企业利润管理利润管理.docx

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企业利润管理利润管理

（企业利润管理）利润管理

利润中心入门指引1

利润中心的实施背景2

利润中心的运作机制3

综合性公司的利润中心制度4

对企业中利润中心地位的壹点思考6

什么类型的公司适合利润中心制度8

信息中心变成“利润中心”9

利润中心的实施类型12

利润中心和功能性组织优缺点之比较13

案例:

惠普公司的利润中心组织16

管理部门变利润中心19

利润中心如何分摊费用20

门市销售的利润中心制度21

利润中心书籍推荐23

利润中心入门指引

概念

指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。

由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。

这类责任中心往往处于企业中较高的层次，壹般指有产品或劳务生产运营决策权的部门，能通过生产运营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立运营权的各部门等。

利润中心的权利和责任均大于成本中心。

责任对象

利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些于其运营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。

类型

利润中心能够是自然的，也能够是人为的。

自然的利润中心是指于外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。

这类利润中心壹般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。

它能够直接和外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，能够计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。

人为的利润中心指于企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。

这类利润中心的产品主要于本企业内转移，壹般不和外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。

由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定壹个适当的内部转移价格，使得这些成本中心能够“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。

人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，和发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，且以结算收入减去成本算得利润，和责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。

对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。

条件

要使利润中心发挥应有的作用，利润中心壹般应具有如下三个条件：

（1）利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润；

（2）利润中心的生产运营活动有相对的独立性；

（3）利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。

利润中心的实施背景

利润中心的涵义

利润中心（ProfitCenter）也称为事业部（BusinessDivision），或策略性事业单位，通常是指壹企业内部存于俩个之上能够独立计算盈亏的单位或事业部门。

事业部的负责人掌管这个“自给自足的公司”，包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。

换言之，事业部形同“大公司”里的“小公司”，负责人必须对营运的结果——盈或亏，其运营者尚必须对盈亏负责。

所以，利润中心亦可称为“责任中心”。

因此，利润中心具备了俩项基本特性：

1、独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的运营个体，于产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。

2、获利性——每壹个利润中心均会有壹张独立的损益表，且以其盈亏金额来评估其运营绩效。

所以每壹个利润中心有壹定收入和支出。

非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。

实施利润中心的背景

近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：

1、产品多样化：

基于企业的永续运营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非关联性产品发展。

例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有俩个性质完全不同的产品部门。

因此，有分别计算其运营绩效的必要。

2、企业国际化：

由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。

可是除总公司依然存于，仍于世界各地设立分支机构。

为了了解各分支机构的运营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。

3、市场区隔化：

有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多关联性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，且提供维修服务。

所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。

4、销售连锁化：

当下商品的贩售采取连锁店的运营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。

每壹家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。

5、权责明确化：

于仍没有实施利润中心之前，全公司只有壹张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存于“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。

实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有壹定的权利或责任，譬如每壹个警察局或派出所有壹定的辖区，任何发生于辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。

6、奖惩合理化：

许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。

根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。

利润中心的运作机制

企业为追求未来的发展和营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。

利润中心制度之推行，于于变革组织结构以达成公司的策略规划。

利润中心和目标管理

企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。

但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：

即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，且对最后的成果负责。

于目标执行过程中，设置壹套完整的、客观的方案制度，定期提出绩效方案，从中显示出的目标达成的差异，不但能够促进各中心采取改善的措施，仍可作为总公司考核及奖惩的依据。

因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。

利润中心和预算制度

为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，且且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。

此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。

凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料和数字作为目标设定的参考和依据。

换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。

实际上，预算只是绩效标准而非目标。

若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。

如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。

利润中心和人事考核

于利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的运营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。

可是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，仍可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。

因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩且和目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，且酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。

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利润中心的绩效考评是以目标的达成情况为评估对象，也就是“考事”；这和传统上以员工的工作态度、能力和知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。

综合性公司的利润中心制度

□总则

第壹条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。

第二条本公司推行利润中心制度，旨于激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长和发展。

第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别运营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。

第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。

□组织原则

第五条本公司所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，运营该中心所属资材，执行营利活动。

第六条各部设经理负责该部投资的运营及业务的运营。

第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。

第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的运营。

（壹）秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。

（二）稽核室专司分析各部的运营管理情况，研究更新的运营管理方式，协助各部提高其生产力，且协助推行年度运营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。

（三）人事室统壹掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘且支援协助各部的人力。

（四）电脑室掌理统计分析各部有关的运营统计资料。

（五）总务部统筹管理和规划全公司共通性的庶务工作。

（六）会计部除统筹掌管和记载全公司的各类帐务外，且按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等运营分析所必需的各项资料。

（七）财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，且协助各部的财务调度。

第九条本公司设下列各利润中心：

（壹）超级市场部利润中心：

负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。

（二）服饰沙龙利润中心：

负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务

（三）西点面包利润中心：

负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。

（四）贸易利润中心：

负责本公司或代理他公司进出口业务。

（五）业务利润中心：

负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。

（六）奶品利润中心：

负责奶品类食品的生产。

（七）调味食品利润中心：

负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。

（八）罐头食品利润中心：

负责各类食品罐头生产。

□管理方式

第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。

第十壹条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，且负责该部财务的运营。

如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。

第十二条以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算其损益。

第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。

甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。

第十四条各部（中心）为运营所需资金，可经总经理的批准后向财务部贷款。

对企业中利润中心地位的壹点思考

壹、目前企业中利润中心的地位及形成原因

现代市场经济下,许多企业为了加强管理,提高效益,均采取了分权管理的方式,其中重要举措就是实行责任会计,于企业内部建立责任中心,赋予责任中心应有的经济责任,且对其业绩进行记录、考核和评价。

责任中心壹般可分为成本中心、利润中心和投资中心。

成本中心只对成负责,利润中心既对成本负责,又对收入、利润负责,投资中心则对成本、利润和投资均负责。

目前,业中成本中心较为普及,推广范围较广,投资中心近来也颇受青睐,而利润中心却远远没有被重视,其