波特五种竞争力量结构范本模板.docx

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波特五种竞争力量结构范本模板

波特五力竞争模型

产业的边界界定之后,经理们下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁，制定战略应对竞争。

然而,在争夺市场份额的竞争中，竞争不仅仅在竞争对手之间表现出来,有时甚至根植于经济基础之中.在特定的产业中，比竞争者自身更强大的竞争力量有很多，客户、供应商、潜在加入者以及替代品都是竞争力量。

根据具体产业的不同,它们可以起到主导作用或者发挥着重大的影响.

哈佛大学教授迈克·波特认为，一个产业的竞争善由五种力量决定:

进入威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手,如图3—-2所示。

这五种力量共同决定一个产业的竞争强度和最终利润率，竞争激烈的产业，如计算机、白色家电等，没有公司能能过投资于这此产业赚取超额回报；在竞争相对缓和的产业,如房地产、电信、石油化工等，则存在赚取很高回报的空间.在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，在为它挤压利润；而竞争力量弱则被视为机会，因为公司可能获取得更多的盈利。

五种竞争力量的强弱可能会随着时间和产业状况的变化而变化。

管理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新机会和威胁,并在产业中寻找一个合适的位置，使公司有够更好的保护自己，对抗这此力量或者对这些因素施加影响。

此外，一家企业有可能能过自己的战略,摆脱这些力量的干扰使公司转变成为自己的优势。

因此,为了制定应对竞争局面的战略，摆脱这此力量的干扰使公司获得发展，公司必须弄清楚这此力量在自己的产业中是如何起作用的，以及在具体的环境中又是如何影响公司的。

表3—2列出了对五种力量进行彻底分析时需要询问和思考的一些重要问题.下面我们将详细介绍这些力量是如何起作用的，提供解决的办法，并尽可能利用这些力量带来的机会。

（一）潜在的进入威胁

潜在的威胁对手是当前不在产业内但是有能力进入本产业的公司。

例如，有线电视企

进入壁垒竞争因素

供应商能力的影响因素购买者能力的影响因素

图3-2产业竞争的五力模型

表3—2五种力量的应用

分析对象要问的问题思考这些问题

顾客我对顾客有多重要？

顾客对我又有多重要？

品牌认同

我的顾客有多少种可供选择的产品？

转化成本

我的顾客要求我做出价格让步吗？

产品差异

我能从与顾客合作中获取利润质量/性能的影响

后向一体化的可能性

顾客、供应商的集中度

供应商我们该和这家供应商建立联盟吗？

供应商的集中度

除了这家供应商外我还有别的选择吗？

供应商之间的差异

除了我之外这家供应商还有别的选择吗?

前向一体化的威胁

这家供应商是我获取成功的关键吗?

能替代供应商的可获得性

它所提供的商品或服务是我成功的关键吗？

前向一体化的可能性

这家供应商能够以商的供应价格把成本转嫁给我吗?

供应商对成本或差异化的影响

成本或差异化对供应商的影响

供应商或同行的转换成本

产业中与整体购买相关的成本

潜在的进入者谁最有可能想进入这个市场?

为什么？

转换成本

当一个新进入者进入时我怎样对付它？

政府政策

如何阻止新的竞争者进入这个产业？

规模经济

我作为守成者的优势相对于新进入者如何？

预期的报复

作为守成者,我具有哪些优势是新进入者必须战胜的？

资金需求

在新的竞争者进入市场之前我如何转移铁注意力来对付它？

进入分销渠道

特有的学习曲

替代品如果没有替代品，那么顾客是如何通过现有产品或服务来顾客对替代品的倾向

满足其需求的?

说服顾客接受一种不同的方式来购买产品有什么困难？

顾客价值尺度的数量

有更便宜的或更好的替代品吗？

是不是正有人试图开发一种完全不同的产品来满足客户的替代品的性价比

需求？

产业之外的哪家企业可能会抢占我的顾客?

竞争对手我最强的竞争对手是谁?

退出障碍

我如何和这些强大的竞争者较量？

品牌认同

有没有办法能降低市场的竞争成度？

产业成长

竞争对手所拥有的市场影响力的源泉在哪?

