商务管理工作会发言终稿.docx

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商务管理工作会发言终稿

2012年商务管理工作会

付新建

2012-3-8

主要内容

1、传达陈总、尹总《局2012年法务合约暨商务管理工作会上的总结讲话》精神

2、传达局《商务工作报告》及局《2011年商务管理责任书完成情况通报》

3、解读公司《商务管理工作目标责任书》

4、2012年公司商务管理工作要点介绍

5、下达各项目商务管理目标

本次会议是落实公司2012年工作会议精神，围绕总经理工作报告“深化项目管理纵深，推进企业持续发展”这条主线，对2012年业务工作进行安排。

首先传达陈总、尹总两位局领导在《局2012年法务合约暨商务管理工作会上的总结讲话》精神：

一、陈总讲话主要内容

局陈颖总经理对局商务系统管理工作做了准确的评价，指出了商务管理仍是我局的短板，价本分离工作滞后，案件处理证据缺失等方面的不足。

同时对局商务管理工作提出了以下要求：

1、充分认识宏观经济形势带来的挑战和影响。

2、提高赢利水平

（1）充分重视商务、法务工作在企业管理中的基础作用和重要地位。

有什么样的商务水准，就有什么样的赢利水准，有什么样的法务水准，就有什么样的安全运营。

（2）精细化管理是企业走强的必由之路。

（3）高度重视体系建设，体系建设是执行力保障，执行力决定成败。

3、突出重点，着力解决好工作方面的薄弱环节

（1）前端介入，提高投标质量，重视投标评审工作。

（2）严格评审，提高合约质量

（3）加强培训，提高策划水平

（4）保障权益，提高履约水平

堵绝合同外垫资，过程计量，作为重点去抓。

保证合作方的权益。

（5）过程管理，加强成本管理

（6）强化责任，提高竣工结算率

二、尹总讲话主要内容

尹总讲话主要是五个方面的内容：

一是关于会议总结；二是关于2012年创新工作及新开展的业务工作，三是关于2012年重点考核工作，四是关于对各单位分管领导的考核工作，五是关于落实会议精神的要求。

会议总结不说了，主要向大家后面的内容，我主要传达商务方面，法务方面由陈新文副总介绍：

一是关于2012年创新工作及新开展的业务工作：

1、对总经济师的造价工程师执证率30%，商务人员造价工程师（造价员）执证率70%，每亿元产值配备商务管理人员不低于六人。

提出了考核要求。

2、以5个10项目（10个重点结算项目、10个难结算项目、10个重点成本管理项目、组织召开10个项目成本分析会、10个重点签证索赔项目）为抓手推动商务管理工作落到实处。

各级商务管理部门工作方式建议实行三三制，即三分之一时间到在建项目开展成本和签证索赔工作；三分之一时间对已竣工项目对接业主办理结算；三分之一时间在本部进行总结评价和制订管理制度等。

3、对久拖不结项目分类制订处理办法。

4、制订成本管理办法。

5、对成本策划书编制质量实施考核评价。

6、对成本策划实施动态管理。

7、定期组织召开成本分析会。

8、按时进行成本节点考核，各单位商务管理部门要对各项目考核节点时间进行预统计，以便作出节点考核安排；节点考核后应出具考核报告。

9、项目签证索赔额按营业额2%对项目进行考核。

10、编写签证索赔典型案例。

11、制订项目商务资料目录。

12、强化中间计量和中间结算工作。

二是关于2012年重点考核的工作，考核对象是各单位领导班子。

商务管理工作重点考核两项工作：

1、竣工结算率，考核得分8分。

考核方法：

以竣工项目个数计，以往年竣工项目完成结算率90%，得4分，每少完成10个百分点减1分；当年竣工项目完成结算率45%，得4分，每少完成5个百分点减1分；绩效考核奖励1.5万元。

