美国供应链发展现状.docx
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美国供应链发展现状
美国供应链发展现状
美国计算机科学（CSC）公司和供应链管理杂志最近共同作了一项调查，对象包括美国来自航空、国防、化工、消费品、政府部门、医疗保健、高科技、制造、媒体娱乐、石油天然气、职业服务、零售、电信、运输、能源和批发等行业的142家企业、集团、部门、战略业务部门及完全控股的下属公司。
调查的目的是根据CSC公司提出的供应链发展阶段表来考察美国各行业供应链策略制定、管理和执行的水平。
调查对各行业企业供应链发展进度作了总结并指出需要提高的方向，基本体现了美国企业供应链管理执行现状。
调查表明，从竞争的角度看，除少量极优秀企业外，大多数公司的供应链管理执行水平基本在同一个层次上。
这对多数企业来说应当算是个好消息。
另一方面，领先企业比其它发展缓慢的对手要超前许多，由于他们能够非常有效地同仔细挑选的贸易伙伴合作，这些领先企业的市场竞争优势越来越明显。
他们同合作伙伴可以获得供应链的实时性和清晰度、相互的从战略到操作的高效合作、共享领先的技术手段，以最大限度获取供应链发展改进带来的益处。
波音、高露洁（Colgate-Palmolive）、沃尔玛、英特尔、克拉夫（KraftFoods）食品集团和宝洁公司等是典型的这类领先企业。
相比之下，一些企业过多地将提高供应链的精力集中在企业内部，过于依赖企业内部对流程的改进来降低某些功能部门的成本支出。
这些手段固然有效，但同其行业领导企业相比，净收益差距很大。
在这类企业和领导企业之间，调查发现了其它多数层次相近的企业。
他们在整合内部业务流程上进步巨大，同时已非常重视并有步骤地加强同外部合作伙伴的协作。
供应链管理发展五个阶段
通常，企业供应链发展分为五个阶段，依次为企业内部功能部门整合、企业内部全面协作、企业同外部伙伴协作、企业同合作伙伴之间的价值链协作、完全供应链网络。
在第一阶段，企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。
许多企业借助于供应链协会提出的供应链运作参考模型（SCOR）进行计划、采购、制造和交付。
在这一层次几乎所有企业的重点都在采购和输入及输出物流两个方面。
功能部门整合的好处通常是供应商数目和物流服务提供商数目大大减少，同时提供市场的产品更加合理化并使销售有所增长。
第一阶段的不足之处是整个企业内部协作不够，企业注意力还是在降低功能部门或业务部门的成本上，企业还未意识到统一管理或分享供应链改进收益的重要性，供应链在企业内部各环节还未做到有效连接和交流。
在第二阶段，供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。
在此基础上分析企业职能使得企业有选择的将部分供应链环节外包给更有能力的第三方服务提供商来操作。
由于重点转移到整个企业资源整合并为客户提供从头至尾的产品服务，采购部门开始从日常功能性采购逐渐上升到战略性采购，并支持企业整体计划。
他们开始注重供应商关系管理，区分不同供应商的对企业的战略重要性，并使用电子方式处理抵价值产品和采购合同。
同时物流部门更重视配送系统资源利用程度和有效性，保证精确准时交付业务由最好的服务商来负责。
企业内部信息系统建设的加强使得装货人员、发货人员和仓储管理人员能较好地获取业务信息并能协作满足客户需求。
供应链进展成效体现在准时交付和供应比率提高。
同时，需求管理在第二阶段变得非常重要。
企业意识到预测精确程度可以成为准确计划和生产的主要制约因素。
在这一层次结尾阶段，企业开始实施不同形式的销售和生产计划（S&OP）。
从第二阶段上升到第三阶段需要多数企业跨越一些文化障碍，即他们需要认识到，不是所有好的解决方案都来自企业内部。