转换成本

什么因素最可能加剧或削弱产业内的竞争？

产品差异

竞争对手之间是相互攻击，还是有别的竞争方式？

竞争者的集中度和平衡

近来成为传统的电话企业的竞争对手，新的数字技术令有线电视企业可以通过传送电视信号的线路提供电话服务。

潜在的进入者对于现存的公司（有时称之为守成者）而言是一种竞争威胁，产业内现有的企业通常会试图阻止潜在竞争对手进入本产业，因为新进入者会带来新的生产能力，并且潜在地侵蚀现有公司的市场份额,也可能带来相当数量的资源，引起竞争加剧.如果潜在的进入者对手越多,现有企业越难以保住市场份额、越难以盈利。

因此,竞争对手进入的潜在可能性越高,对现有企业盈利的威胁越大.如果潜在的进入威胁小，现有企业可以利用这一机会提高价格和增加利润。

潜在竞争对手决定是否进入一个产业取决于其面临的进入风险，而现存的进入障碍及现有竞争者对于新进入者的反应，决定了进入风险的大小.如果进入壁垒很高而且新进入者预计现有竞争者会进行报复，那么很明显，潜在进入者就不会产生严重的进入威胁。

为了降低这种潜在的进入威胁,现存的公司依靠构筑进入壁垒来阻碍新进入者。

阻碍新竞争者进入的主要壁垒包括以下几种形式:

规模经济、产品差异、奖金需求、绝对成本优势、顾客转移成本、分销渠道和政府管制。

1规模经济

规模经济是同降低公司成本的大规模生产相关的优势.规模经济优势的来源主要有：

（1）大规模生产标准化产品所带来的成本削减；

（2）大宗购买者材料和部件的折扣；

（3）固定生产成本均摊到大批量产品上所产生的成本优势；

（4）广告和营销费用均摊到大批量产品上所产生的成本优势.

如果这些成本优势很明显,新进入者的生产规模不够，将产生严重的成本劣势。

规模经济因素迫使新的进入者要么以一种更大的规模进入，要么接受一种不利于降低成本的局面。

如果新企业希望直接进入规模生产实现规模经济,它将承担与大规模相对应的高风险。

直接进入规模生产的另一个风险是产品供应的增加会压制价格并且引来现有企业的报复。

因此现有企业拥有规模经济的情况可以防止产量少面成本高的新公司进入市场，减少进入威胁。

对于一家想进入造纸业的新公司而言，它想获得成功是比较困难的,因为高效生产所需要的产量要高于一家新公司所能达到的合理产量,这样该新进入者在竞争中就面临着一个成本少势。

对于计算机（主机）的生产、研发、市场和服务，规模经济也是最主要的进入壁垒，施乐公司和通用公司在挫折中发现了这一点.规模经济在分销、销售能力的利用、资金筹集和其他方面也起着壁垒的作用。

2产品差异

消费者对于品牌的依赖或偏好是新进入者必须逾越的另个壁垒。

企业可以能过持续投放广告、宣传本品牌产品、公司名称、专利保护、产品创新、产品质量和良好的售后服务来形成相对于竞争对手的产品差异，创造忠实于本品牌的顾客.因此，广告、售后服务、在本产业中的排名，以及产品差异和促进品牌识别的主要因素，可能也是进入软饮料产业、医药产业、化妆品产业、信托投资产业和公共会计产业的最大障碍。

通过产品差异所形成的强大品牌忠诚令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额。

这将有效地降低新企业的进入威胁,因为它们很可能得不偿失。

为了形成鲜明的产品差异，企业会在顾客价值方面努力创新.

3资金需求

新的进入者需要大量资金进行全面投资以增强其竞争力，这就构成了一个进入壁垒,尤其是当资金被用到难以收回的项目上，如广告等。

不但购置固定资金需要资金，而建立企业信用、开发新产品、吸引更多客户同样需要资金，当大公司拥有雄厚的资金进入任一产业时，在某些产业中巨大的资金需求，如自动化生产和矿物提取等，就限制了其他潜在的进入者。

