物质供应管理系统分析.docx
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物质供应管理系统分析
1绪论
1.1公司背景
杭州奥普斯照明器材有限公司（以下简称奥普公司）是一家集现代化技术及生产销售于一体的澳大利亚独资企业，于1993年7月成立。
公司主要生产多功能浴室取暖器（俗称浴霸）、通风扇等卫浴电器系列产品，是中国第一家生产浴霸，并将其发展、推广的企业。
公司总部现有员工180多人，其中大专以上学历者占50%，专业技术人员40余人，拥有资产1亿多元，下属8大分公司分别在北京、上海、西安、成都、沈阳、郑州、广州、杭州。
产品遍及全国各地。
2000年公司实现了总产值近2个亿，是浴霸行业的龙头企业。
奥普公司的年采购资金为8000多万元，其中旺季时一月可达800多万元。
公司目前生产24个品种的产品，其所需用的零部件达3000多个，常用的零部件约为1000多个。
与公司有长期供货关系的供应商约有100多家。
公司参与采购的部门主要有：
供应部、品管部、研发部、国际贸易部。
其中主要的采购任务是由供应部完成的；研发部负责采购新产品研发所需的零部件；国际贸易部负责采购出口产品生产所需的零部件。
1.2本课题研究对公司正常运作的重要性、意义
俗话说“三军作战、粮草先行”，物资供应系统即是企业运作的“粮草”。
供给系统，是企业一切工作的后勤保障。
奥普公司是一家以装配加工为主的企业，其所需的零部件全部靠外向采购来获取，正因为如此，所以物资供应系统在该企业的运作中显得特别重要。
本课题主要是研究奥普公司物资供应管理系统。
通过对该系统的优化，从而使企业的物资流、信息流、资金流一致，并使企业实现获取最大利润的三大主要目标中最大客户服务和最低的库存投资这两大目标。
1.3本课题的研究方法、思路
物资供应管理系统优化的关键在以下几个方面：
采购管理、供应商管理、物资出入库管理等的优化。
优化的目的是使物资供应不仅能保证生产的正常进行，而且使物资库存量和资金占用量都很低，并使该系统的物流、信息流、资金流畅通，避免一切不必要的浪费。
采购管理的重点在采购计划的制定上。
而采购计划的制定，主要是确定采购四要素：
What（采购什么）、When（什么时候采购）、Howmuch（采购多少）、Who（向谁采购）。
但考虑到各个不同物资项目在生产上所占的价值比重不同，所以应按价值比重将所有物资项目进行分类管理，故本系统采用ABC分类法对各物资项目进行分类管理。
ABC法在采购上的应用是重点控制A类物资的采购，在保证生产正常进行的前提下，将库存量
和资金占用量降到最低。
准时采购正是消除一切浪费的一种很好的采购方法，但其缺点是缺乏中长期的计划。
为弥补这一缺陷，本系统采用MRPII管理方法作物资供应计划，
将MRPII和JIT在A类物资的采购上进行结合。
B类物资由于只需一般控制，故采用既定服务水平下的经济批量法进行采购控制。
C类物资由于项目数比较多（占总量的70%左右），但其资金占用却很少（只占总额的10%左右），为简化管理，对C类物资采用既定服务水平下的定期订货法进行采购控制。
为保证各不同类物资采购的配套型，各类物资采购都将在MRPII计划系统下进行。
供应商管理的关键是加强与供应商的合作关系，将供应商管理纳入到公司的供应链管理环节中，将其视为公司生产的后向延伸。
为进一步确保供应商的供货质量、服务质量、交货水平等，应加强与供应商的双赢合作关系。
供应商管理的优化还应为物质采购控制系统提供支持。
物资出入库管理的关键是加强物资的分类管理、信息流的通畅化管理、资金流的合理化管理、物资入库的归口管理，并保证物资流、资金流、信息流一致。
并对物资采购管理的计划系统进行反馈控制。
本课题在采购计划的编制上主要采用建立模型的方法，在MRPII的计划系统下对三类物资的采购建立三种不同的采购模型。
而在供应商和物资出入库的管理上主要是细化其控制程序，使其管理有章可循。
本课题研究的思路及方法如图1—1所示。
2物资供应系统现状分析
奥普公司的生产仅是装配作业，其原材料及零部件的需求量很大，所以它的物资供应显得特别重要。
要想降低其产品的成本，关键是降低原材料及零部件的成本（包括库存成本、订购成本、管理成本等）。
为了优化该系统，我们对物资供应系统的现状进行了为期两周的调研。
下面将从物资采购管理、供应商管理、物料领用管理等三个方面对其现状进行分析。
2.1物资采购管理现状分析
物资供应部每月都制订采购计划，并提前40天发出“订单”，但是订单上没有明确说明交货时间、交货数量，只是告诉供应商，奥普公司在下个月在该公司可能要采购的物料数量。
很显然这种采购计划只起到了通知供应商做好供货准备的作用。
而且这种采购计划的可变性还很大，有时一个订单的有效性为零，即发出了订单却不采购。
