华为封闭式培训范文模板 14页.docx

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华为封闭式培训范文模板14页

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华为封闭式培训

篇一：

华为员工培训需求分析

华为企业员工培训需求分析与培训计划

一、培训需求分析概述

员工培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础。

它是在企业培训需求调查的基础上，由培训部门，主管人员等相关工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及需要培训哪些内容的活动或过程。

华为自成立以来，公司面临着客户需求日益增长、市场变化多端的情况，华为人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的需求。

华为作为一个高速成长的企业，如何保持它的优良发展态势，在知识经济竞争的市场环境如何不断的发展壮大，成为公司当前应考虑的首要问题，而这一切都取决于拥有一支素质一流、知识结构合理、富有竞争力的员工队伍。

因此，对员工的培训就显得尤为重要，以利于公司的持续发展。

二、培训需求产生的原因

1、员工培训对于个人来说是对企业进一步了解和熟悉的过程，通过对企业的进一步熟悉和了解，一方面可以缓解新员工对新环境的陌生感和由此产生的心理压力，另一方面可以降低新员工对企业不切合实际的想法，正确看待企业的工作标准、工作要求和待遇，顺利通过磨合期，在企业长期工作下去。

2、员工培训是企业对员工管理的继续。

这种管理的重要性在于通过将企业的发展历史、发展战略、经营特点及企业文化和管理制度介

绍给员工时，对员工进入工作岗位有很大的激励作用，员工明确了企业的各项规章制度后，员工可以实现自我管理，节约管理成

率，取得较好的工作业绩，起到事半功倍的效果。

通过员工培训管理者对员工更加熟悉，为今后的管理打下了基础。

三、培训需求的影响因素

1、企业的日常经营活动中涉及的一些问题，如企业的发展目标，企业发展战略，员工个人职业生涯规划，岗位胜任能力，社会环境，法律法规，规章制度，员工行为评估，员工考核，竞争对手的发展变化，新技术的应用，新产品的开发，企业培训资源状况的限制等常规性因素。

2、一些偶发的、非经常的事件，如新员工的加入，职位的调整，顾客的投诉，生产意外事故的发生，产品生产质量下降，产品销量下降，企业内部损耗升高，应对特殊事件的能力等事件性影响因素。

四、培训需求分析的作用1、确认差距。

培训需求分析的基本目标是确认差距，主要包括两个方面：

一是绩效差距，即组织及其成员绩效的实际水平与绩效应有水平之间的差距。

二是完成一定绩效所需要的知识、技能和能力进行分析，已确定理想的知识、技能和能力模型。

2、改变原有分析。

当组织发生变化时，不管这种变化涉及技术、程序、人员，还是涉及产品或服务的提供问题，组织都有对人力资源

特殊的、直接的需求。

那些负责培训和开发的人应及时把握住这些变化，改变原有分析，从而制定出符合企业实际情况的培训规划和计划。

3、提供可供选择的解决问题的方法。

选择的方式不同，培训的分类也不一样，现实中最好是把几种可供选择的方法综合起来，制定具有多样性的培训策略。

4、形成一个信息资料库。

培训需求分析实际上是一个通过各种方法搜集与培训有关的各种信息资料的过程，经由这个过程，可以形成一个人力资源开发与培训的信息系料库。

5、决定培训的成本与价值。

如果进行了系统培训需求的分析，并且找到了存在的问题，分析人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。

当然，不同性质的组织，培训成本的确定的难易程度是不同的。

五、培训需求分析的参与者

1、人力资源部门工作人员。

培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。

2、员工本人。

培训的对象就是针对每位员工，本着促进员工职业发展的原则，了解他们的学习需要并制定相应的培训项目与计划。

3、员工上级。

作为员工的直接管理者，他们对员工的优缺点比较清楚。

他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容，并亲自督促执行。

4、有关项目专家。

专家具有丰富的经验和深厚的知识，他们对问题的看法往往是颇有见地的，因此向专家请示，无疑会得到一些启示。

人员对企业中存在问题的分析一般会更客观。

六、培训需求分析的内容

1、组织层次分析

（1）华为的使命是：

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

（2）华为的战略是：

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

在战略选择上，华为的国际化战略由全球战略向跨国战略转变，采用低成本战略与差异化战略相结合。

华为公司被认为是中国企业跨国经营的典范。

华为采用渐进式的细化管理，不断制度化，并且邀请Mercer做组织结构的调整，把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织转变为流程性组织，建立一个与国际接轨的市场体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。

华为根据企业战略的变化，进行组织结构的变革。

华为在以本土市场为核心时实行以集权为主要特征的职能式组织结构，而当战略发生变化，为匹配跨国战略的国际化战略，组织结构呈现矩阵式结构。

按智能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运行。

横向上按照职能专业化的原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管。

纵向上是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心。

文化的创新团队，能帮助企业迅速走上成功发展的道路。

华为文化的狼性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋勇拼搏的精神，三是群体奋斗。

2、任务分析

为了帮助员工尽快适应公司文化，华为大学对员工的培训涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。

针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等。

华为员工培训体系包括新员工培训体系、管理培训系统，技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。

华为有几种培养人才的做法：

（1）通过专人辅导，解决课程学习不到的知识。

比如总裁秘书，有些高级人才就采取任命为总裁秘书的办法，加速成长。

（2）到关键岗位上锻炼。

比如，华为设计了很多副职，根据德鲁克的观点，设计副职是不科学的，会造成职责混乱，但是华为设立的副职，对培养人才起了很大的作用。

任老板的观点是：

流失任何一个人，都不会影响公司的绩效，这就需要建立资源池，走了任何一个人，都能有人马上顶上去。

（3）岗位轮换。

研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法，提高对市场的认识。

（4）分层管理。

华为把管理人员分为三个层次。

5级是副总裁级，主要工作是制定方针、政策；4级是总监级，主要工作是目标管理；3级是经理级，主要是完成任务。

华为还提供持续的开发培训,华为拥有完善的在职培训计划，它包括管理和技术两方面。

不同的职业资格、级别及员工类别会有不同的

篇二：

员工培训（华为模式）

新员工培训

第一阶段：

新人入职，让他知道来干什么的（3—7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3．直接上司与其单独沟通：

让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；

4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；

5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：

每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；

6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。

关键点：

一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标以免造成压力。

第二阶段：

新人过渡，让他知道如何能做好（8—30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；

3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：

4C、反馈技巧。

第三阶段：

让新员工接受挑战性任务（31—60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；

3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第四阶段：

表扬与鼓励，建立互信关系（61—90天）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：

及时性、多样性和开放性。

1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；

第五阶段：

让新员工融入团队主动完成工作（91—120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；

2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

第六阶段：

赋予员工使命，适度授权（121—179天）

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：

随时随地激励下属；

5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

第七阶段：

总结，制定发展计划（180天）

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2．绩效面谈要做（来自:

:

华为封闭式培训）到：

明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3．领导的评价包括：

成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

4．协助下属制定目标和措施，让他