企业利润管理毫不掩饰追求利润.docx

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企业利润管理毫不掩饰追求利润

（企业利润管理）毫不掩饰追求利润

毫不掩饰追求利润

不要等到公司轰然坍塌时才来思考“救助”措施。

持续不断促使利润增长才是你每日必做的功课。

企业的存于就是为了赢利，这是谁均熟识的道理。

然而，于日常运营中，太多问题和事物使人们迷失了真正的方向。

更不用说，仍有那么多最"新"的管理理论和思想带来的干扰。

其实，正如文中泡菜公司的管理者所见到的：

"每个企业只有几件事真正重要。

"这几件事最核心的核心就是赢利，要毫不顾忌、孜孜以求地赢利，而且是到手现金的赢利。

于任何壹家疲于挣扎的公司，你均能听到这样的说法：

"我们于竭力争取某壹合约。

只要接下这个单，就壹定能为公司增加不少底线收益。

"

“自从老头退休以后，他的孩子真为公司增添了不少现代气息。

”

"我们的商誉很好，增加这些其它服务会大大刺激销售。

"

"我们开拓了这个新的行业。

"

急功近利企图增加财务报表上的收益是商界悲剧的最大致因。

到头来，底线收益壹无所获，因为于计算最后的底线盈亏之前仍有壹长串可恶、烦人、让人痛苦的成本线。

壹路见下来，它们壹点壹点地吞噬每壹组数字，等到最后计算利润时实际上已所剩无几。

当你竭力去争取新业务或巨大的销量时，这壹事实尤为显著。

竭力争取很难做到提高价格，这就意味着分散资源。

因此，所谓竭力争取从壹开始就是于增加开支、减少毛利。

试图变大而不是变好是不明智的。

致力于变好，毫无疑问你自然会长大。

可是，如果单纯追求规模只会使你更臃肿，而不是更大。

你会变得更普通，也更容易被消灭，因为于此过程中你通常会失去原来让你生存立足的东西。

切记，企业的最主要功能是赚钱，而不是花钱。

如果你越是推迟赚钱，问题就越难解决。

不要对你的企业太宽容，以下方法可帮你取得业绩。

孜孜以求削减成本

有壹家公司之所以得以成立，是因为它要孜孜不倦地降低成本。

这家公司叫Price-Club（减价会员店，当下叫Costco）。

公司是由俩个背景迥然不同却有着相同理念的人创立的。

他们的理念就是不断削减成本。

减价会员店削减了中间商、售货员和多余的包装处理。

实际上，它就是壹个大货仓。

顾客自助购买大批量货物，从而得到巨大的折扣。

例如，家居乐（HomeDepot）碰均不愿碰的的裤袜于减价会员店10双壹包只卖25美元，条件是（而且只能是）减价会员店有这批货。

这种方法很有效，也是双赢的。

减价会员店减少包装使供应商少了许多麻烦，因而能够大大削低价格。

如果供应商拒绝，就不进此类货物。

因此，顾客于购买过程中始终有壹种发现的喜悦。

可能你要的且不总是有货，不过壹旦有货，就非常划算。

这种方式运作良好，使减价会员店根本没有存货费用。

商品如果没有接着订货，壹般几个星期就销售壹空。

售货商通常于30天内来取货款，而大多数货物15天便卖完了。

毫不掩饰追求利润

不要等到公司轰然坍塌时才来思考“救助”措施。

持续不断促使利润增长才是你每日必做的功课。