例如，想进入水泥产业或汽车产业的准进入者会发现,为开发一个新的业务所需要的积累资金是一个严惩的障碍。

4绝对成本优势

不管新进入者的规模和可能获得的范围经济如何，有时现有企业相对于新进入者的竞争者拥有绝对的成本优势。

这些优势可以在学习曲线或经验曲线、专有技术、最佳原料采购、以低价购入固定资产、政府补贴、厂区位置等方面为新进入者设置障碍。

有时绝对的成本优势也像专利优势一样能够合法地阻止新进入者。

5顾客转移成本

转移成本是顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。

如果转移成本高，顾客就被锁定在现有企业所提供的产品中,即使新企业提供的产品更好。

因此对于新进入者，消费者从一个供应商向另一个供应商转换所产生的成本（既有人力成本也有资金成本）使吸引消费者变得比较困难.我们熟悉的例子包括从一种计算机操作系统转向另一种。

如果某人现在用的是微软的Windows操作系统和配套的应用软件，他要转换成另一种操作系统的成本会很高。

为了完成这一转变，他不得不重新购买应用软件,将现有的文件转换到新的操作系统下。

面对如此沉重的金钱和时间成本,绝大多数的人不愿意进行转换，除非新的操作系统在功能方面实现飞跃.

6分销渠道

新的进入者必须保证其产品和服务的争销。

例如,无论通过降价、提高质量、集中销售或其他方法,一种新的食品必须取代其他产品在超市货架上的位置.批发和零售的渠道越少，竞争者越有机会控制这此渠道,其结果是进入该产业的难度也就越大。

有时，这个壁垒实在太高,新进入者不得不建立自己的分销渠道来克服它。

天美时（Timex）在20世纪50年代就是以这种方式进入手表产业的;而进入软饮料产业的公司已经发现这是一个主要的障碍,因为大量的从事瓶装饮料的企业已经和守成者结成了联盟，新进入者很难插足。

7政府管制

政府可以通过进入许可和原料限制等方式阻止甚至拒绝新进入者，像电信、银行、保险、电力等就是典型的例子。

而政府对航空、矿产等领域的限制更为细致，政府还可以通过空气和水的污染标准,以及安全法规等间接阻止新进入者。

总之，如果现有产业的资金需求较大，而现有企业也已经建立了稳定的分销渠道和品牌忠诚、相对于潜在的竞争者拥有绝对的成本优势、规模经济明显、顾客转移成本较高和享受政府管制的保护，则潜在竞争者的进入风险将大大减小，也即竞争力量较弱.因此，现有企业可以制定较高的价格、保持较高的行业利润水平。

事实上，经验证据表明,进入壁垒的高度是产业利润最重要的决定因素。

显然，从战略角度持续提高进入壁垒、保护利润是符合现有企业利益的。

反之，潜在的新进入者必须找出克服进入壁垒的战略。

当然，如果进入壁垒很高,但新企业认为收益大于成本，那以它们仍然可以选择进入。

（二）供应商的议价能力

供应商是向产业下游企业提供投入如物料、服务和劳动力的组织和个人.供应商可以通过提高价格或降低产品质量等方式发挥其议价能力。

强大的供应商通过抬高产业下游的成本挤压企业的利润.因此，强大的供应商是产业下游企业的威胁性竞争力量.反之，如果供应商力量较弱，产业下游的企业将有机会压低投入的价格并且要求高品质的投入。

当然，供应商对于企业的影响取决于两者间的相对力对比。

每个供应商群体要想提高议价能力，必须做到以下几点：

（1）供应商的集中度相对于购买者的集中度要大。

一个集中的产业是由少数大公司控制的,这样，在交易中它们的影响力就比较大。

相反，处于低集中度产业的公司为集中度较高的顾客提供产品或服务,那么它在讨价还价中就处于相对较弱的地位。

例如，有大量的公司生产糖浆，但是它们所供应的软饮料产业仅仅被两家公司即可口可乐公司和百事可乐公司所控制。

因此,糖浆生产企业面对可口可乐公司和百事可乐公司时的讨价还价能力就非常有限。

（2）供应商销售的产品替代品很少,其产品是独一无二的。

或者至少与其他产品有区别的，或者存在较高的转换成本。

转换成本是购买者更换供应商时需面对的一项固定成本。

它的产生是由于购买方的产品规格己与某个供应商紧密联系,它己在专门化的辅助设备和学习使用供应商的设备上投入了巨额资金（如软件产业）,或是其生产线与供应商的生产设备紧密相连（如一些软饮料罐生产商）.在这种情况下，该公司依赖于某一些特定供应商无法利用供应商的竞争来压价。

（3）无须为了销售而被迫与其他产品竞争。

例如,钢铁公司与铝公司，在对制罐产业的销售额方面的竞争可反映它们各自的力量。

（4）通过前向一体化进入其客户所在的产业，运用其投入来生产同现有企业直接竞争的产品.但是产业下游的公司无法通过后向一体化进入供应商的产业，无法自行制造投入品.这可以提高供应商的议价能力。

（5）供应商的盈利能力不受某一特定产业内企业购买能力的显著影响,换句话说,该产业不是供应商的重要顾客。

如果该产业是重要客户，那么供应商的命运将与产业紧密相连，那么它们将通过合理定价、参与研发和游说等方式来保护这个产业.

