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眼镜快车战略规划草稿
战略规划
出自MBA智库百科（
战略规划（StrategicPlanning）
目录
[隐藏]
∙1什么是战略规划？
∙2战略规划的方向和目标
∙3战略规划的特点
∙4战略规划的内容
∙5战略规划的提示[1]
∙6战略规划的执行
∙7制定战略规划的方式
∙8确定公司战略目标的步骤
∙9制定公司战略规划的步骤
∙10危机中的战略规划[1]
∙11管理信息系统的战略规划
∙12战略规划成功的5个技巧
∙13品牌VI战略规划的标准化步骤
∙14战略规划案例分析
o14.1案例一：
战略规划案例分析
o14.2案例二：
诺基亚公司战略规划分析[2]
∙15参考文献
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什么是战略规划？
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，
第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划
当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
战略规划的方向和目标
方向是什么？
（方向是持久的，无终止的，无时限的；指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；方向常根据外部环境叙述；内向型的；可量化的）
目标是什么？
（有时限的；可以为子目标所替代的；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西；隐含如何利用企业的资源；可量化的，方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；）
审核自己的战略规划是否有效？
战略规划的有效性包括两个方面，
正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；
另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否
一个有效的战略一般有以下特点：
（1）目标明确——
（2）可执行性良好——
（3）组织人事落实——
（4）灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。
应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。
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战略规划的内容
战略规划的内容由三个要素组成：
（1）方向和目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。
但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
（2）约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。
要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。
这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
目前整个眼镜市场状况是什么？
其中隐形眼镜市场状况是什么？
手上拥有的资源有哪些？
渠道资源，人力资源，财务资源
（3）计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。
但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。
由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。
经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：
∙我们想要做什么？
Whatdowewanttodo？
回答：
1：
直营连锁，做自己的品牌终端
这可能是最想做的一种模式，也是我们感觉与自己最擅长做的零售相结合的一种商业模式
2.厂家直供，做自己的品牌产品
垂直型商业模式。
从单一的产品开始，深入全国。
最具挑战性的模式
（如果要走，就涉及到下面所讲到的品牌规划）
∙我们可以做什么？
Whatmightwedo？
1.模拟厂家办事处。
高不成，低不就的一种四不像模式。
可能是暂时无法跨越的一种模式，也是结合目前状况，比较容易走的一种模式。
奥球丽以河南为据点，模拟厂家直供模式，扩大客户资源，认证品牌质量。
A系列产品，逐步推销，适时切入，增加资金积累。
（省内外市场，认真选点）
如果成功，可以为模式1和2提供借鉴，打下伏笔。
∙我们能做什么？
Whatcanwedo？
回答这个就是回首看看我们一路走来都做过什么：
（分析收获有哪些？
损失有哪些？
造成的遗留问题有哪些？
解决和未解决的问题有哪些？
对照下面的每一项，将以上问题一一罗列）
欧润:
安阳试点。
收获客户有哪些？
奥a：
山西，湖北，安徽，广西试点。
情况分析总结:
彩片：
焦作市场
镜片镜架：
∙我们应当做什么？
Whatshouldwedo？
好，在回答上面的几个问题后，我们自然就可以根据自己的目标和已经尝试的做法，总结出自己接下来该怎么做：
战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。
一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。
每一级均有三个要素：
方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。
这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，见图3-1-1。
图-1战略规划的框架结构
总的结构是：
上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。
这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。
左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。
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战略规划的提示[1]
一、实事求是地看待情景规划
在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：
由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来制定规划，并且需要高度关注不确定性的各种潜在推动因素。
二、加强监测（脑子里响起的事情：
还是以前曾经提到过的：
在外面跑客户的时候根据产品分析是市场谁家的客户）
哪些地方需要监测？
如何建立健全的监测机制？
财务，业务人员，库存管理，收发货流程。
监测供应商、客户和竞争对手的表现。
何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同，与分销商谈销货要求。
何时应准备替换高风险供应商；
何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件；
何时应加紧向陷入困境的客户催收货款；
或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。
企业陷入困境的主要标志包括一些常见的预兆，如
拖欠应付账款、债务评级下降、股价大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。
虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。
三、超越危机看未来
鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把所有的注意力全神贯注于正在发展的经济危机之中，而难以自拔。
这是一种错误的做法，至少有两个理由可以说明这一点。
首先，虽然目前的经济低迷可能具有很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁。
因此，不管发生了什么事情，企业管理者都必须把自己的注意力——以及资源——集中在这些趋势上。
（而不是投入到解决公司危机之中，无法自拔）
第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职责——评估现有战略的有效性。
虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分，但即便经济环境发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。