减价会员店于进驻壹个城镇的同时开始销售会员卡，因而这笔资金能够先用来支付会员店的建设费用。

更有甚者，直到公司将早期投资2,500美元的人们均变成亿万富翁之后的今天，公司的年报依然是用壹般复印机做出来的。

总经理办公室也仍保留着他学生时期用的书架：

用砖头架着俩块木板。

这个案例告诉我们：

任何节省均不能说是微不足道，它为我们树立了壹个对照范本。

拿到壹个最好的价格总是最令人振奋的事。

因此，削减成本应该是当今最伟大的开发市场的方式。

壹种有效的削减成本方法是，每月建立壹个新的委员会来思考不同的方法降低成本。

委员会由不同部门的员工组成。

给他们专门安排时间，让他们30天内尽可能提出5个最重要的成本削减之处，且公布他们的建议。

将实际采用的所有建议连同提出该建议的委员名字张榜公布。

到年末，从第壹年节约下来的钱中拿出20%分给委员会成员。

避免陷入电脑陷阱

电脑应用得当确实不错，例如飞机订票、财务报表、电子表格、银行业务和文字处理。

然而，当20年前Lotus-1-2-3售出其第2,000万套电子表格工具时，这便是生产力已经下降的标志。

任何社会如果有2,000万人于做电子表格，它注定要完蛋，因为总得有人来造汽车、做蛋糕或发电。

用不着每个人来作测量或预测。

换壹个角度，电子邮件能够促使快速决策、减少会议，因而使这壹趋势得到了很好的反向平衡。

有些自动化作业使人们疏于思考。

回到落后的20世纪70年代，霍尼韦尔几位经理人于就壹种即将面世的投影仪进行成本收益方面的讨论。

大家热情迸发。

双方各执己见、互不相让。

面对俩种产品模型，他们针尖对麦忙地各陈利弊。

壹些人支持生产零售价为99美元、每年可销售50,000台的机器；另壹群人则坚持要生产售价为149美元、每年只卖25,000台的机器。

为什么要争论？

因为他们必须先做好决定，财务部门才能接手处理。

要作详细的推测性分析又没有时间。

壹旦决定下来，财务部门得花上漫长的俩周时间将每壹种价格最有可能的单机销量和最有可能的生产成本，痛苦地用手工编制出壹个报表来。

如果可能，试想壹下这个手工报表该怎么做。

当下情况大不相同了。

每壹位经理均有自己的电脑。

大多数机器上均有电子表格软件，能够即刻为你做出壹个报表来。

如果回报不理想，只需对假设条件稍加修改：

用键盘魔法提高销售量或降低成本，直至得到令人满意的回报。

如果真正想将你和你的组织从肆虐的电脑中解放出来，你应该停止购买更多的电脑玩意儿，使用你已用了壹年的系统。

让员工于为你购买个人电脑时不要增加那些见似能够加强业务的软硬件。

等着瞧，明年的价格会更低。

也许，你足够幸运。

你的某个对手正不得不忙着纠正他的错误呢。

毫不掩饰追求利润

（发表日期：

2002年10月12日）第3页共4页

不要等到公司轰然坍塌时才来思考“救助”措施。

持续不断促使利润增长才是你每日必做的功课。

GarySutton

留心你的现金流

Accucorp公司成立于1989年，第二年便开始盈利。

到1992年，销售额已超过400万美元。

"我们每月均盈利"，公司创始人兼行政总裁PamelaCoker博士曾经说道：

"最有趣的是，如果你每月均盈利，结果每年均能盈利。

"

