增长30%-40%的速度快速发展，业务形式也发展成拥有两个研发基地和几个销售基地的集团型企业，公司主营业务规模的迅猛发展对其自身的信息化建设水平提出了更高的要求，目前的信息化水平已远远不能满足业务规模日益增长的需要。
针对公司在信息化系统建设方面存在的不足，本次ERP系统建设的关键点在于以下三方面：
●横向流程的贯通：
在产品研发线、采购业务线、销售业务线、生产业务线、日常运营业务线，需要横向打通部门间协作，提高整体业务运作效率。
●纵向业务的整合：
在财务管理、预算管理、资金管理、主数据管理等方面，需要实现纵向整合，满足多业务线的管控要求。
●多信息系统集成：
需要实现ERP系统、PLM系统、费用控制系统、SRM、MES、IMS、BI等系统集成，重点关注用户操作体验，提升最终用户系统应用满意度。
1.2.项目目标及项目范围
1.2.1项目实施的目标
公司ERP和PLM系统管理信息系统面向公司及所属单位经营管理，总体目标是通过信息化软件平台及管理设计思想为公司的整体战略提供信息化支撑。
通过在全公司进行统一的系统建设，形成一体化运作的管理平台，使ERP系统管理方式与实际业务运作流程紧密贴合，提高企业管理工作标准化、规范化、精细化、高效化，确保IT应用系统真正为企业经营决策服务。
信息系统建设应该满足以下四个原则：
●统一性
保证总部和下属工厂、部门之间的互联与互通，同时节约总体投资成本；
●安全性
保证系统、数据的安全性，系统应有先进的传输加密措施和机制，并采用分级授权管理模式，同时保证系统持续、稳定的运行；
●高效性
保证系统的性能能够满足各类业务与应用的需要，整个系统的方案设计、功能融合并体现领先的信息技术和先进的管理思想；整个系统应便于管理，提供多层次、多维度的管理手段；
●扩展性
保证系统为满足业务发展的需要所应具备的扩展能力。
本次项目以支撑产品研发、财务、供应商及采购、物资、销售、计划生产、质检为核心，实现在企业内部形成数据高度共享的管控信息平台，并与外部相关方紧密集成和高度协同，逐步实现公司的信息化建设目标。
为此，本次项目将实现以下管理目标：
●构建具有行业特色的业务系统，实现业务财务一体化。
针对电子行业特色业务提供专业的解决方案，建立自动化、集成性、流程化的信息系统，简化操作提高效率。
使前台业务操作可直接生成后台财务数据，将重复的数据录入转换为数据复核，减少冗余数据录入工作，降低人为差错，实现物流、信息流、资金流的统一管理，同时为在业务环节增加财务管控提供了可能性。
●数据信息标准化，集中维护，提高数据利用效率。
基于管控需求，逐步规范统一的数据和信息标准，并且在系统中予以落实；统一信息管理标准，提高整个集团信息化管理水平，加强整个集团的战略管控能力，包括运营分析、战略决策等能力。
●建设统一的、全面的营销体系，助力业务发展。
建立全面的客户关系管理，利用相互融合的流程来为客户服务，提高客户满意度。
在建立完备的客户信息及灵活的价格管理体系的基础上，实现从销售协议达成、合同管理、制造完工、产品出库到结算的全过程管理、跟踪及分析。
有效地掌控市场形势及客户需求，通过建立可靠的销售预测及销售计划以最大程度的实现产销平衡。
建立多种销售模式以满足实际业务需求，扩大集中销售范围，缩短业务流程，达到物流、信息流、资金流的统一。
●实施战略性采购和供应商资源共享，强化战略联盟。
以节约总体成本为出发点，通过仓储/配送/供应商关系管理优化供应链服务水平，实现物资流、资金流和信息流的统一，实现对供应链管理的集约化运营，并强化与供应商的战略合作伙伴关系。
建立完整流程的集团采购模式，实现自动化和流程化管理，建立全新的一体化供应链管理平台
●建立高效的、适合实际业务的自动化与集成化的生产系统，提高产品质量和生产效率。
建立多级计划调度体系，实现生产计划管理、调度管理、车间管理、质量管理、库存管理多部门的协同工作，建立高效的外协管理平台，提高生产效率。