企业需要消除一些错误观念，如企业业务外包说明内部人员不在尽其职能，或企业可以接受外界其它企业的信息但不能同他们交流自己的信息等等。
通常，企业需要一个具有商业眼光的领导者来打破这些条条框框，积极寻求同外部其它企业合作。
注意成功的合作关系通常存在于少数认真挑选的商业伙伴中间。
在第三阶段，战略采购部门同重要的供应商建立牢固合作关系，通常邀请他们参与销售和生产计划制定，协作产品设计并共同商讨供应计划以密切满足需求等。
物流运输和仓储部门同合格的服务供应商建立起良好合作关系，其中一部分合作是引进仓储管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS）以提高供应链伙伴间的信息交流和操作清晰度。
市场和营销部门在这个阶段登场，他们经常通过网上的交互式手段鼓励关键客户对产品和服务提出改进或定制要求。
产品协作设计和开发在这一阶段得到充分体现。
企业开始使用基于互联网和精心设计的企业外部网的先进通信手段，以缩短产品从概念到商业定型开发的周期。
总体而言，供应链发展第三阶段使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴了解在一起，本着利益共享原则协作缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。
在第四阶段，企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。
这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。
在这种环境中，企业同少数上下游伙伴更为密切协作。
企业发展重点是充分利用和发挥供应链能力在行业中建立优势地位。
此阶段中在原先的准时交付和供应比率上产生一些新的评估标准，并重新强调满足客户需求的重要性。
供应链伙伴开始使用ABC成本分析和平衡记分卡将供应链转变为具有相同战略目标的同盟协作的价值链。
供应链活动信息可以充分电子化分享，供应链成员可以更容易发现提高供应链水平的机会。
由供应链伙伴组成的联合小组针对具体的客户问题进行研究并提出解决方案。
在供应方面，企业和关键供应商强调供应商关系管理（SRM）以提高彼此价值，并在最重要的采购项目上协作，以及通过分析总拥有成本来发现任何可能隐藏的价值机会。
同样地，在客户方面，企业强调客户关系管理（CRM），共同分享重要信息，制定共同策略和业务目标，提高共同受益。
在第四阶段，电子商务和相关交流技术手段使用对获得整个价值链清晰度至关重要。
协作设计和制造（CDM）以及协作计划预测和补货（CPFR）是第四阶段的重要特征。
供应链发展第五阶段是供应链管理最高层次，不过更接近于理论。
在这个阶段所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。
调查问题和结果
调查中问的关键问题如：
企业处于供应链发展的什么阶段？
企业采用什么样的技术手段来提高其供应链竞争能力？
企业在其供应链中寻求合作关系的积极性如何？
供应链管理的领先企业在做什么？
供应链管理在不同行业间有极大差别吗？
供应链管理职业人士应当做些什么来促使其管理水平迈进？
等等
调查结果表明多数企业已经超越供应链发展第一阶段，目前处在优化整合企业内部资源、加强内部协作阶段，有些已经开始进入第三阶段——即将资源整合扩展到发展供应链合作伙伴层次。
仅有大约10%的被调查企业表明已完成第三阶段供应链发展的各主要任务。
这些企业多来自高科技、化工、制造以及批发行业。
在技术应用方面，企业依赖广泛的技术手段来管理供应链；这类解决方案包括应用最为普遍的企业资源计划（ERP）和较少应用的客户关系管理（CRM）和企业应用集成（EAI）等。
值得一提的是，调查显示企业对这些解决方案的期望值超过了其实际表现。