而其实际采购是在物资无法满足生产时打电话通知供应商开始送货，其送货量是根据生产需求再凭经验确定的，在物资项目逐渐增多的情况下，使得物资的采购和库存的控制难度越来越大。
所以这种采购方式不仅不利于保证公司生产的正常运行，而且有碍于与供应商的合作。
由此可见其采购计划是无效的。
奥普公司的物资采购是“按需采购”，即在需要时要多少就采购多少。
理论上这种采购方法可以将库存降到最低，可实际上奥普公司的原材料及零部件库存量很大，且库存积压不少。
导致这种现状的最主要原因是每次采购数量的确定完全凭经验，没有一定的科学依据。
而且采购的误差没有及时得到修正，所以造成库存逐渐增多，资金大量积压。
要想降低物资的库存量和资金占用量，只有采用科学的采购方法去控制物资采购才能实现。
奥普公司具有采购权的部门有三个：
供应部、研发部、国际贸易部。
供应部主要负责生产所需物料的采购，研发部主要负责新产品开发所需物料的采购，国际贸易部主要负责出口产品生产所需物料的采购。
虽然各部门在采购中的分工不同，但在实际采购中没有规范化，出现乱采购现象。
物料采购的多头管理不仅加大了管理的难度，还会使得物料采购的数量难以控制，极易造成物料库存的增加，使得供应部无法有效的控制原材料库存。
所以物料采购的多个“入口“，很不利于采购计划的整体把握。
2.2供应商管理现状分析
奥普公司实行多供应商管理，加大供应商间的竞争，以便更好的保证采购物资的数量、质量、价格等。
在确定一家新的供应商时，公司一般采用先与其签订短期供货合同，并尽量满足供应商的一些要求。
在进行一段时间的合作之后，如发现该供应商可以进行长期合作，便进一步与供应协商签订长期合作合同。
至于供应商以后的考核，公司没有一个明确的标准，完全凭领导人的经验来确定。
还有一些与公司有合作关系的供应商并不是通过考核后确定的，而是通过公司老板（现为公司董事长）联系确定的。
供应部在采购上还采用了通讯采购，以降低采购成本，加速采购信息的传递。
由于其供应商大多集中在杭州附近，所以公司能在很短的时间内补充物资供应，有利于物资采购的准时化。
奥普公司一般与其供应商签订中长期采购合同，使公司的中长期采购具有法律上的保障，并享受时间段（一个月或者一年）内采购总量的价格优惠。
奥普公司还采用将供应商每次供货款的20%扣留的办法来加强对供应商的控制。
一旦供应商出现供货质量下降、交货不及时等情况时，奥普公司就会增大扣留款的百分比，在往来帐上“惩罚”供应商。
以迫使供应商改变这种供货情况。
2.3物料领用管理现状分析
公司的物料领用主要包括生产领用、服务部维修领用、各分公司的零部件领用等。
生产部车间生产领用物料比较有规律，是依据生产计划进行的，领用单是生产部开具，经生产部经理确认后才生效，其领用量大而且比较规范。
一般是第一天下午开始领第二天生产所需的物料。
但服务部和各分公司的物料领用却是杂而乱。
每天来自各分公司和服务部的物料领用单就有一大堆，且每个物料项目的领用数量很少。
各分公司都是在需要时就去领用，并不是定期领用。
物料的频繁领用不仅给物料的出库管理带来很大的困难，而且使采购计划的编制难度增大。
物料领用单的格式各异，各个部门开出的领料单都不同，所以供应部很难统计这些物料领用，物资供应计划也很难准确做出。
形式各异的物料领用单使得库管员在物资发放上的难度大为增加，供应员不得不花费大量的时间去辨认填写很乱的领用单数据，这样极易造成物料领用的错发。
3本课题研究的理论基础
通过对物资供应系统现状的分析可知，要优化该系统，得重点加强物资采购管理、供应商管理、物资出入库管理。
3.1采购管理的理论基础
大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标：
（1）最大的客户服务
（2）最小的库存投资
（3）高效率、低成本的工厂作业
达成这些目标的过程中，主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。
若把库存水平提得很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。
但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标[1]。
若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。
倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应，则库存可以保持低水平。
在现实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。
采购管理所要做的就是平衡其中第一、二两个目标，寻找一个点，不仅满足较大的客户服务而且使库存投资较少，从而使物资供应系统最优化。
3.1.1MRPII计划系统中ABC管理方法的应用