今年的战略规划流程提供了一个机会，可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处，哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。
尽管所有这些可能听起来像是老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。
麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。
在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。
同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：
更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。
其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。
尽管处在这种具有挑战性的时期，但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳无益的工作。
创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的关注，都将对战略专家提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。
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战略规划的执行
如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的主要内容，这些叫战略规划的操作化。
战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难：
（1）这种规划一般均是一次性的决策过程，它是不能预先进行实验的。
用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统，往往得不到管理人员的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。
（2）参加规划的专家多为企业中人员，他们对以后实现规划负有责任。
由于战略规划总是要考虑外部的变化，因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些企业人员不欢迎的，这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。
为了执行好战略规划．应当做到：
（1）做好思想动员让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实施。
要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处，要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解，对于一些大企业战略计划的新思想往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。
只要规划一旦制定，就不要轻易改动。
（2）把规划活动当成一个连续的过程在规划制定和实行的过程中要不断进行“评价与控制”，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整。
一个好的战略管理应当包含以下几个内容：
①建立运营原则；②确定企业地位；③设立战略目标；④进行评价与控制。
这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。
（3）激励新战略思想战略规划的重要核心应当说是战略思想，往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。
激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。
为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛，发扬职工的主人翁精神。
应做到：
①明确战略思想的重要性，改变职工的压抑心情，改变企业的精神面貌，上下级应思想沟通。
一般来说企业应当将老的管理方式注入新的规划，然后再去追求老的方式的改变。
转变思想过程中中层管理起着关键的作用，要特别重视。
②要奖励创造性的战略思想，克服言者有罪的现象。
对企业战略思想有贡献的人应给以奖励；对于提了很好建议而一时无法实现的人，要做好工作，不要挫伤积极性。
有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子，反而为创造思维所激怒，造成恶劣影响。
因而在选择公司经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。
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制定战略规划的方式
制定战略规划的方式有五种：
第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；
第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；
第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；
第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；
第五种是企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
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确定公司战略目标的步骤
首先是确定战略目标，
然后是制定战略规划，
最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，
如果有需要的话还要进行修改。
这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标？
确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，请大家一一回答下面的问题。
形成文字。
分析完善，填表：
企业的优势？
劣势？
竞争对手？
争对手的长处和短处？
机会在什么地方？
市场状况？
然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑
1，在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？
如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；
如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，
企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，
最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。
当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。
以上就是确定战略目标的步骤。
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制定公司战略规划的步骤
图2 制定公司战略规划的步骤
第一步是战略环境的分析和预测
一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即
我们是谁？
通俗点，我们正在靠着什么盈利？
怎么盈利？
截止目前为止，仅仅是截止目前为止。
我们一直以为我们是靠隐形盈利的。
实际上分析分析，未必。
安阳赛博位列：
一个月销售的非球面和1.61，带来的利润是多少？
隐形和奥a带来的利润又是多少？
在确定这个店给我们真正带来利润的东西是什么的时候，也许会跟预想的不一样，也许一样。
产品
3,4,5销量
总利润
镜片
1.61
非球面
隐形
欧润
奥a
彩片
可以再分析几个客户。
然后决定，是否把61和非球面稍微增加库存，结合财务周转周期和流动资金大小，以及对主要已经的隐形业务的影响。
做了非球面和61镜片的，是否觉得没有球面很不方便？
供货商是否稳定？
产品有无需要二次加工？
加包装等？
是否可以提供包装？
县城店，是否走镜片比走隐形量大？
（插入：
县城店，高校店，市级店特点分析）
案例：
很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。