建立电子行业企业生产模式，提高生产制造业务的精细化和规范化；引入专业的质量管理体系，疏理现有质量管理制度和流程，采集和分析生产过程中的各种质量数据，实现对质量风险的实时监控。
1.2.2组织范围
公司ERP和PLM项目实施的范围包括：
深圳市公司股份有限公司及所有分子公司，总部是深圳市公司股份有限公司，子公司包括上海市共进通信技术有限公司、太仓市同维电子有限公司、深圳市公司股份有限公司新桥生产厂、深圳市同维通信技术有限公司、深圳市兰丁科技有限公司、公司（香港）有限公司、共进欧洲股份有限公司。
1.2.3业务范围
在本次项目中，项目需求包括：
产品研发、财务、采购、库存、销售、生产、质量等大的业务需求点，在本文档列出所有详细的业务需求点和建议解决方案。
在项目实施过程中，公司顾问将按照业务需求范围安排需求调研和方案设计等项目实施工作，公司也可以基于业务需求点来校验顾问所提供的系统解决方案的完整性和齐备性。
随着双方对项目的深入理解，系统解决方案可能会与本文档中的建议解决方案有较大的差异，公司顾问将以公司签字确认的解决方案为基准进行系统实现工作。
若有项目需求的变更，双方本着战略合作的态度进行协商解决；
1.2.4模块范围
公司ERP和PLM项目选用基于ORACLEEBS企业管理套装软件产品和Agile产品，开展公司管理信息系统的总体设计以及产品研发、财务管理、采购、销售、库存、生产、质量在总部和有关下属单位的实施工作，并提供相应的技术支持和咨询服务。
一期包括的模块范围包括：
序号
英文名称
中文名称
备注
OracleERP系统
1
OrderManagement
销售管理
2
Purchasing
采购管理
3
iSupplierportal
供应商门户
4
InventoryManagement
库存管理
5
Manufacturing
生产管理
6
QualityManagement
质量管理
7
GeneralLedger
总账管理
8
Receivables
应收管理
9
Payables
应付管理
10
Assets
固定资产管理
11
CostManagement
成本管理
12
CashManagement
现金管理
Agile系统
1
AgileProductCollaboration
产品协同
2
AgileProductPortfolioManagement
产品组合管理
3
AgileEnterpriseVisualization
可视化
1.2.5地点范围
本项目的工作地域为：
深圳市。
2信息化建设整体解决方案及实施理念
2.1.总体方案策略
“自上而下，管理驱动”的方案策略
在本项目，将采用“自上而下，管理驱动”的方案策略，对ERP实现需要从管理层面、业务层面和系统层面进行逐级分解分析：
∙管理层面：
如何全面化、层次化的整理和分析公司管理层的关注重点？
并能够量化定义，实现公司管理层的关注点可衡量、可比较和可管理？
∙业务层面：
如何建立规范化的流程管理体系？
如何优化设计公司关键业务流程，以落实管理层面战略设想？
∙系统层面：
如何有效支撑公司的业务流程体系，提高流程运作效率？
如何提升系统架构方案的敏捷性，以快速响应公司业务流程的灵活多变
2.2.管理层关注重点
在集团战略发展规划下，管理层更为关注的是如何把战略规划细化到经营计划，经营计划分解到公司预算（包括收入和成本）；如何及时收集正确的实际运行状态，进行经营预算分析并尽快采取调整措施；如何通过合理的绩效考核和奖惩机制，促进业务健康快速发展。
通过关键绩效指标KPI的梳理，能够真正量化管理层的关注点，能够促进战略规划到经营计划，经营计划到年度预算，年度预算到绩效分析，绩效分析到业绩考核的有限衔接。
指标梳理方法
目前常用三种指标梳理方法，如下图所示：
针对本次项目，对三种方法的分析及建议如下：
简单梳理指标：
基于现有报表需求进行整理，抽象，形成初步的指标库；此方法体系简单，无法反映企业真正管理需要；周期短，有可能导致“折返跑”；落地快，但见效无法保障。