计划和控制是管理的两大职能，对于一切制造行业，有效的计划与控制所需的系统框架是共同的。
只是着重的要素有所不同，技法的应用方法也不一样。
通过对奥普公司物资供应管理系统现状的分析，我们将在MRPII计划系统中用ABC法来控制物资采购管理，以达到优化该系统的目的。
a.MRPII的管理思想和基本原理
MRPII（ManufacturingResourcesPlanning）系统是一个制造企业计算机辅助管理信息系统，它向企业提供必要的信息，以支持企业生产经营活动的运行、管理和决策功能[2]。
MRPII为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑。
MRPII将对整个企业的生产资源（物料、设备、人力、资金、时间、信息）进行全面规划和优化控制。
把企业的产、供、销、人、财、物各种生产经营活动连接成一个有机整体，使企业取得最大的经济效益。
MRPII管理思想来源于企业的生产管理实践，是对制造企业所有资源作有效计划的一种方法[3]。
其思想简单的说就是将企业的所有生产资源作为一个整体，从系统的观点出发，根据提前期采用逆生产顺序倒退法确定出“什么时间（When）”、“需要什么（What）”和“需要多少（Howmuch）”，并以此对生产进行严格的计划和控制以保证按期交货。
MRPII的工作逻辑图如图3-1所示。
本系统主要利用MRPII中所包含的MRP的主要功能，即按时间分段计算物料的毛需求和净需求以及制定各个库存项目的订货计划。
它主要有五方面的输入数据：
主生产计划、产品结构文件（BOM）、库存文件、订购文件和在制品文件[4]。
主生产计划是一个以企业的最终产品为计划单位的全厂性的生产计划。
主生产计划需要明确产品的品种型号和完工的时间分段，即它详细规定生产什么、什么时段产出。
主生产计划可以认为是独立需求计划，它是物料采购管理的依据。
订货文件就是指用户对备品和用于设备维修的零部件的订货纪录。
库存文件是关于每个从属需求项目库存的主档文件，记录内容包括项目的库存状态信息和计划参数。
主要是指：
物料库存量、待领用量、在途采购量、订货提前期、安全库存、订货批量等信息。
在制品文件是指库存项目正处于加工过程中的记录文件，包括加工数量与加工进度等信息。
物料清单是指产品结构图和构成文件，它是产品物料需求分解的根据。
b.ABC管理的基本思想
库存控制中，在库存量与资金占用量之间存在着这样一种关系：
少数库存项目占用着大部分的库存资金，相反大多数的库存项目仅占用很少部分资金[5]。
根据这一特点，只要重点控制那价值高的物料项目，就可以取得很好的效果。
ABC法就是这一思想的体现。
在全部库存中，占用库存资金75%左右，而其品种数仅占库存项目总数10%左右的物资项目被认为是A类物资；把占库存资金15%左右，品种数占30%左右的物资定为B类物资；其余占资金近10%左右，而品种数占总数60%左右的归为C类物资。
ABC的分类意味着A类物资的库存、采购管理应实施重点控制，对C类物资可无须精确控制，对介于两者间的B类物资则可采用综合控制法控制。
ABC分类法是按各物料项目的价值系数（VE系数）排序后再分类的。
价值系数的计算公式如下：
VE＝
式中VE——价值系数
a——物料单价
b——物料年估计使用量
c.MRPII计划系统下的ABC订货法
MRPII主要告诉我们在什么时候生产什么产品，需要什么物料，需要多少。
它重在计划，即在整体上把握各物料需求的时间分段和需求的数量。
至于各物料应该怎样采购，每次采购多少，什么时候采购，MRPII系统并没有明确告诉我们。
由于各种物料在生产上所占的价值比重不同，故不可能对所有物料采取同一种方法来进行采购控制和库存控制。
而一般的MRPII系统中并没有提供不同类物料采购所应采用的订货法，所以在本系统中将引进ABC管理法来控制库存和物料采购，以使整个系统最优化。
MRPII计划系统下的ABC订货法是指在MRPII的整体计划下，明确各物料的不同时间需求段和需求数量，并保证各物料采购的整体配套性，为采购控制提供依据。
在明确以上各参数后，将采用ABC法对不同类物料进行物料采购控制，结合奥普公司的实际情况，我们将对A类物料采用准时——最小批量法控制采购，对B类物料采用既定服务水平下经济批量法控制采购，对C类物料将采用既定服务水平下定期订货法控制采购。
3.1.2准时——最小批量采购法，MRP与JIT在采购上的结合
JIT的基本思想是：
“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
而实现这一思想的典型手段是“看板”。
通过“看板”这一管理手段，在生产过程中准确地实现[6]。
同样在采购上，JIT思想体现为：
“只在需要时进行采购，需要多少，采购多少”[7]。
在实际中这种采购方法很难应用于所有物料的采购，因为当企业所需物料项目逐渐增多时，频繁的物料采购会使管理难度逐渐增大，这种增大的管理成本也许比降低的库存成本还大。