比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。
对于这样一个结果我们应如何来认识？
是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？
当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。
故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。
通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。
除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。
在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
下一步是要制定目标
这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。
我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。
比如说，对于企业来讲，它的
市场分额要达到多少？
销售额要达到多少？
利润又要达到多少？
要达到这些目标的时间是怎么控制的？
何时实现这些目标？
些都是对目标的量化。
（讲到此时，想问问在座的各位，心里是否感觉稍微有点不同了，不再想以往，心里一团迷雾。
昨天干了什么不知道，明天蒋干什么，还不清楚。
这个团队究竟都干过什么？
将要干什么？
能够干什么？
稍微有点谱了。
）
第三步是要确定战略执行过程中的重点。
企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。
划分部门，前期身兼数职亦可，责任到人。
各个部门的职责？
目标？
与周边部门的协调？
合作配合，】
比如：
业务员出去了，就是市场智能：
推销产品，开拓市场，带来客户信息，（此时，家里人员主要是1，做市场部的得力后勤，即时跟进市场发现的新问题，发货补货等2，维持市场经营3管理好财务）业务员回来（需要制定相应的一些制度，调休等，文档客户调查表，对账单等），就要担当战略规划重要角色，根据外面发现的问题，与财务，与经理一起修正，检验战略规划的有效性，正确性。
插入：
1，镜片即时统一包装，2.隐形保证市场店一定量的库存，方便管理。
像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。
对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。
次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括（一下问题作为团队领导要一一明确罗列出来，或者看到这些，大家都想到了什么）
发展目标:
质量目标:
技术进步目标:
市场目标:
职工素质目标:
有机会就争取提供一些培训，职业素质培训，专业技能培训，对员工即时充电。
提高素质。
管理改进目标:
作为管理团队，我们心目中期望的管理状态是什么样？
效益目标:
以及具体措施；
最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。
第四步就是制定行动计划和划分阶段
行动计划：
划分阶段：
第五步就是要制定实施战略的措施
例如:
要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。
资金分配方案：
隐形，镜片，镜架
人力分配方案：
区域，时间
最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。
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危机中的战略规划[1]
危机中的战略规划：
《麦肯锡季刊》调查
《麦肯锡季刊》关于战略规划的调查结果显示，今年战略规划的新关注点为近期的挑战，高管们担心这会导致其忽视长期趋势或已有的战略。
80%以上的高管表示，今年的战略规划流程与去年相比有所不同（图表1）。
高管们称，最显著的变化是在批准项目和资本支出时采用更严格的方法，其原因想必是希望谨慎地管理现金。
其他的重要变化包括：
制定更加动态的战略，专注于短期状况，增加分析。
情境规划成为战略规划流程中最重要的组成部分。
有50%以上的受访者表示，情境规划要么在其企业今年的战略规划中发挥着更大的作用，要么被新加入到其战略规划流程中（图表2）。
当请他们写下在其规划流程中对于帮助他们应对今年的不确定环境最有价值的要素时，与其他要素相比，更多的高管提到了情境规划。
近60%的受访者表示，他们的企业今年更加频繁地对照其战略计划监测其进展。
80%以上的受访者至少每个季度评估其战略计划的进展，其中50%的反映，至少每月评估一次（图表3）。
总之，许多战略专家似乎在迅速调整其规划过程以应对变化了的经济环境。
这些调整尽管重要，但是这样的调整也在许多战略专家的头脑中提出了一个重要问题：
这种危机氛围是否让我们只重眼前而忽视了其他要素？
事实上，50%以上的受访者表示担心在近期挑战和长期战略重点之间没有形成适当的平衡。
实现这种平衡始终是个挑战，而这一挑战在今年尤为严峻。
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管理信息系统的战略规划
管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，是企业战略规划的一个重要部分，这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程，更因为信息已成为企业的生命线。
信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关。
一个有效的战略规划可以使信息系统和用户有较好的关系，可以做到信息资源的合理分配和使用，从而可以节省信息系统的投资。
一个有效的规划还可以促进信息系统应用的深化。
如MRP-Ⅱ的应用，可以为企业创造更多的利润。
一个好的规划还可以作为一个标准，可以考核信息系统人员的工作，明确他们的方向，调动他们的积极性。
进行一个规划的过程本身就迫使企业领导回顾过去的工作，发现可以改进的地方。
总之，管理信息系统的规划对我国企业是非常重要的，应大力提倡和推广。
管理信息系统的战略规划的内容包含甚广，由企业的总目标到各职能部门的目标，以及他们的政策和计划，直到企业信息部门的活动与发展，绝不只是拿点钱买点机器的规划。
一个管理信息系统的规划应包括组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析；应包括管理信息系统的目标、约束以及计划指标的分析；应包括应用系统或系统的功能结构，信息系统的组织、人员、管理和运行；还包括信息系统的效益分析和实施计划等。
进行管理信息系统的战略规划一般应包括以下一些步骤。
见图-3。
图-3管理信息系统的战略规划
第1，规划基本问题的确定。
应包括规划的年限、规划的方法。
确定集中式还是分散式的规划、以及是进取还是保守的规划。
第2，收集初始信息。
包括从各级干部、卖主相似的企业、本企业内部各种信息系统委员会、各种文件以及书籍和杂志中收集信息。
第3，现存状态的评价和识别计划约束。
包括目标、系统开发方法对规划活动、现存硬件和它的质量、信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系、现存的设备、现存软件及其质量，以及企业的思想和道德状况。
第4，设置目标。
这实际上应由总经理和计算机委员会来设置，它应包括服务的质量和范围、政策、组织以及人员等。
它不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。
第5，准备规划矩阵。
这实际上是信息系统规划内容之间相互关系所组成的矩阵，这些矩阵列出后，实际上就确定了各项内容以及它们实现的优先序。
第6，第7，第8，第9，是识别上面所列出的各种活动。
是一次性的工程项目性质的活动，还是一种重复性的经常进行的活动。
由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些好处最大的项目先进行，同时要正确选择工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项目的比例。
第10，是给定项目的优先权和估计项目的成本费用。
依此我们可编制项目的实施进度计划第11步，然后在第12步把战略长期规划书写成文，在此过程中还要不断与用户、信息系统工作人员以及信息系统委员会的领导交换意见。
写出的规划要经第13步，总经理批准才能生效，井宣告战略规划任务的完成，如果总经理没批准，只好再重新进行规划。
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战略规划成
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