（三）购买者的议价能力

产业内的购买者可能是产品的终端用户,也可能将产品向终端用户进行分销的企业。

如零售商的批发商。

例如，宝洁公司和联合利华公司生产的洗衣粉是由终端用户所消费的,但洗衣粉的主要购买者却是超市或杂货店，再由它们将产品卖给终端客户。

购买者可以通过把价格压低、降低在该产业的采购量、以相同的价格要求更高质量的服务以及要可能令产业的利润空间被挤压。

因此，强大的购买者是产业的威胁。

例如，沃尔玛已经发展成为影响力非常大的客户，许多供应商的销售额约一半是卖给它，因此，它们对沃尔玛的依赖性就比较大；而沃尔玛也因此忽视已经确立的15天内付款的产业惯例,改为在30天后才付款，而且还要得高于商品净价2%的折扣.相反，如果购买者讨价还价的能力较弱，产业内的企业可以提高价格,或者降低品质来减少成本,提高产业的利润。

在下列情况下，购买者的讨价还价能力比较高。

（1）集中购买或大规模购买。

对一具有较高固定成本的产业来说，大规模的购买者是一股强大的力量，如金属容器产业、玉米深加工产业以及化工产业，它们会极大吸引购买者以保持其市场占有率.

（2）购买者购买的产品是普通的、无差别的。

购买者如果总能找到替代的供应商，其让供应商之间互相竞争。

对于日用品或服务，顾客能够很容易地四处比价，以找到对其最有利的价格。

（3）顾客价格敏感度低。

一个客户很可能会由于以下原因而对价格变得更敏感:

第一,供应商在顾客总成本中占有相当大的比例；第二，供应商的产品对客户最终产品的整体质量而言相对是不重要的。

累此，顾客很可能会“抄近路”;第三，客户的利润空间已经非常低。

（4）清楚地了解供应商成本结构的信息。

这使得客户在与供应商进行价格谈判时情报准确.正是由于这个原因,一家大型消费品生产厂商坚持要求其供应商的管理者提供类似的成本数据.这样,当供应商的成本降低时，它们会相应地降低采购价格。

（5）某产业产品对购买者自身产品质量无重大影响。

如果产业产品对购买者自身产品质量影响很大，那么购买者不会计较价格.比如说油田设备就存在这种情况，一个小的故障能导致巨大的损失和检修开支，而零件的质量也将影响使用者对设备内部质量的印象。

（6）客所在的产业集中度要比供应商的产业集中度高，而且购买量相对较大。

这两个因素意味上购买者与供应商相比较而言更大且更具实力。

也就是说，购买者对于供应商的重要性比供应商对于购买者的重要性要大.

（7）购买者通过后向一体化给企业上游企业带来威胁。

后向一体包括顾客参与到前面的制造或分销阶段之中。

也就是说，它进入了供应商的业务领域。

酿造和软饮料公司通过不断地威胁要向整合进入灌装产品中生产，进而从瓶灌供应商那里得到最有得的供货条款。

汽车配件产业是一个典型的购买者讨价还价能力强大、竞争威胁严重的例证.因为全球范围内,汽车配件厂家通常规模不大且为数众多，而购买者则因为有规模经济要求,规模庞大，且为数很少，如通用汽车、丰田、福特、大众、戴姆勒一克莱斯勒等企业几乎垄断了全球的汽车生产。

这样一家汽车生产企业有几千家供应商，且同一配件往往由多家供应。

此外，为了压低配件价格，这些汽车生产企业都曾以自己生产而不再购买某一配件相威胁.汽车厂利用强大的地位让供应商相互竞争，要求降低和提高质量.如果某家配件厂反对，它们就以转向另一家供应商相威胁.