于公司主办公楼，有个大图表是公司人气最旺的地方。

该表每天均更新当天的现金回收情况。

它备受关注，员工经常来查对、议论。

这样，每个人均能够获得重要信息。

于这里，应收款于得到支付前只不过被见成是壹项市场测试费用而已。

如果仍没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度可言，当然也就不会支付佣金。

于Accucorp，快速回收销售货款有俩大作用：

壹是回笼现金放于银行；二是能很快发现问题。

这种强势的货款回收非常奏效。

每个员工，尤其是销售人员的积极性均被调动起来了。

关注现金情况对公司来讲作用很大。

壹种方法就是时刻留心着回收情况。

应收款和存货高企是出现问题的信号。

不错，尽管资产负债表把应收款和存货均见作资产，这是不对的。

我们应该把它们见作负债。

如果应收款和存货于增加，问题就更显然了。

另外，也不要将借入现金见作现金流入。

正统的财务会计是这样定义的，但这是壹种短期思维。

只有回收了的销售收入才是唯壹真正的现金流入。

其它所有的均是暂时的，或者更糟。

凭壹张纸管理

RobertVlasic拥有且管理着壹家汽车租赁公司、壹家护理院、壹家房地产公司，仍有壹家泡菜公司。

"我有壹个规矩，就是要求每个公司每周各给我壹页纸（只能壹页纸）的方案。

"他说，"这样的沟通非常重要。

"于他见来，每个企业只有几件事真正重要。

如果这几件事顺利，其它事水到渠成。

泡菜公司的方案按泡菜类别汇报了该周发运的泡菜数量。

方案反映了销售金额总数、毛利以及各工厂的人工费。

其中仍包含了每个工厂所支付的管理、劳工以及加班的工时费，同时仍按周和季度进行比较。

泡菜业务发展很快，其它业务则比较稳定。

壹般来说，快速发展通常会引起失控。

不过，Vlasic尽力让它简明壹些。

他的产品线很宽，壹共73种产品，包括开胃小菜、泡白菜和胡椒粉。

Vlasic管理的诀窍是通过壹张纸的方案来管理。

这就很好地抓住了重点，避免分散精力。

大家均关注最重要的几件事：

泡菜发货量、加班工时和价格。

当然，你能够根据财务报表来管理公司。

不过，这就象站于船尾告诉船长你避过了多少礁石。

如果你需要前瞻性的方案，尽量让你的经理人用壹张纸来作管理方案，这样能够祛除所有不重要的细节。

壹般来说，这张纸的方案包括这样壹些内容：

发货数、延期交货数、取消订单数以及工资支出。

很多财务数据是回顾性的。

因此，你应增加壹些前瞻性的数据，如客户信用、回报率、客户反馈，或能够帮你了解市场的客户来电数。

当然，仍应该加上产品开发情况，留壹只眼盯住远景。

毫不掩饰追求利润

不要等到公司轰然坍塌时才来思考“救助”措施。

持续不断促使利润增长才是你每日必做的功课。

关注危机讯号

于你通过财务报表见到危机之前，有很多途径能够让你发现危机。

比如，壹到下午7点你的停车场就空了，说明你有问题了。

如果你跟售货商和媒体的关系比跟客户的关系仍好，肯定有问题。

要留心工资高奖金低、存货增加、出差均坐头等舱、经理人员的办公室总关着门、办公楼粉饰壹新而机器设备陈旧不堪、行政人员中午老是开小灶、跟行业协会交往甚密等等这些现象。

如果你见到奢华的公关宣传、大笔的慈善开支、大手大脚的研发投入、海夸规模而轻谈利润，肯定有问题了。

以下是如何避免问题的壹些方法：

面对不景气，不要靠改变公司司标形象、于其他领域进行收购或者调整会计方法等手段来应对。

首先应该解决真正的问题，然后再做这种粉饰工作。

于会计上，库存、商誉和应收款被见作资产，但实际上它们不是。

如果你隔壁的杂货铺把这些东西当现金接受的话，才算是资产。

于变成现金前，这些东西不产生贡献收益。

只有当商誉、应收款和库存降下来，收益才会增加。

世上没有完美的会计年度，没有最佳的办公地点，也没有完美无瑕的办公家具。

于这些东西上变来变去肯定要花钱。

如果你没有三年真正的收益增长，就不要去碰这些虚华的东西。

如果你被竞争对手侵蚀了地盘，很快就会关门大吉。

因此，于这方面下点功夫很有用。

即刻采取大刀阔斧的行动。

做壁上观极其危险。

提价30%、关闭壹俩家厂或寻求其它供货商，这些均值得考虑。

壹天之内做好决策。

不要期待现状会好转，这是不可能的。

坐待事态越变越糟，不会使你变得更明智。

做企业的唯壹目的就是创造更多利润，仅此而已。

没有利润，那些温情脉脉、似隐似显的想法只能是壹枕黄梁。

所以，要毫不掩饰地不断逼着要利润！