经销商管理宝典.docx
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经销商管理宝典
《经销商管理宝典》
君子以厚德载物，君子以厚道经纶
目录
绪3
经销商老板的三种类型3
第一章经销商经营管理5
挑选极具竞争力的产品5
审视自己的产品组合6
整合内部资源提高执行力7
经销商一定要建立自己的档案管理系统7
经销商如何制定预案系统？
16
管理与运用：
17
经销商如何给自己的仓库管理升级17
经销商如何配合厂家做好促销活动的设计19
经销商如何发现及打造特殊销售通路21
第二章经销商人员管理23
经销商的“二老板”问题23
经销商对高级员工的招聘管理与控制25
经销商内部管理中的轮岗制度27
第三章经销商的现金流管理29
经销商的财务管理系统升级29
经销商如何控管KA卖场的资金运转33
第四章经销商的学习管理35
经销商向厂家学些什么？
35
经销商要向卖场学些什么39
绪
经销商老板的三种类型
每个经销商公司的灵魂核心人物就是老板,老板不仅是经销商公司的拥有者,绝大多数还是经营者。
这个经营水平自然是各有高低，所以即便是同时起步的经销商发展状况也是各有不同。
支撑老板经营水平高低差异的背后是老板本人的阅历、积累、心胸眼光等个人商业素质。
在一定程度上来说，经销商的商业素质也就决定了这个经销商的当前状况和未来发展态势。
什么样的老板做什么样的生意，经销商老板的经营管理方式虽然是各人各异，但是还是可以简单的分为以下三种类型：
监工型老板
这是目前数量占比最多的经销商老板类型
其特点是基本上多为白手打天下从小处起步,一点点做起来的。
经历了不少酸甜苦辣，公司上上下下一草一木都浸透着老板的心血,都代表着老板在创业时的艰辛,所以在守业时更是兢兢业业,不容得一丝浪费和马虎。
每一分钱都是老板辛辛苦苦赚来的,能节约下来的就尽可能节约,省钱就是赚钱，在经营赢利上，有钱赚的产品都感兴趣，甚至只是赚个搬运费。
由于自己的事业是自己一手开创的,监工型的老板对自己是高度认可的,习惯以自己为中心，坚持认为自己的思路是一直正确一贯正确的。
或者说，只能看见他所能看见的方面,自己看不到的层面就不大容易去接纳,也很少听进去负面的意见和指责。
在人员的招收使用问题上,要不是人手实在不够用,监工型老板绝不会招人进来的。
既然花钱招进来的员工当然要人尽其用,逼着员工从鸡叫干到鬼叫也是常有的事。
一方面期望员工能尽最大的能力去工作,同时,对招进来的人多少也带着点防贼的心态,重要岗位要么老板自己亲自担任,要么是老婆亲戚来担任，并且很是看不惯员工的松懈和浪费,总是认为不理解公司当前的一切现状是多么的来之不易。
所追求的人事管理目标就是在有限的范围内，尽可能的榨取员工的使用价值。
管家型老板
这些经销商也是当前许多经销商的学习对象
其特点多是从企业或是事业单位转而投身商海的。
自身具备一定的文化基础和基本商业素质，并且事先有一定的物质物质或是精神上的准备。
进入商海时多从中层起步，或者，明确瞄准了一定的切入点，生意的发展曲线有一定的计划性和可控性。
由于具备一定的管理经验，基本上能把生意管的还算井井有条，所获得的利润更更多的是靠运作市场而非一味辛苦流汗而来的。
能保持一定学习的心态，在有限的范围内也会去尝试一下新方法和新观念。
在对人员的管理方面，具备基本的人事管理框架，具备一定人力资源成本概念，基本上能做到人、岗、职、责分清，追求的人事管理目标就是明确每个岗位职能，大家能有条不紊去做好手头的工作。
对于一些高质量的人材，也舍得花大价钱挖进来。
智者型老板
这种属于极品经销商老板，但达到智者型老板标准的不过三五个而已。
这类经销商老板大多在商海浸淫多年，有着丰富的知识积累和风雨经历，也有着较为雄厚的物质基础。
这些基本因素在积累到一定程度后，对老板的个人心态催生了一个质的提升或是转变，开始在一定程度上悟出人生和商业的本质了，并能体现在具体的管理和商业营运上。