因此企业在评价各种因素对成功的供应链管理的影响时，技术列在其它因素之后。
实现供应链协作通常被认为是供应链管理中的重要特征之一，然而除去少数领先企业外，大多数还未实施协作计划如战略采购或CPFR。
需要指出的是那些积极推行供应链协作的企业只与精心挑选的商业伙伴协作。
从调查结果加上经验分析和观察看，只有相对少数企业达到了供应链管理的先进阶段。
调查结果详细分析
调查主要针对以下七个重要供应链管理领域进行：
1.采购和物料获取
2.物流运输和仓储
3.预测、计划和调度
4.库存和物料管理
5.市场营销和客户服务
6.供应商/客户协作管理（SRM/CRM）
7.供应链软件和相关技术
左图给出了被调查企业在上述七个相关领域的现状，显示企业有所进步。
在每个领域大约一半的企业处于第一和第二阶段，即他们仍在致力于内部管理。
一小部分企业跨入了第三阶段，已开始扩展外部供应链。
少于20%的企业除一个领域外在其它领域已经进入了第四或第五阶段，这些企业来自化工、高科技、制造业、电信业和批发行业。
相比之下，来自国防、消费品、政府机构、石油天然气、出版和印刷、零售或能源行业的企业还没有一家认为自己在上述七个供应链管理方面达到了第四或第五阶段。
所以，大约80%到90%的企业仍处在供应链管理第一到第三阶段的事实说明这些企业有巨大提高供应链管理水平的潜力。
同时这个结果也表明供应链经理们还未完全认识到基于互联网的解决方案对提高供应链管理的作用。
在这些企业中能够协作并有效利用先进技术的将会在竞争中占据主动。
只有在投资软件和技术方面，22%的企业自我评价达到了供应链管理的第四和第五阶段。
前面已经提到许多企业对其技术投资带来的结果和效益不满意，由此得出的结论是多数企业购买了先进的软件，但没有在技术投入之前对业务流程进行修改以有效利用引进技术。
被调查企业在回答行业内外哪些是在供应链管理方面最为领先的企业时，沃尔玛（Wal-Mart）和戴尔（Dell）获得了最多选票，实际上这两家公司的名字被提及的次数是接下来的通用电气（GE）的四倍。
对汽车行业的供应链管理整体评价较高，像丰田、本田、John Deere、Harley-Davidson等获得一致好评。
技术和管理手段
为了解企业如何推动其供应链管理和降低成本并增加利润，在调查中详细询问了企业所用具体技术解决方案和供应链管理手段。
一半以上的企业使用ERP（63%）、库存管理系统（53%）和基于互联网的软件技术（52%）。
其余技术产品依次为先进计划和调度系统（APS）（48%）、电子物料获取系统（47%）、仓储管理系统（WMS）（42%）、B2B交互平台（41%）、运输管理系统（TMS）（30%）、客户关系管理系统（CRM）（26%）、协作计划预测和补货（CPFR）（24%）、供应链事件管理系统（SCEM）（21%）、供应商关系管理（SRM）（21%）、产品协同设计（13%）、企业系统集成（EAI）（13%）。
从这些数据中还很难得出具体结论，但可以肯定的是企业已经对许多解决方案作了测试，还没有明确结果表明这些方案对其供应链管理有多明显帮助。
从过去的调查和这次调查中企业的回复来看，有理由认为许多企业常常花钱购买了技术解决方案，并期望这种方案能产生明显改进和提高。
然而为更合理利用先进技术手段，企业应当先分析自身的业务流程并作相应调整使其合理化，然后引进适当技术手段促使这种流程产生更大效益。
许多企业技术投资的一个误区是加强了本来不合理的业务流程，结果产生的是负面效应。
在供应链管理手段上，70%的企业建立了或者即将完成直接物料的战略采购。
其它企业采用最多的手段是同关键客户/供应商协作计划（59%），销售和生产计划（S&OP）制定（57%），间接物料战略采购（52%）和库存战略计划（51%）。
只有19%的企业建立了或者正在发展商务智能系统（BIS:
businessintelligencesystems）。
总体而言被调查企业对这些已经或正在建立的管理手段表示满意。
对每一项至少有一半企业认为到目前结果比较或非常成功。
在对哪些因素对目前成功起最大作用的评价上，被调查企业的回答表明三个关键要素：
第一是可见和积极的高层管理支持（70%），第二是与期望结果相匹配的绩效测量（59%），第三是意识到降低库存的需求（57%）。
先进技术手段因素只排在第五位，显示技术手段在供应链管理中作用重要但不是决定性因素。
企业列出的其它影响供应链管理成功的因素依重要次序为：
4.完善的项目管理和执行
5.关键的技术手段建立和运行
6.同供应链伙伴合作
7.不断增加客户满意程度
8.最初的目标建立
9.建立合理的商务案例以跟踪结果
10.建立高层管理到一线员工之间的信任
一个令人鼓舞的现象是每四个被调查企业中有三个认为其企业CEO将供应链管理视为提升企业竞争优势的源泉。
加上积极的高层支持对供应链管理成败的关键作用，有理由相信在这些企业中正在实施供应链管理项目将更有可能顺利完成。
管理手段的影响
供应链管理手段目的是为企业提供多项收益，其中以削减成本和增加收入最为主要。
在削减成本方面，调查表明上述手段有一定到显著效果。
在增加收入上收效则不那么明显。
在作此项调查时，首先询问企业其供应链成本包括那些。
绝大多数企业认为首要的三项成本依次为：
物流运输和仓储成本（81%），采购和物料获取成本（77%），库存和物料管理成本（76%）。
其它成本项为预测计划和调度成本（61%）、供应链软件和技术成本（50%）、供应商和客户关系管理成本（28%）、市场营销和客户服务成本等（26%）。
这些数据为该项成本占总收入比例。
一半多一点的被调查企业认为其供应链成本占总运营收入的1-10%，19%的企业这个比例为11-20%，剩余的30%的企业此比例在21%到超过50%之间。
超过三分之一的企业表示实施供应链管理方案后其成本降低在1-5%之间。
30%的企业表示此成本降低比例为6-10%，最后有11%的企业报告其成本降低了11-20%。
总的来说，超过一半的被调查企业利用先进供应链管理手段节省成本超过5%。
这些成本降低将直接反映在企业净收入增加上。
比如，一个企业通过先进管理节省了5-10%的成本，而其供应链成本占总收入的10-20%，那么反映在企业净收入上此成本节省占大约0.5-1%。
在供应链管理手段对企业总收入的影响上，从企业给出的答案还不能得出明确结论。
25%的企业表示总收入增加在1-5%之间，15%的企业为6-10%，6%的企业为11-20%，还有3%的企业表示其收入增加超过20%。
但有51%的企业不知道或不确定供应链管理手段对其运营收入的影响。
从供应链管理对成本降低和收入增加的调查来看，结果显示先进供应链管理的着重点仍是通过降低成本增加利润。
这与调查的另一部分结果一致，即企业实施客户关系管理的进度逊于实施供应商关系管理的进度。
多数企业能够同关键供应商更密切合作削减成本，但还远未能成功地通过改进客户关系管理增加收入。
供应链战略至关重要
此项调查之前的一个假设是，在企业清楚表达其供应链战略和他们所采取供应链管理手段的收效之间存在直接了解。
然而调查结果未能证实这一假设。
令人感到意外的是不是所有的企业有清晰的供应链战略，事实上46%的企业正在酝酿其供应链战略，有5%的企业没有供应链战略。
另外50%的企业表示他们有相应供应链战略并已将其同企业商务计划紧密结合起来。
这些企业的绝大多数已经在职能部门层次上执行其供应链战略。
少数企业能在更低一层作战略具体实施。
企业如何能够做到具备战略眼光提出适合自己的供应链战略？
部分答案恐怕要从企业需要大力改进的供应链环节上得出。
在需要改进的方面，企业首推建立成功的供应链管理案例以验证相应投资（45%）。
这表明在当今经济形势下多数企业对供应链管理方面的投资期望值已经升高。