2、项目成本策划书编制质量，考核得分8分。

考核方法：

以抽查项目方式，从方案、劳务成本、材料成本、机械成本、周转料具成本、现场经费、其他成本、要求编制完成的时间等8个维度综合评分，以各次抽查项目得分加权平均记分。

绩效考核奖励1.5万元。

三是关于2012年对各单位法务、商务系统及分管领导的考核

局与各单位总经济师签订的工作目标责任书，考核指标比较系统，法务合约系统22项指标，商务管理系统22项指标，希望各单位制订措施，全面完成。

工作目标责任书完成情况将作为局业务体系分管领导、业务主管部门经理进行定性考核的重要依据，具体考核分值及评分细则执行【2010】413号《中建七局有限公司下属单位副职领导成员（补充）考核办法》。

四是关于落实会议精神的要求

要求我们进一步消化会议内容和陈总的讲话精神，及时认真向单位主要负责人汇报，使他们也了解和掌握会议的主要精神，通过会议、培训、内部信息平台等多种形式，将会议内容传达到各单位法务合约和商务管理工作人员中，将会议精神落实在具体的工作中，切实推动我局法务合约、商务管理工作；结合本单位实际，安排好今年的业务工作。

以上是两位局领导讲话的主要内容，我们要认真学习，逐步落实，完成我们2012年的工作。

第二项是传达局《商务工作报告》及局《2011年商务管理责任书完成情况通报》

局《商务工作报告》是由局商务管理部刘民军总经理做的，主要分三部分：

一是2011年商务管理工作总结；二是商务管理工作目前存在的主要问题；三是2012年商务管理工作思路和举措。

首先刘总从四个方面对局商务管理工作进行了总结：

一是系统建设情况

体系建设基本完成

1、通过一年的努力，商务管理工作已初步形成了局总经济师——局商务管理部——子公司（直营）总经济师（分管领导）——子公司（直营）商务管理部门——分公司（事业部）商务管理部门——项目商务经理——项目商务管理部门的商务管理体系，即形成了以局总经济师总负责，局商务管理部具体负责的自上而下的商务归口管理业务体系，这个体系的建立与完善，使工程局系统管理升级和项目管理升级达到一个新的高度。

2、商务人员数量增幅较大

从年初的816人增加到1420人，增幅达174%，超额完成年初下达的亿元产值5人的指标。

总承包2011年年底商务人员共113人，现在由于人员变动数据有所变化。

二是成本管控方面

《项目成本策划书》编制率进一步提高；《项目成本策划书》审核、备案率达100%；局内部分包分供地区信息价按时发布情况；《项目成本策划书》的编制质量进一步规范；项目成本管理过程控制正在加强；项目成本核算、“三算”、“两算”对比分析工作正逐渐展开；特级资质信息化《项目综合管理系统》成本管理模块录入圆满完成；

三是商务索赔

1、商务索赔指标超额完成

2011年度商务索赔目标2亿元，实际完成5.2亿元，完成比例260.%。

局属各公司均完成了2011年度商务索赔指标。

总承包公司完成2077.56万元，完成具体情况后面介绍。

2、局商务管理部于2011年11月6日和11月28日，组织召开了两次恒大项目商务管理专题会议。

3、其它工作。

四是工程结算

结算指标基本完成，2011全局共有竣工结算项目460个，完成317个，完成率68.91%；结算额为122.85亿元，完成率102.37%。

总承包完成率为93.75%，同比增长34%，名列全局第一。

2011年全局当年竣工项目结算率为49.56%，以往年度竣工项目结算率为74.93%，2011年“十大重点”结算项目共13项，完成10项，完成率77%，“十大疑难”结算项目13项，完成11项，完成率84.62%。