另一个问题是，购买者和供应商的相对权力随着产业形势的变化而变化。

例如，由于医药和保健产业的变化，药品主要购买者（医院和保健组织）的权力正在压倒药品供应商,从而导致更低的价格.

实例3—3

沃尔玛的价格谈判能力

1962年，山姆＊沃尔顿在阿肯色州乡村创立了第一家销售连销店，他在商店招牌左边写上了“天天平价”，在右边写上了“保证满意"。

谁也不曾料想到，40多年后的今天沃尔玛成为世界零售业的龙头老大,建立起一个拥有近4000家门店，160万名员工的庞大零售帝国，并且连续4年位居《财富》杂志评选的世界500强之首。

而促使沃尔玛获得巨大成功的秘密正是当年在招牌旁边的那两句话——“天天平价”和“保证满意"。

“天天平价"这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先.沃尔玛向顾客展示了一个超低的销售王国，总是力争做到使其销售产品的价格比所有竞争对手的都低，甚至比它最大的竞争对手凯马特（Kmart）的价格还要低5％。

当然，支撑沃尔玛的长期低价策略主要在于其相对于供应商的强大谈判能力。

为了获得与供应商的谈判筹码，沃尔玛采用中央采购制度,尽量实行统一进货，并且对于知名度高的全球性企业，一般将一年销售所需的产品一次性签订采购合同。

由于沃尔玛大的规模,因此其在和供应商的谈判过程中具有无可比拟的议价能力。

一般来说采购量越大，厂商供应就越有保障,所提供的价格也越低。

沃尔玛要求供应商的报价必须给其他商家的最低价，否则一切免谈.在阿肯色州本特维拉市沃尔玛总部，各个部门的采购人员每天者在与供货商口干舌燥地谈判,艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个——最低的价格达成协议。

有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱.但沃尔玛认为，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其他商店购物。

在此基础上,沃尔玛依靠进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算三个条件，要求供应商降价25％，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势,大大降低了进货价格；另外，巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本在很大程度上被分摊.

为了获得供应商的低价支持，沃尔玛还努力和供货商保持良好的合作关系。

零售市场上风云变幻，许多商家为了规避风险,往往用代销的经营方式，而把风险转移给厂家承担,但这也提高零售企业的进货成本。

但沃尔玛却实行买断进货,并固定时间采用现金支付货款，决不延期。

这一举措无疑稳固了供货商和商家的信赖关系，使得沃尔玛在长期中和供货商建立了良好的合作基础，为以后进一步的节约成本打下了基础。

同时，沃尔玛还和厂家保持密切联系，及时将市场的需求信息通过互联网传递给厂家，实现信息共享。

供应商可以通过沃尔玛的销售信息把握市场的走向，及时安排、调整生产和运输,提高生产效率，降低市场风险,而沃尔玛自身也从中得到供货商的优惠,进一步降低进货成本。

（四）替代品

替代品是指来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品。

正是因为替代品具有相似的功能,所以替代品为产业内的产品设定了一个价格上限。

除非此产业可以改进某产品的质量或其产品与其它产品差别,否则这个产业的利润和增长将受于限制。

密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁，因为它限制了产业内阁品质价格和盈利能力。

当某种产品的价格高于替代品的价格时，客户会转向替代品.例如，如果咖啡的价格相对于茶和软饮料上涨得太多，咖啡饮用者会转向替代品.因此，管理者必须密切监控那些替代品在性能方面的改进或者价格降低的一些迹象。

如果产业的产品几乎没有潜代品,替代性产品的竞争力量较弱，则在其它条件不变的情况下，产业内的公司有更多的机会提高价格和赚取更多的利润。

因此，正是因为微处理芯片没有密切替代品，像英特尔和AMD这样的企业才能保持较高的价格。

替代品不公在平地限制某产业的利润,而且在产业高速发展时会带走更多的利润。

例如，由于能源价格上涨和寒冬的影响,玻璃纤维隔离材料生产者获得了巨大的商机，但此产业的涨价能力却被隔离材料的替代品限制住了,这些替代品包括纤维、毛线、苯乙烯泡棉,它们联合起来形成了一股强大的力量进而限制了玻璃纤维隔离材料生产者的涨价能力.

