图书馆业务外包的实施条件研究.docx

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图书馆业务外包的实施条件研究

图书馆业务外包的实施条件研究

　　[摘要]部分图书馆业务外包的失败，主要归咎于图书馆对其内外条件认识不到位，从而引发管理混乱和服务水平下降。

开展业务外包是一项系统的复杂工程，必须对其实施条件进行系统论证，从而科学决策。

　　[关键词]图书馆；业务外包；实施条件

　　[作者简介]林健，温州大学图书馆助理馆员，研究方向：

图书馆学，浙江温州，325035；叶小秋，温州大学图书馆助理馆员，研究方向：

图书馆学，浙江温州，325035

　　[中图分类号]G251.5　[文献标识码]A　[文章编号]1007―7723（2009）05-0069―0003

　　业务外包兴起于工商企业领域，并逐步引进到法律及专业图书馆，进而过渡到政府公共图书馆及高等院校图书馆。

20世纪初西方少数图书馆图书编目卡片的订购被视为图书馆的业务外包最早雏形，而其真正受到青睐始于上个世纪末。

诚然，大部分图书馆开展业务外包是成功的；然而，也有部分图书馆在开展业务外包上由于自身条件、外包商选择、双方沟通障碍、外部不确定因素等所导致的外包失败进而引发管理混乱、服务水平下降及成本上升，甚至于图书馆公共性质变样的案例层出不穷。

这说明不是所有的图书馆都是适合走业务外包路线，也不是所有的图书馆业务都是适合开展外包。

每个图书馆应根据自己的实际水平和外部条件进行详细具体的研究，对其实施外包的现实性、开展外包的必要性及可行性予以探讨，从而科学决策。

　　一、图书馆业务外包

　　业务外包（outsourcing）是始于工商领域的一种经营管理方法，又叫业务委外。

它以委托―代理理论为基础，是出于降低成本、扩大规模、发展核心业务及最大程度利用外部资源等因素考虑，组织单位将原本属于自己内部运营却没有运营优势的部分业务通过合同或契约的形式委托于外部独立单位承担，从而获取组织效益的最大化；它亦符合组织核心能力建设理论和劳动分工理论的要求，是一项日趋通用的业务拓展模式。

上个世纪末这种业务经营方式被引进到图书馆管理上，从而风靡全球。

源于高校扩招、经费缩减、新校区建设、管理市场化、提高业务水平等原由，图书馆业务外包（1ibraryoutsourcing）受到专业领域的青睐，大部分图书馆一改传统的独立经营管理风格，在非优势、非核心领域引进第三方企业参与业务经营，从而提高服务水平，降低财务成本，便于馆内集中精力开展自己的核心业务和学习外部企业先进管理模式，对于馆内原有员工也是一种逆向激励，形成“鲶鱼效应”，最大限度地利用外部资源，解决内部部分岗位高级人才缺乏的弊端。

同时，图书馆业务外包也存在不少风险，部分学者认为，业务外包遏制了图书馆自身的创新能力，容易受制于外包商，激发新老员工、内外员工冲突，不利于馆内员工忠诚度建设，制约图书馆的长远发展，引发管理混乱和服务水平下降，反而增加成本，破坏组织信誉，提高运营风险，甚至于图书馆性质改变。

对此，图书馆业务外包利弊分析互有说词，各成一派，但这不是讨论的重点。

我们关注的是在外包发展前景不容置疑的行业态势下，如何才能创造条件以便有效地开展业务，充分发挥其优势，摒弃其缺点，达到有的放矢。

　　二、图书馆业务外包的的实施条件

（一）图书馆组织文化

　　组织文化作为一种软性约束力，对组织员工的思想理念、价值观、工作准则及服务态度起到一种潜移默化的影响，它相对于组织的硬性规章制度的影响力更持久和难以改变。

图书馆作为一个单位载体，也有自己的组织文化，它体现为馆员工作热情度、学习与创新水平、成员关系、问题处理方式、服务态度、馆内非正式组织影响力、上下级沟通渠道、接受新生事物的能力、团队建设及合作水平等方面，只不过它相对于营利企业而言不是那么突出和显而易见，但是它一旦受到外来价值理念的冲击时，其势必完完全全显露出来，从而体现不同组织的文化理念的特质性。