由于公司的财务报表需求相对规范，因此对公司的财务报表需求采用简单梳理指标的方式；
滚动式梳理指标：
基于经验或者最佳实践（如企业价值地图），至上而下快速整理出管理层、部门和关键岗位关注的指标，在此基础上逐步演化；此方法准确性和有效性取决于咨询公司的“板凳”深度；时间周期较短，分阶段投入；容易落地，容易快速见效。
由于公司业务涉及到的业务相对特殊复杂，而且时间周期短，与ERP实施同步，采用体系化梳理指标难度较大，因此建议公司业务采用滚动式梳理指标的方式。
体系化梳理指标：
从公司的战略出发，按照成熟指标体系梳理的方法论梳理出基于岗位职责的指标，并作为绩效考评依据。
此方法全面、准确；时间周期较长，投入较大；需要有相应管理制度跟上；落地需要较大工作量，风险也大。
由于时间周期长，投入大，见效取决于执行力度，风险较大，本期不采用。
以下提供体系化梳理步骤供未来参考：
à进行价值动因分析，明确各个战略目标的关键驱动因素；
à按照关键驱动因素分解方法，将战略目标到各部门；
à梳理高管职责和部门职责；
à提出高管和部门的KPI指标建议；
à将各部门的KPI分解到关键岗位；
à梳理XX关键岗位职责；
à提出XX关键岗位的KPI指标建议；
à制定KPI指标字典，确定KPI指标定义、指标计算方法和数据来源。
2.3.业务层的关注重点
：
在电子行业，如何通过“人、财、物、信息”的有效整合，提升业务可视性，降低经营风险并提高运营效率，是业务层的关注重点；而流程化管理承载企业管理的全部要素，只有通过流程优化，才有可能真正促进“人、财、物、信息”的有效整合。
2.3.1流程化管理
以业务需求为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。
通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统等的全面的融合。
2.3.2流程优化的原则
1.战略导向原则
支撑公司战略的有效落地
2.效率提升原则
新的业务流程体系必须有助于提升管理经营的效率；
从规范管理角度出发，明确各种业务类型、名词、业务口径的定义，为提升业务管理效率提供基础；
通过消除、合并、重组、简化等方法对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进，提升工作效率；
3.风险可控原则
在业务流程中增加必要的环节实现对业务信息的全过程监控，及时发现业务操作中的重大风险，以便使公司在不同层级都能全面防范主要风险通过对多余业务活动的精简和业务活动的自动化提高业务效率；
4.协同增效原则
公司各部门、业务板块之间应当通过流程更紧密的衔接，克服壁垒和障碍，实现公司的协同增效；
5.面向系统原则
在流程设计时兼顾Oracle系统的业务逻辑和系统功能特点，在不影响整体业务管理目标的前提下，尽可能充分利用Oracle系统标准功能；
流程设计要细化到四级操作步骤，以满足系统可落地支撑的颗粒度要求；
2.3.3流程优化内容
1.搭建业务流程体系
通过借鉴行业管理流程蓝图，快速搭建流程体系（一级与二级流程清单）
全球高科技行业IndustryPrint包括一级流程，二级子流程和三级流程步骤；经过国内众多项目融入了丰富的本地化经验，它将协助本项目快速搭建一级流程框架清单，并且三级流程步骤将做为本项目流程设计的起点，以加速流程优化工作。
2.确定流程优化目标
把在诠释公司战略过程中整理出的、战略举措清单匹配公司关键业务流程上，并以此做为流程优化的业务目标。
并把战略举措对应的关键绩效指标KPI做为流程活动必须承载的数据要求，实现业务流程的可衡量和可管理目标。
3.流程优化设计
以自营业务为例，为实现控制信用风险，提高及时交货率和提高工作效率的管理目标，通过强化客户信用管理、新增可承诺交付期检查和简化物流单据操作来优化相关子流程。
客户信用管理
为加强客户信用管理，需要在客户分级管理、客户增加和维护、客户信用额度授予和客户信用控制等环节上加强相关管理。