当年竣工项目结算书报送率91.15%。

完成了改制以来全局承接项目的结算清理。

推进久拖未结项目的结算工作，进一步完善了结算制度，制定和下发了《中国建筑第七工程局有限公司分包（分供）结算管理办法》。

其次刘总又6个方面对局商务管理工作存在的问题进行了剖析

1、体系建设不够完善。

表现在：

一是个别公司没有把商务管理部单列出来，大部分分公司（事业部）层面上没有独立的商务管理部，业务也还设在其他部门兼管；

二是随着组织机构的变化、局经营规模的扩大以及经营理念的提升，现有的管理制度和业务流程已经不适应目前工作的需要，有待下一步的修订和完善；

三是商务人员总量偏少，商务人员整体素质偏低，并且结构不太合理，持证比例较低。

2、《项目成本策划书》编制质量不高。

表现在：

一是项目成本方案策划不到位；

二是不按《项目标准成本编制办法》进行编制；

三是个别项目还存在倒推、估算现象，极个别项目存在套用其它项目数据的现象。

3、成本分析工作推进较慢。

表现在：

一是项目计划成本没有编制或质量不高；

二是项目成本分析基础数据不真实、不完整，使项目实际成本不能得到及时、有效的反映；

三是不进行“三算”、“两算”对比分析，也不能及时发现施工过程中成本管理存在问题；

四是项目成本节点考核不及时，风险抵押过程兑现也不能及时进行。

4、工程结算不及时，造成完工未结算款项较高，合同外垫资较

多。

表现在：

一是与发包人中间计量不及时、不准确；

二是已竣工项目结算率不高，久拖未接项目和遗留问题较多。

5、分包分供结算管理混乱。

表现在：

一是分包分供中间结算和预结算不及时、不规范，给分包方创造了非法讨薪的机会，给企业造成损失和带来不必要的麻烦；

二是由于分包分供预结算、最终结算分级审核不按制度执行，引发未结算就付款或工程款超付现象。

对我们来说，还造成预付账款过多的问题，希望各项目经理及商务经理认真对待，不能再继续发生无结算就要求支付工程款的情况。

最后刘总从“一完善”、“三提高”、“三加大”、“五加强”十二项重点工作对2012年全局的商务管理工作进行了安排

“一完善”：

完善机构设置，配备商务人员。

全局今年的目标是每亿元产值，商务人员（含法务人员）不少于6人，按全年产值330亿估算，应达到1980人。

总承包应达到180人，我们尚有70多人的人员缺口。

“三提高”即：

1、提高价本分离执行力，提升《项目成本策划书》的编制质量。

2、提高项目节点考核执行力。

3、提高“项目成本分析”的执行力，施行“三算”对比，及时调整项目成本管控目标。

“三加大”即：

1、加大业务培训力度，提高商务人员整体的业务水平。

2、加大竣工结算办理力度，确保全年结算目标的实现。

全局竣工结算核心目标是：

当年竣工项目结算率不低于45%；以往年度竣工项目结算率不低于90%。

3、加大与发包人的中间计量办理力度，减少完工未结算款项，避免合同外垫资。

“五加强”即：

1、加强制度、流程建设，修订管理办法。

今年局要出台9项管理办法。

2、加强联营项目成本管理工作，要求联营项目按自营项目进行管理，成本策划也是联营和自营一样。

3、加强商务索赔管理，提高索赔额度和索赔质量。

全年商务索赔目标6亿元以上，总承包公司6000万元。

4、加强分包分供中间结算和预结算管理，避免出现未结算就付款或工程款超付现象，减少分包方非法讨薪的机会。

5、加强融资建造项目的结算管理,缩短建设期，加快投资款回收。

以上是局商务管理部刘民军总经理的工作报告，下面我将局《2011年商务管理责任书完成情况通报》，主要是看一下我们公司的完成情况：

一、核心指标完成情况

1、自营项目成本策划书编制率及执行率

2011年全局自营项目成本策划书编制率及执行率指标均为100%。

2、项目过程索赔及签证金额

2011年度商务索赔汇总表

单位名称

2011年目标（万元）

变更（万元）

签证（万元）

索赔（万元）

小计（万元）

完成比例（%）

备注

全局

20000

19547.30

25829.13

6352.09

52001.53

260.01%

完成

子

公司

三公司

4600

2083.72

4034.76

18.36

6181.95

134.39%

完成

安装公司

1500

1643.76

5257.06

37.30

6938.12

462.54%

完成

建装公司

600

262.01

155.57

544.70

96