赢利模式不在局限于常规的产品经销利润，而是会以产品经销为基础点，把赢利模式多角度拓展到咨询、广告、物流、促销代理、金融资本周转、不动产等等方面。
不但能赚下游客户的钱，还能赚同行的钱。
所谓的商业机会天天都有，高明的老板会鼓励员工从多个视角去观察了解新的商业机会，源源不断的给自己带来许多新的生意机会和新的赢利模式。
接着是发掘出员工的价值在那里，天生我材必有用，世界上真正的废人很少很少，每位员工都会有其独特的价值，老板有没有发现发掘出来？
高明些的老板会深入了解目前员工的深入挖掘潜力在那里，特别是哪些员工所具备的优势和长处是老板自己所欠缺的？
重点发掘，重点使用，最大化的利用他人之所长，弥补自己之所短，甚至有些更为高明的老板大部分的时间和精力在研究员工，如何最大化的调动员工的工作积极性，让员工去自我学习，让员工能去创造性的工作，不断给员工新的展示舞台。
老板自身对业务工作反而管的很少很少，实现了员工管自我，员工管项目，项目管员工。
有位湖南的经销商老板把自己所有的员工都看成是成功的人，然后给自己定的用人管理宗旨是：
向成功的人学习，与成功的人合作，让成功的人为自己打工。
总结一下，经销商老板生意能做多大，主要的区别就在个人心态上面。
生意的大小和可发展空间都在于老板自己本身，老板的心胸心态决定了能容纳多少人与事，然后又决定了这个生意能做多大，能做多久，每个人的能力都是有限的，若是能号召起一群有价值的人和有发展前途的厂家围绕在你身边，聚合起来的力量就是无限的。
关键是看你能否将他们的潜能尽可能的挖掘出来。
君子厚道
第一章经销商经营管理
挑选极具竞争力的产品
经销商日常的经营活动中，选新品是个非常重要的组成项目，许多经销商老板在新品引进后出现失利的状况时，往往把责任推在产品烂或是抱怨市场环境不好。
其实，这个产品本身没有好坏之分，只有是否适合经销商的经营体系，适合当地市场的区别。
与正规企业决策层所不同的是，经销商老板决定是否来承接这个新产品很少有进行理性的市场系统研究与专项分析，而更多是依据个人的市场操作经验和阅历来作为分析基础，再融合一些经销商老板个人对新产品的直观感觉，就这样做出了判断。
而实际上，经销商承接新品的平均成活率一直维持在50%以下的水平，而企业上马新产品的平均成功率基本可以保持在70%以上，区别在那里？
不是规模和资本的区别，而是研究判断方式的区别。
还有一个因素是经销商老板对自我的过于认可，以为自己能把生意做的这么大，完全都是依靠了自己的超群智慧和眼光，现在生意能做到今天的局面，应该都归功于自己的聪明及对市场的高度了解，以为自己非常了解生意之道了。
其实，生意无道，时刻都在变，谁又能说自己的个人判断能到那个程度?
作为商品的生产厂家，不断的推出新产品已是兵家常事，也是绝大多数生产厂家的基本市场发展战略之一。
之所以不断的推出新产品，或从调整产品组合的出发点考虑，或从增加产品线赢利能力，或是从引领市场发展方向，或是从确保行业地位等等出发点考虑。
这个新产品出来后，第一位当然是要面对经销商。
任何产品都不可能是完美的产品。
总是存在着这样那样的不足，尤其是在中国这个市场跨度世界第一位的复杂市场，厂家所投放的新产品在设计上就很难说是有把握可以真正贴合全部市场的。
当然，许多厂家在新产品的投放之前也会做一些市场调查和测试性工作，真正迎合市场需求的产品才可能是卖得好的产品。
在这里建议经销商对厂家的新产品投放要有一个“尽量抢先”的态度，因为厂家只有可能设立为数不多的几个先行销售样板区域，不抢先怎么能弄到手。
抢先与厂家合作实现与厂家的战略性合作伙伴关系，厂商双方联合起来为开拓整体市场而做的样板市场，这种事情本身就已经超越了厂商之间一般的合作关系了，而是上升到一种战略合作伙伴关系的高度。
有新的商机和合作领域，厂家自然是最先考虑这些战略合作伙伴了，并且，在当前的市场政策自然也是会给予一定的倾向和侧重。
选择产品选择的不仅仅是产品，关键的还有厂家对整个市场的把握及应变系统的完整性。