（五）现有企业间的竞争

现有企业竞争对手是指基本上销售同样的产品服务，互相争夺市场份额的企业，而且竞争的激烈程度与这些对手之间如何运用各种手段获取竞争地位和优势有关.竞争的表现可以是价格、产品设计、广告和促销、直销、售后服务和支持.竞争激烈意味着价格下降、成本上升，导致整个产业利润下降。

因此，现有企业间的竞争对盈利能力构成威胁。

竞争还会导致产业整合，使弱小的企业被淘汰出局。

相反，如要竞争不太激烈，产业内企业就有机会提高价格或减少在非价格竞争上的开支。

产烽内现有企业的竞争强度主要与产业结构、产业需求、产业成本、退出壁垒等因素有关。

（1）产业结构。

产业结构是战略经理进行行业分析的出发点.不同的产业其结构各不相同，不同的结构导致不同的竞争强度。

零散型产业内分布着众多的小型或中型企业，其中草药没有一家能够决定产业的定价。

合并型产业由为数不多的大型企业（寡头）所把持，或者在更极端的情况下只有一家公司（垄断），这些企业有权决定价格。

零散型企业的例子有农业、干洗业、录像业、制药业和股票经纪业务。

因此，竞争者数量很多或者在规模和实力上势均力敌，产业竞争就强烈。

（2）产业需求。

产业需求的水平是现有企业间竞争强度的另一项决定因素。

新顾客加入和老顾客的反复购买意味着作为竞争对象的顾客（市场）范围扩大，这会有助于缓和竞争，形成较高的产业利润。

相反,市场需求下降会导致更激烈的竞争，因为公司会不惜代价保住市场份额和收入。

需求下降是由于顾客正在脱离这一市场或每位顾客的购买量减少。

因此，需求下降是一个主要的威胁，它会加剧现有企业间的竞争.

（3）产业成本。

产业内企业的成本结构是竞争强度的第三项决定因素在固定成本很商的产业中，盈利能力对销售额非常敏感，提高销售的愿望导致激烈的竞争.因定成本是在企业实现销售之前必须付出的成本。

例如，有线电视公司必须先铺设光缆才能提供服务，这就涉及固定成本的开支。

与此相似，像联邦快递这样的经营快递业务的企业在开业之前必须先投资于飞机、包装、分拣设备以及送货卡车，这些都是需要大量资本投资的固定成本。

固定成本很高的产业，如果销售额不够,企业的收入将不足以补偿固定成本，必须倾向于降价或增加促销支出以提高销售额.如果需求增长不够快或采取相同行动（降价或增加促销支出）的企业过多,将导致激烈的竞争和低利润.研究发现，在一个产业中往往是最弱的企业首先发起降价，这是因为它们是最争于销售补偿固定成本的企业。

（4）退出壁垒较大。

退出壁垒是阻止企业离开本产业的因素，包括经济的、战略的和情感的因素，如专用资产或在某一定特定产业的管理方法。

如果退出壁垒很高，当整体需求平均或下降时，企业就会被困在不盈利的产业里无法自拨，始终处于竞争中，结果会导致产能过剩。

当企业试图通过降价获得订单以利用闲置产能时,内部的竞争就会变得更加激烈。

（六）波特模型的总结

波特模型的五力模型为产业环境中各种竞争力量的系统分析提供了一个工具，能帮助经理们进行战略性的思考，但是英特尔公司前总裁格罗夫认为波特忽略了第六种力量：

互补者的能量、活力和能力、。

互被者指的是销售能够增加（互补）产品价值的产品的企业，两者合在一起可以更好地满足顾客的需求.使如，PC机产业的需求越大，PC机产业的盈利能力越强.

格罗夫的观点在经济学理论中有很强的基础。

长期以来经济理论一直强调替代品和互补品对产业需求的影响。

此外,近来的研究强调在许多高技术产业中互补品在决定需求和盈利能力上的重要性，格罗夫原来所在的计算机产业就是这样。

如果互补品对产业的需求具有重要的影响，则产业的利润特别地取决于互补品的充分供应。

当互补者数目增加并且生产的产品具有吸引力时，将会刺激需求，提高产业利润，提供创造价值的新机会。

相反，如果互补者力量薄弱，生产不出具有吸引力的互补品，它会成为一种威胁性的竞争力量，阻碍产业的发展，限制产业的利润。