图书馆开展业务外包，涉及到两个独立组织的融合与协调，双方的价值标准及文化理念各异，接触之初不免产生碰撞，导致外来单位水土不服，不能更好地发挥效应。

常规而言，开放式、合作型的组织文化更便于组织员工接受外来新生事物。

在此种背景下，馆员之间关系融洽，互动合作较好，没有大的利益冲突，工作环境良好，氛围活跃，员工工作积极性很高，不明显排外，没有大的组织帮派和小团体主义，大部分成员都明确自己的工作职责和奋斗方向，并且能够主动及时完成各自任务，对组织忠诚度较高，激励措施到位，上下级沟通渠道顺畅，信息交流有效及时，工作理念从重收藏向重服务转变。

基于这样一种组织文化影响下的图书馆与外包商之间的接洽磨合期较短，员工之间能够尽快融为一体，打成一片，没有你我之分，便于工作早日顺利开展，沟通也较为便利，问题能够得到及时处理，从而提高服务水平，降低运行成本。

当然，组织文化是一种意识形态层面的约束力，没有硬性标准，不同组织千差万别。

相对于开放式合作型组织文化而言也有少数图书馆存在一种封闭式排外型的传统组织文化，员工素质相对较低，等级森严，上下级沟通不畅，组织意识传统，观念落后，对于新生事物持明显的抵触情绪，合作程度低，没有团体意识，对于改革与创新持观望和不支持态度，没有发展的眼光，抱有一种得过且过的想法。

这样的图书馆组织文化就明显不适合开展业务外包；如果不进行员工培训与相关协调而强制推行业务外包，只会招来反感和怨声载道。

（二）高层支持

　　图书馆业务外包只有取得了高层部门与领导的信任和长期支持才能持续稳定地开展下去，高层的支持是业务外包的前提。

许多高校图书馆及公共图书馆在开展业务外包后遇到许多挫折，遭受重重阻力，致使经费不到位、人力资源安排不合理、条款不能够落实、承诺不能够如期兑现，从而导致外包形同虚设、名存实亡，图书馆与外包商关系恶化，合作基础消失。

究其重要原因之一就是高层的不重视与不支持，基于领导不了解业务、个人因素及出于业务稳定性、经费、政绩考虑等原由。

大量的案例表明，没有高层的绝对支持，图书馆业务外包不可能开展成功。

因此，要开展业务外包，对于向高层的反复申请及重点游说不容忽视。

必须加强与高层的磋商与沟通，及时汇报开展进度，邀请高层参观考察与建言献策，提高高层参与的积极性与参与热情，通过媒体演示、专题演讲、书面陈述、口头汇报等形式向高层充分阐述图书馆开展业务外包的必要性与可行性，从理论支撑、现实需求、国内外发展态势、自身条件、外包承诺等方面予以论证，从而取得高层在经费、政策、人力、物力、通道及相关方面的支持，以便为外包的开展尽可能地减少阻力。

特别是在出于图书馆战略发展考虑时，更应该得到高层的认同，像许多高校所面临的新校区图书馆建设、扩招所带来的学生规模巨增、馆内原有员工老化、图书馆经费缩减、服务水平下降、教学评估、管理市场化等问题，都应该积极加强与高层的磋商。

　　（三）详细外包计划

　　图书馆业务外包是一项系统的复杂工程，处理得不好只会适得其反，非但达不到提高服务水平、降低成本的初衷，更会导致管理上的混乱及员工的冲突，引发业务危机。

为此，在开展业务外包之初，双方在外包范围、价格、期限、操作细则、风险承担、绩效评估与监测、信息反馈、责任赔偿、沟通渠道、员工冲突与协调、财务跟进、解除合同要求、争端解决方式等方面必须进行详细的论证与磋商，制定具体的可行性方案，做到在以后的合作中有章可循，有据可依。

图书馆与外包商开展合作只是一种委托与代理的关系，双方运营目标的不一致性决定了两者的潜在冲突，从而出现投机行为和短视思维。

由于信息不对称而导致的逆向选择、重复选择必然浪费人力物力财力，只有在前期就以规范的合同或契约形式对双方的责权利予以说明，对可能遇到的问题及发生的冲突予以预警，才能够防患于未然。

　　1　明确外包方式，是基于购进交易方式、供应交易方式、包出交易方式还是承包交易方式，或是独立式外包还是合作式外包方式都应在合同中明确规定，分清责任主次和外包性质，奠定业务基础。

　　2　加强风险管理，建立风险监控机制，强化风险预测和过程监控。

重视信息反馈和沟通渠道建设，增强高层互动，积极化解冲突与消除不和谐因素，明确业务范围和职责，确立赔偿责任，制定解决程序，跟进风险补救措施。

　　3　重视质量控制，通过服务监控、进度监控、成本监控达到质量监控的目的，提高工作水平和服务效益。

实施全面质量管理，加强对供应、财务、绩效的评估，关注读者投诉与反馈信息，采编部、外借部、咨询部、典藏部、自动化部、业务部、行政部、后勤部等单位各司其职，积极与外包商开展合作，互相监督，信息公开透明，树立质量意识，提高服务的质量水平。

