复星集团集团管控体系.docx
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复星集团集团管控体系
复星集团集团管控体系
复星集团的集团管控体系剖析
复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。
复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。
复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：
复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。
第一节复星集团集团管控问题的由来
作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。
但值得大家注意的是：
德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。
最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？
复星产业运营成功的关键有两点：
集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。
两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。
能够结合这两点优势的只有——集团管控。
其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？
复星的创始人深刻的认识到：
企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：
企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？
解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。
在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化凭什么提高每个产业单独的经营效率同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。
如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。
1.2如何兼顾发展的速度和效率？
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。
但是发展不是我们的终极目标。
效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。
集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。
如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。
越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。
第二节问题的挖掘和解剖
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！
但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。
问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。
对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法
1
集团战略协调性差，协同效应难以发挥
集团在各产业，产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系
2
集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法
优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分
3
原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的
在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化
4
集团风险管理缺位，母公司风险被显着放大
集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系
从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络
5
对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低
缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力
6
母公司规模过大，效率亟待提高
由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。
而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配
母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理
第三节复星集团管控体系设计精华
对于复星集团的集团管控而言，华彩和复星一起在对上述管控问题进行深入诊断的基础上，研究并提出了管控框架。
3.1复星集团母子管控的框架
框架见图一：
3.2集团管控体系细探
管控基础平台——分层管控平台
复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。
很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。
这种情况下，最重要的事情就是梳理。
如何梳理？
把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。
华彩复星经过多次讨论和研究，确定了如下权责划分。
集团层面：
在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。
复星集团的主要功能是文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等。
同时集团的一项重要任务是打造资本平台
产业层面：
复星主要构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各产业领域的资源。
产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。
产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：
以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。
企业层面：
企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。
产业公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。
实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。
管控基础理念——管育结合
复星集团的集团管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。
即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。
复星这种管控理念源于其企业发展理念。
复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。
因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。
管控支点之一——和谐经理团队
复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。
比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益
复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。
在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。
可以相信，以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。
管控支点之二——企业文化和品牌塑造
复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。
“修身、齐家、立业、助天下”的企业理念，是复星能不断成长壮大的根本动力；“决策、搭台、修正、共成长”的经营理念也得到了各个合作方的充分认可。
复星集团的企业文化，体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行为和组织行为的每一个细节里，是复星对高速成长的经济、不断优化的和谐社会的承诺。
在处理集团与产业以及上下级之间的关系，或者说是授权与分权的过程当中，复星提出了“决策、搭台、修正、共成长”这样九个字作为企业的经营理念。
——所谓“决策”，就是股东参与把握好整体发展方向，主要是参与决策投资方向、投资什么样的人，做到“慧眼识产业”、“慧眼识英雄”。
——所谓“搭台”，就是为各专业化的团队搭建一个知识共享的平台，一个资源共享的平台、一个产业经营与资本市场融合的平台，真正实现信息、资源在关联企业内无边界流动。
——所谓“修正”，就是通过沟通、监督、调整来完善优秀团队的经营理念、工作目标和运作方法。
——所谓“共成长”，就是要通过“决策、搭台、修正”，最终使集团和各优秀专业化团队共同发展、共同成长。
复星认为：
每个人都会犯错误，集团的决策也不全是对的，管理方法有时也会不科学，用人会不得当。
但关键在于复星敢于承认失误、锁定损失、当机立断。
复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。
根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。
使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。
在与各优秀团队共同发展的过程中，共同学习、共同创新、不断努力。
这些优秀团队的存在也给了创始者巨大的压力和动力，促使大家都必须加强学习，使自身能力不断提升，只有这样，才能实现团队与集团共同成长。
复星集团务实而具有强大生命力的企业问题，在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰；
复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境；
管控风险网——风险管理
复星开发了一套特有的风险监控预警体系。
以战略性年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。
一旦业绩偏离经营计划和预算的5％、10％和15％将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。
通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险，增加收入和利润增长的稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响。
通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。
针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。
积极参与各产业公司的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。
最后，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。
3.3集团管控体系建立过程
“凡事预则立，不预则废”，复星集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。
因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团有效管控。
其阶段划分和重点关注内容可以见下表：
第一阶段
①以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险；
②加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果；
③提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参加外部管理培训，参加行业重要研讨会；
④加强专业委员会建设，发挥其集体决策优势。
第二阶段
①着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独当一面的全能型人才；
②加强企业文化建设，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中高层管理团队；
第三阶段
①维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生问题.
②逐步由制度管理过渡到文化管理。
第四节资本运营和产业运营是复星集团管控之魂
资本运营和产业运营是复星集团管控之魂。
集团管控包含的具体工作较为繁杂，但是从集团运营的高度来看，最为重要的问题是就是资本运营和产业运营。
抓住了资本运营和产业运营的牛鼻子，集团管控就更有控制力，也更容易入手操作。
复星目前拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块，对于这些板块的发展中资本运营和产业运营，复星集团的核心思想和主要做法，具体体现可以见下表：
资本运营
核心理念：
多元化投资，专业化经营、专业化融投资”的投资管理模式
产业投资与资本经营同时运作：
复星所涉足的医药、房地产、商业、钢铁、黄金矿业等每一项产业投资，最终都有望实现与资本市场的对接，以达到充分利用资本市场来改造和加强产业的竞争优势。
打造和完善产业链条，求得持续性发展：
比如复星发起设立招金矿业股份有限公司，形成黄金业的上下游一体化产业链条。
产业如何与资本市场对接呢？
整个复星群体目前形成了复星集团——上市公司——企业三个层面的平台。
资本运营的管控要点：
对于复星而言，真正的风险在公司战略层面，如果整个集团的战略方向有误，再高超的财技也不过是小范围的修修补补。
在产业选择上，复星以“进入中国行业前三名、具有全球竞争力”为目标，这显然是韦尔奇“数一数二”理论的翻版。
复星在几年间进行了大量的收购，涉足医药、房地产、钢铁、商业、信息、金融等产业，从事着高度分散的多元化,很难做到在每一涉足领域都具备核心竞争力。
复星目前的口号是“进入中国行业前三名，具有全球竞争力”，但从其医药、商业、房地产、钢铁业务目前的规模和实力来看，复星距离自己的目标仍任重道远。
复星显然也意识到了分散多元化的危险和缩减非优势产业的必要性，其近期宣布不再对金融业进行新的投资之举即是明证。
产业运营
产业运营思路：
复星通常只向被收购的公司委派一名财务总监，而尽量保留原有企业的团队。
整合成功是判断并购成功的最终标准，复星在产业整合方面颇有章法。
在进行产业整合时，复星倾向于尽量利用被购并的资源，而不是采用大量置换管理层的垂直并购方式。
在合资重组过程中，复星十分重视对原有品牌的尊重与保护，强调立足当地发展、尊重原有文化，在产品经营上充分放权，同时利用集团的整体优势，搭建共享的平台，实现资源的共享。
产业运营中推模要点：
注入机制就是在购并重组过程中，将复星形成的产权清晰的法人治理机制、独立自主的决策机制、面向市场的经营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制，系统地向被购并企业输出；
注入资本就是通过增资扩股等形式，改善资产结构，增加流动资金，从而显着增加企业的竞争活力；
注入市场就是注入市场渠道，使被购并企业能够依托复星的市场营销平台，用最短的时间迅速构建自身的营销网络，实现营销网络的资源共享；
注入技术就是推动被购并企业在发展自身技术力量的同时，与研究机构加强合作，并注重技术资源的共享，增强企业持续的技术后劲。
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