所以我们只需要重点控制对库存成本影响较大的A类物料，就能达到降低成本的目的，又由于奥普公司A类物料大约在5种左右，所以采用准时采购不会无限增大管理成本。
考虑到实际订购情况，每次订货的数量不能小于最小订货批量，所以在本系统的优化中我们采用准时采购的扩展模型，即准时——最小批量采购模型。
在MRPII的计划中主要解决“在何时，需要多少量的何物”的问题。
在其运算过程中同样遵循了“只在需要的时候，按需要的量，采购所需的物料”的基本思想。
也就是说JIT与MPRII都致力于在适当的时候购买（或制造）适量的物料,既不早也不晚（不同的是MRPⅡ强调available，JIT强调Just-in-Time）[8]。
所以在A类物料的采购上将MRPII与JIT结合是可行的。
3.1.3经济批量订货法
定量采购指当库存量降到规定的水平时就提出采购，每次采购的数量是一定的，时间不固定。
在定量采购中关键是确定一次采购量的大小。
它直接关系储备量的高低、资金占用的多少和保证生产的程度。
目前较常用的一种定量采购法是经济批量订货法。
经济批量是指库存成本与订货成本相结合时总成本最低的补给订货批量[9]。
该采购模型的假设条件为：
1）企业能够及时补充物资；
2）能集中到货，而不是陆续入库；
3）不允许缺货；
4）需求量确定且能确定；
5）计划期内单价不变；
6）企业资金充足，不会因资金短缺而影响进货；
7）所需物资市场供应充足，不会因买不到所需物资而影响其他。
其基本原理见图3—2。
经济批量订货的标准公式如下：
Qopt＝
式中：
Qopt─经济批量订货
D──计划期需求量
Ci──每次订货费用
P──单位库存成本
3.1.4定期订货法
定期订货，是指事先确定一定的进货周期，一到订货日就组织采购，在MRPII模式下应根据每个计划期的实际物料需求误差及时修正计划订货。
采购数量的计算公式如下：
Q＝T×d＋R－P－F
式中：
Q──物资采购数量
T──进货周期天数，指两次进货之间间隔天数
d──平均日需用量
R──保险库存
P──实际库存
F──在途数量，指已订购尚未到达而在采购期内可以到货的物资数量
其理想模型如图3—3。
3.2供应商管理理论基础
3.2.1两种供应关系模式
从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：
竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争[10]。
供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。
从传统的非合作性竞争走向合作性竞争。
合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。
在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：
传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win－Win）[11]。
两种关系模式的采购特征有所不同。
竞争关系模式是价格驱动。
这种关系的采购策略表现为：
1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也
保证供应的连续性；
2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；
3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。
它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为[12]。
l）生产商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进
度；
2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易、管理成本；
3）长期的信任合作取代短期的合同；
4）比较多的信息交流。
奥普公司目前采用的正是第一种供应商管理模式，即传统的供应商管理模式。
在奥普公司物资供应管理系统中将采用MRPII计划系统中的ABC订货法，在A类物资的采购上实现MRPII与JIT的结合，传统的供应商管理显然不适应，所以本系统将采用双赢关系模式进行供应商管理。
考虑到奥普公司的实际情况，在双赢关系模式中将融合进多供应商的管理。
3.2.2多供应商管理
奥普公司目前采用的是多供应商管理方法。
实行多供应商采购是指将同一物资分多家采购，虽然将增加采购费用，但有利于降低采购的缺货风险，增强供应商间的竞争，并可获得更好的质量和服务[13]。