　　4　规范采访合同，就供书范围、提供方式、订单期限、退书范围、结算方式、运输工具、到货率、到货速度、查重、出版社选择及合同有效期等都必须进行阐述，防止盗版书、伪劣书的充斥，杜绝塞书现象。

　　5　制定编目细则，对复本处理、书目提供方式、编目数据形式、图书技术加工的操作规范、书标的粘贴数量及部位、胶带纸的粘贴、验收、盖章、贴磁条、覆膜、分编、录入、典藏及同作者书次号选取、关系书、丛书、多卷书和不同版本书的处理在合同中都能够有具体的说明，明确编目格式，达到规范控制。

　　（四）外包商条件

　　目前国内大部分外包商都是民营企业，规模相对不大，发展也不是很成熟，服务水平不便评价。

以广西为例，整个广西就广西大学图书馆一家开展了业务外包，这当然跟当地外包商的整体发展水平有关。

再加上图书馆与外包商合作目标的不一致，图书馆希望通过外包来提高服务水平降低成本，而外包商则冀求从中多获取利润，这本身就是一对矛盾，必然导致外包潜在风险与冲突的存在；一旦激发，代价巨大。

因此，在选择外包商上图书馆决策部门必须慎之又慎，从服务水平、规模、信誉、财务成本、员工素质、发展时间、合作基?

础、目标一致性、组织文化、地域选择等方面予以综合评估，通过公开招标或其他科学渠道物色优质外包商，防止图书馆自身短视和外包商投机取巧及机会主义产生，杜绝过度依赖，增强对外包商的控制，摒弃外包寡头与垄断，避免外包受制于人，损害图书馆自身的独立性和自身核心能力建设。

以科学化服务为中心，以提高服务质量为目标，以本馆人力资源为支撑，以信息资源、技术资源为基础选择外包商，扩大招标时间与空间范围，不拘泥于条件限制，在条件不具备前提下可以选择与其他图书馆合作共享外包业务。

根据自身发展水平及业务前景选择具有合作基础及开展可行性的外包商，不盲从、不跟风，不唯外包规模及创办时间论高低，以合作持续性和有效性为选择标准，加强人员协作，设备共用，尽可能争取利用外包商的优势资源来发展自己的劣势业务，实现效益最大化。

　　（五）核心业务与非核心业务的区分

　　抵制外包和全面外包是外包决策上存在的两种极端，其结果可想而知，要么开展失败，要么停滞不前。

以美国加利福尼亚州里弗赛德县图书馆为例，该馆于1997年7月整体外包给一私营企业，结果引发该图书馆私有化。

这其实涉及到一个外包范围即外包业务项目选择的问题，并不是所有的业务都适合外包，当然也不是所有的业务都不能够外包。

正确的前提是图书馆本身能够正确区分自己的核心业务与非核心业务。

对于核心业务，一般情况下不适合外包而是图书馆自己经营，重点管理，突出特色，提高竞争力和服务水平；而对于非核心业务，图书馆自身没有经营优势的则可以考虑业务委外，由外包商承担，以便降低成本，获取外部优势。

常规角度，为读者、教学、科研服务是图书馆的核心业务，也就是教育功能和信息提供功能，基于此的文献支撑、服务水平支撑和技术支撑建设就成为图书馆关注的重点，一般由图书馆自身主导；而相对边缘的采访、外借与归还、办公自动化建设、业务辅导、读者培训、非核心数据库构建、计算机系统管理、设备维护与保养、信息咨询服务、阅览室与自修室管理、证件办理、消防、保安、卫生、绿化、饮水等业务就可以选择外包。

当然，在区分核心与非核心业务上，各个图书馆自身特点及发展水平不同，业务主次地位也应有所区别，各个图书馆应有自己的评价标准，而不是盲从。

以编目业务为例，部分图书馆仍视其为馆内核心业务，聚集了馆内大部分精英员工，员工以编目为荣，不准备外包，具备其合理性；而有些图书馆则把其边缘化，让外包商或书商来承担，也不失科学。

正确的外包业务选择，应当以图书馆不丧失自己的核心知识、核心资源和核心技术为宜，能够充分认识到这一点，则可以考虑业务外包。

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