如此一来形成厂家营销领域的重要角色，这样的产品就是一个机具竞争力的产品。
其实，只要有心，商机无处不在，利润无处不在，进步学习的机会无处不在。
现在还是有许多经销商固执的认为经销商只是做成熟产品的销售，市场开发是厂家的事情。
从表面上看，只做成熟产品的经销商是最省力气的，但也是最没有竞争力和生存能力的。
今后的市场竞争不可能仅仅只是销售产品的竞争力，而将是多样化，复合式的竞争。
此外，仅仅只会做销售的经销商是最容易被厂家控制的。
经销商利用厂家的新产品推广商机其中有个主要核心就是要保证领先在其他经销商前面，想方设法抢先拿到手。
审视自己的产品组合
经销商的产品组合问题也不算是什么新话题了，关于这方面问题很早以前就有许多专家和前辈从各个角度和层面都进行过分析与研究，也出了很多非常好的建议和方法。
总体上也是为了帮助经销商提升赢利和抵御风险的综合能力。
经销商产品组合的具体操作办法也不是特别复杂，例如说以那些产品作为利润贡献者，那些产品用来跑量,那些产品作为面对竞争、那些产品作为开拓渠道、那些产品用作经销商品牌与行业地位提升以及这些产品之间的关系管理等等，所给出的策略建议也是在经销商可以理解可以明白的范畴之内。
这也不是产品赚不赚钱的问题，几乎所有的商品都有利润，都赚钱的，值得经销商去特别关注特别投入的产品恐怕在赚钱的基础上还有其他的感性附加因素，这些具备感性附加因素产品基本可分具体分为以下几种：
1．伴随经销商开始起步发展的产品
经销商起步的时候是不可能有一个庞大的产品群产品，更多的是靠着某一两个产品起来的，然后逐渐的再扩大发展到许许多多的产品群，但是当初的那一两个起步产品的历史地位还是存在的，是不可替代的，就相当于伴随着他当年打天下的功臣一样，感激之前溢于言表。
怎可轻易放在次要位置？
2．能让经销商在行业里获得权威的产品
对很多经销商来说，在行业里成为一个权威要比单纯的赚钱有意思的多，再说了行业里的权威就意味着更多的商业机会，能让经销商在某个行业里站住脚并获得一定权威性的产品，能让经销商特别有身份有面子。
要是在某项产品的经营上能上升到给经销商带来权威性带来行业的地位的份上，单纯的利润又有多重要？
当然，除了面子，获得的还有信心。
3．私人关系
人都只重感情的，且不说士为知已者死，但为好兄弟好朋友的产品多操点心，多下点力气总是没问题的，大家相处的开心，就算是帮朋友忙又怎么样？
做生意就是做人，人际关系圈子足够大，所带来的商业机会也就足够多。
4．自己对产品本身很喜欢很有兴趣
对某项产品经销商个人就是很喜欢的，很看好的，必然是全力以赴做好，喜欢一件事才能做好一件事，我们教育小孩子好好学习都要先培养他的学习兴趣。
然后才能转移到提升孩子的学习主动性上面来，有兴趣才有成就。
5．产品的操作过程中有乐趣的存在
生意场像战场，也像游戏场，也像赌场，所谓人生如戏，生意何尝又不是游戏呢？
要是某项产品在操作过程中让经销商感觉着有点赌博或是游戏的成分在里面，有操控的乐趣，必然又是能引起经销商的投入与关注，
6．体现自己思想价值的
那个经销商没有几十上百个产品，做那个不赚钱？
经销商更多喜欢是按照他自己的经营思路和运作模式来赚钱，而不是遵循一个所谓的科学的、理性的模式来进行，要更多的发挥随意性和操控性，经销商要的是那种自己做主的快感，潜意识里突出体现自己的价值观。
基于以上描述，更具自己的产品情况选择最适合自己的产品组合，把重点放在2、5类产品上。
整合内部资源提高执行力
内部营销整合资源
透过现象看本质，企业的任何变革，都要首先从企业内部动手，做好内部营销才能谈及外部营销。
任何变革都是牵一发而动全身的。
那如何做好企业的内部营销呢？
笔者认为企业的内部营销基本上是从这五个点上来进行的：
评估、方向、方法、信心、利益。
1．内部资源的正确评估
在决定要进行变革之前，首先清楚的了解企业自身目前真正拥有的资源状况是
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