虽然准时采购要求单一供应商，但本系统采用的多供应商管理同样也可以满足准时采购所需的前提条件，关键在于如何去控制多供应商。
同时为了降低采用多供应商管理而增加的那部分采购费用，在本系统中将引进通讯采购，以实现采购费用的最低化。
3.2.3通讯采购
通讯采购是指在需要采购物资时，利用电话、传真等通讯手段向供应商采购。
通讯采购不仅可以将采购费用降为最低，而且其快速的信息传递有利于缩短采购提前期。
建立通讯采购的几个基本前提为：
1）物资的使用频率高，且价值较大；
2）容易采购到；
3）与供应商有长期合作关系，可签订通讯采购协议；
4）与供应商间的通讯条件便利。
4物资供应计划的编制
物资供应计划是指为企业生产顺利进行提供物资保证而编制的物资计划，是企业计划期内物资供应活动的行动纲领。
4.1物资供应计划的指标系统
物资供应计划的主要指标有：
计划期物资需求量、计划期初物资库存量、计划期末物资储备量、计划期待购物资量[14]。
a.计划期物资需用量
考虑到奥普公司制造属于装配加工，有准确的产品物资消耗定额，故计划期物资需用量采用定额计算法获取。
计算公式如下：
D=Q·P
式中：
D──计划期物资需用量
Q──计划产量
P──物资消耗定额
b.计划期初物资库存量
计划期初物资库存量是指计划期开始第一天的库存量。
其计算公式如下：
Q1＝Q2＋Q3－Q4
式中：
Q1──计划期初的预计库存量
Q2──计划前期的期初实际库存量
Q3──计划前期的预计收入量
Q4──计划前期的预计需用量
c.计划期末物资储备量
计划期末物资储备量是指计划期内最后一天的物资库存量，即企业确定的合理周转储备量。
d.计划期待购物资量
计划期待购物资量是指计划期内应下订单采购的物资量。
其计算公式如下：
Qa＝Qb＋Qc－Qd
式中：
Qa──计划期待购物资量
Qb──计划期物资需用量
Qc──计划期末物资储备量
Qd──计划期初物资库存量
4.2物资供应年计划的编制
4.2.1物资核算表
物资核算表主要对计划期所需要的物资进行核算。
主要内容包括计划期任务量物资消耗定额、物资消耗的统计资料。
如表4—1。
物资核算表
表4—1填报单位年月日
物资编号
物资名称
单位
计划期初预计库存量
计划需用量
计划期末储备量
计划待购物资量
备注
生产
其他
4.2.2待购物资表
代购物资表是指徐采购的物资的详细情况列表。
见表4—2。
待购物资表
表4—2填报单位年月日
物资编号
物资名称
单位
规格
产品名称
计划期需用量
计划期末储备量
计划期初预计库存量
计划待购物资量
备注
（注：
以上表4—1和表4—2可以统一在表4—2上）
4.2.3文字说明。
主要是为了反映数字不能表达和无法反映的情况，供企业决策层了解情况、审核计划、平衡分配的参考。
主要包括：
上期计划执行情况；有哪些经验、教训；计划期的生产计划状况和物资需求状况；本期计划需求状况；本期计划编制特点；技术经济论证说明等。
注：
以上为年物资供应计划的编制方法和过程，具体的物资采购计划将采用物料需求计划方式编制。
4.3物资采购计划的编制
物资采购计划的编制主要是确定四个要素：
When（什么时候采购）,What（采购什么物料）,Who（向谁采购）,Howmuch（采购多少）。
为了准确的确定这四个要素，结合奥普公司物资供应的实际情况，将采用MRPII计划系统下的ABC法控制订货。
物料需求计划（MRP，MaterialsRequirementPlanning）的主要工作涉及到两个方面：
一是根据生产计划和物料清单（BOM，BillofMaterials）计算出分时段的原材料的生产消耗计划；二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库存控制方法和原材料采购的特性，制订原材料的补足计划（或采购计划）。
4.3.1物料需求计划制定的基本操作步骤[15]
1）掌握可靠的生产计划和生产作业计划，其中明确规定生产哪些品种、规格、数量等详细资料。
2）正确编制产品结构图和各种材料、零部件的明细表。
3）正确掌握库存资料，包括实际库存、最高储备量、保险储备量等，库存数据要求准确。
4）正确规定各种材料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订货批量。
5）物料分解运算，得出各种材料和零件的总需求量和实际需求量。
6）按照材料和零件的实际需求量，按各自订购法规定订货批量和订货周期，作出采购计划。
4.3.2MRPII计划系统中ABC订货法的应用
经过对奥普公司物资供应的现状的分析，根据其实际情况，为了达到降低库存、保证生产正常进行的目的，对物资采购系统建立本模型。
按ABC分类法（依资金占用为据，见库存分析报告部分）将所有零部件分为A、
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