客户分级管理：
通过制定客户分类分级标准，形成分类客户清单，并实行关键客户管理（集团级、公司级、事业部级）。
从而实现甄别风险较大的客户，控制关键风险；筛选信用良好的客户，明确优质的业务资源。
客户新增和维护：
通过规范客户信息收集的标准和要求，在公司层面集中维护客户信息；实现客户信息的集中规范管理，确保信息信息的规范性、全面性和及时性。
客户信用额度管理：
通过建立客户可授予信用额度的标准，在公司层面统一对客户进行信用授权，并建立客户信用额度定期审查和更新的机制；实现为适当的客户的分配正确的信用额度，实现风险管控和业务增长的平衡。
客户信用控制：
通过明确订单执行过程中客户信用额度的检查和更新规则，规范超信用额度的处理流程；以确保客户在业务交易过程中，信用风险处于可控状态。
为实现上述目标，优化设计了客户信用控制流程（如下图），并明确了要求系统支撑的流程活动。
为了确保新设计后的流程能够顺畅的执行，还需要制订相关的配套管理规范和制度。
以本流程为例，需要制订客户的定量和定性评估标准和模板、信用评估标准等。
简化物流单证制作
通过标准化相关的物流单据模板，并在系统中自动生成，减少单证制作时间，提高工作效率。
2.3.4系统功能需求定义
通过业务流程优化，细化各流程活动步骤，并明确定义要求系统支撑的需求，做为系统方案设计的重要输入因素。
：
只有从业务流程角度进行系统功能需求整理才能真正实现系统对业务的支撑，也才能真正优化系统方案和功能，提升公司管理的效率。
2.3.5企业内控
本次项目还可以结合特有的一些考虑因素，如内控管理要求等。
1.关注内控管理要求
企业内部风险控制是指以责任、牵制、程序、方法、流程等制度和标准作为控制依据，建立健全合理的组织架构、明确的管理部门和个人职权范围，规定授权处理程序及相互联系、相互制约的业务办理手续、业务处理方法和业务流程，进而保证企业：
经营的效果性和效率性；
财务报告的可信性；
对法律和规章制度的遵循性。
目前国际通行的COSO内控体系架构就包含了控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督这五个方面的内容。
要保证经营活动符合内控管理这五个方面的内容，企业就必须建立符合内控要求的业务和管理流程，通过实施业务流程优化固化该流程并制定相应的管理制度保证该流程的推行。
2.利用CFO财务转型模型优化管控方案
公司分析研究全球500强的管理实践并结合丰富的财务管理咨询经验，总结出指导企业的财务管理水平从财务基础优化、财务卓越到提升到财务智能的转型过程的财务管理模型-财务管理转型框架™。
这套财务管理模型可以为公司ERP建设过程中的财务集成管理部分提供很好的借鉴，财务管理转型框架™将财务部门的职能划分为以下四个角色：
（1）战略家：
参与制定企业的重大战略决策，如制定5年战略规划、运营计划、资金战略、绩效考核等，从全球500强的应用实践来看，战略家的角色比重最大；
（2）操作者：
通过企业级ERP系统和完善的财务制度、流程为企业提供预算、核算、报告、资金管理等财务运营支撑，财务系统和财务制度、流程相结合可以为企业提供坚实的财务支撑，从而达到降低成本、提高效率和实现流程标准化的目的，为财务部门腾出宝贵的资源致力于战略制定等更为重要的企业使命；
（3）管家：
保管、维护组织所拥资产，如通过建立财务部的内部审计功能为企业提供内部风险控制及满足法律监管的需要；
（4）激励者：
通过组织激励来确保财务制度和流程的成功实施。
因此企业财务管理水平的提升取决于财务四个管理角色的实现程度的提升，而四个管理角色的提升受以下六个价值动因和四项支持的直接或间接的影响：
体现在公司的业务流程优化实施中，体现在业务流程优化设计方案中；从而帮助企业迈向业务财务管理水平提升和进步之路。
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