六西格玛基础篇.docx

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六西格玛基础篇

质量体系培训教材

——六西格玛基础篇

质量部

2003年7月12日

目录

1.六西格玛质量……………………………………………………………1

2.六西格玛的主要工具……………………………………………………1

3.六西格玛管理……………………………………………………………2

4.六西格玛管理对企业文化的影响………………………………………3

5.六西格玛管理战略………………………………………………………3

6.六西格玛与传统质量活动的不同………………………………………4

7.为什么要用六西格玛管理………………………………………………5

8.为什么要用六西格玛质量………………………………………………5

9.用六个西格玛降低成本…………………………………………………6

10.从顾客角度看六西格玛质量……………………………………………6

11.六西格玛常见问题解答…………………………………………………7

六西格玛质量

6σ：

新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。

西格玛“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。

对连续可计量的质量特性：

用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。

6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。

对顾客要求高度符合。

在以缺陷率计量质量特性时：

用“”度量缺陷率。

6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。

（ppm：

一百万分之一）

六西格玛的主要工具

度量技术：

∙DPMO的计算方法

∙过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）

基本技术：

新、老七种工具

高级技术：

∙SPC度量、分析、改进和监控过程的波动

∙DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优

∙FMEA风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标

∙QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求

∙防错从根本上防止错误发生的方法

软技术：

∙领导力

∙提高团队工作效率

∙员工能力与授权

∙沟通与反馈

六西格玛管理

6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。

是使企业获得快速增长的经营方式。

经营业绩的改善包括：

∙市场占有率的增加

∙顾客回头率的提高

∙成本降低

∙周期降低

∙缺陷率降低

∙产品/服务开发加快

∙企业文化改变

是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。

由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。

这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。

DMAIC用于三种基本改进流程：

·6西格玛产品/服务实现过程改进

·6西格玛业务流程改进

·6西格玛设计SSDP

在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。

这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

六西格玛管理对企业文化的影响

说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。

但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。

简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。

当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。

可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。

因此，霍德盖茨先生指出：

（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；

（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。

霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。

分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。

那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。

从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。

上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。

六西格玛管理战略

为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具

企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。

在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。

企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。

传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。

又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。

很多人认为产品达至此水平已非常满意。

可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：

每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。

由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。

事实上，日本已把”6Sigma”作为他们品质要求的指标。

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。

六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。

美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。

六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。

它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。

六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。

他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。

以达到每一个环节的不断改善（ContinuousImprovement）的战略目标。

六西格玛与传统质量活动的不同

为什么要用六西格玛管理

为了生存：

“为什么要开展6西格玛管理？

”摩托罗拉的回答是：

为了生存。

从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。

1985年，公司面临倒闭。

一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。

经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。

他们使用了同样的人员、技术和设计。

显然问题出在摩托罗拉的管理上。

在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：

“我们的质量很臭”。

在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。

今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。

他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。

是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

使企业获得核心能力：

企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。

按照经济学的理论：

V价值=

6西格玛核心能力：

提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。

为什么要用六西格玛质量

关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）

∙任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。

而波动是影响顾客满意，即：

质量、成本、周期的“敌人”。

∙提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。

这个能力可以表述为过程输出波动的大小。

∙过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。

西格玛与过程改进

如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得下述收益：

∙利润率增长20%

∙产出能力提高12%—18%

∙减少雇员12%

∙资本投入减少10%—30%

对国外成功经验的统计显示：

如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。

这期间，利润率的提高十分显著。

而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。

用六个西格玛降低成本

——一个绿带项目简介

1998年初，美国通用电气公司塑料部（ＧＥＰ）在中国最大的客户之一柯达（上海）有限公司，要求降低生产成本即降低原材料聚碳酸酯的价格。

按照它的要求，ＧＥＰ要么大幅降价使柯达能够维持同竞争对手同样的价格，要么柯达另寻供应商。

是维持原价失去柯达这个重要客户，还是按照他们的要求大幅降价？

ＧＥＰ上海的员工意识到ＧＥＰ面临的困境，想起了刚刚接受的六个西格玛培训。

在用六个西格玛的方法对这个问题进行重新分析后，他们又与柯达的员工进行面谈，最后发现这个问题的关键（ＣＴＱ）并不是聚碳酸酯的价格，而是闪光灯罩和相机框架等零件的成本。

他们坚信运用六个西格玛可以找到最好的解决办法。

他们说服了上海柯达的管理层在柯达内部就这个问题成立六个西格玛项目并组织了一支由ＧＥＰ上海应用发展中心的两个工程师和柯达的三个技术人员组成的质量小组。

在ＤＭＡＩＣ系统方法论的引导下，质量小组收集并分析了柯达上海工厂的生产历史纪录，制定明确的改进目标，运用ＦＭＥＡ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具筛选出影响成品率的主要因素（熔料温度、模温等）及停机过程，然后实施相应的实验设计，最终将闪光灯罩的成品率从９０％增加到９７％以上。

同时，根据实验设计对模具也作了相应的改造，将零件注塑的成型周期从３６秒减至３０秒以内。

再以改进后的工艺连续生产，并且进行质量跟踪数月，产品质量完全达到预期要求（３．８个西格玛）。

整个ＤＭＡＩＣ过程持续了４个月，为柯达公司１９９８年全年节省２３万美元的生产成本，预计至２００１年共可节省１３０万美元，这样ＧＥＰ在不降低产品价格的基础上，维持并巩固了同上海柯达的合作关系，同时赢得了柯达公司高级管理层的认可。

注：

六个西格玛质量标准活动的核心是通过一套以数理统计为科学依据的数字分析，找到问题，分析原因，然后改善，最后使企业在运作能力方面达到全球最佳的境界。

按六个西格玛的标准，每百万次操作中只允许有３．４个失误，这已达到了９９．９９９７