第二急需提高的是执行计划和有效交流的能力（38%,33%），这显示企业在供应链管理上“回归”到重点提高基础能力。
接下来需要提高的领域是理解现有和新的重要技术（32%），分析理解商务和技术的关系（31%），计划能力（29%），项目管理能力水平（29%），组织结构（28%），团队协作（19%）和客户服务（16%）。
假设和结论
调查初始作了一系列假设，调查结果对多数假设得出了明确结论：
假设一：
企业和各行业在供应链发展阶段分布图中成分散状态。
调查结果的确表明在一定商业领域存在假设的发展差异。
来自高科技、制造、电信和批发行业的企业在一些供应链管理领域已进入较高层次。
不过总体而言，绝大多数企业还集中在供应链发展的第二和第三阶段。
调查结果没有显示不同行业存在各自特定的发展规律。
这些结论大致上同过去的调查和数据相符。
假设二：
先进供应链管理手段对企业的作用，尤其在降低成本和增加盈利上应该很显著并被较好的记录下来。
这个假设部分得到了证实。
成本降低在1-20%之间，平均为5-8%，这些数据在各企业得到了详细记录。
被调查企业在记录盈利增加上却不很成功，许多企业甚至没有意识到这一点。
假设三：
企业通常会在对相关业务流程作出修改之前引进新的技术解决方案。
这种方式不能够完全发挥解决方案的价值，也削弱了投资回报。
这从企业选用的技术和解决方案数目上可以看出来，在他们购买不同软件等技术方案之前非常不可能对所有的或是大多数业务流程做了改进。
事实上调查中只有39%的企业认为，在引进和实施新的技术解决方案上他们的供应链领导层和IT部门能密切有效协作。
假设四：
供应链管理领先的企业具备企业间密切协作的特征。
调查结果显示除明显的行业领导巨头外，大多数企业不具备这个特征。
多数企业仍然将眼光放在企业内部改革而不是外部协作上。
只有35%多一点的企业同意下述观点：
我们企业有能力允许关键供应商和客户直接在线检查订单情况。
其余的被调查企业多是不能支持上述观点或对此项重要的供应链管理能力持中立态度。
假设五：
是客户驱动企业采用各种供应链管理手段。
调查表明企业认为客户是促使企业采用先进供应链管理手段的主要动因，但不是决定性因素。
其它因素如降低成本在供应链管理手段选择实施上举足轻重。
大多数企业未在客户关系管理（CRM）技术方案上投资即反映了这一调查结果。
假设六：
企业在完善其供应链战略并使之同企业商务战略紧密结合。
从总的调查结果看这个假设未能得到证实。
供应链战略似乎还未能被企业充分理解并有效执行。
出乎意料的是51%的企业回答他们或是正在发展其供应链战略或就根本没有这个战略。
简而言之，多数企业仍需要在供应链战略发展定位上加大力度。
总结调查结果，在推进供应链管理上企业还有很多工作要做。
值得庆幸的是企业已经理解供应链管理重要性，这即是一个好的开端。
中肯的建议是，企业应从理顺、改善和整合内部业务流程开始，积极在需要提高的方面下功夫。
企业需要找到一个强有力的班子领导企业越过自己的圈子同外界商务伙伴发展密切合作关系并努力理顺合作流程。
这个工作应从仔细挑选的供应商、分销商或客户开始。
企业同这些合作伙伴一起共同分析和确认供应链总成本，并特别注意能给各方带来最大共同利益的领域。
在此基础上再引进先进技术解决方案。
选择先进的基于互联网的解决方案，给上下游带来供应链清晰度和密切合作的连接能力。
实施协作解决方案如协作计划预测和补货（CPFR）、供应商关系管理（SRM）和客户关系管理（CRM）来进一步发掘供应链运行和增加盈利的潜力。
当然，凡事易说难做。
调查结果已证明在各个行业实现供应链管理水平极大提高是可能的，企业必须下决心开始一步一步进行流程改进，企业的领导班子需要认真看待并支持协作而不是对其抵制。
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