职能部门薪酬设计方案.docx
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职能部门薪酬设计方案
职能部门薪酬设计方案
一、薪酬目标分析
一、薪酬设计的战略导向
公司前期通过重组改制，目前正在进行向基础设施等新的投资领域的战略拓展，以后几年将是公司战略转型的决定性时期，薪酬体系应该而且能够成为实现漳州进展战略的重要杠杆，这就要求在构建薪酬体系时，应充分考虑并表现咱们公司的进展战略。
因此，薪酬体系应与公司的进展战略彼此配合，针对目前高素养人员缺乏、外部吸引力严峻不足的现状，适当提升该部份人员工资水平，增强薪酬的吸纳、保留功能；同时以薪酬体制改革为契机疏理职位职责，以岗论价，突出对治理人员潜能挖掘、素养提升的鼓励作用，从而增强薪酬的鼓励功能。
二、薪酬设计大体原那么
现行工资体系的局限为新体系的成立提供了指导方向。
结合公司薪资现状及战略导向，新体系的设计必需坚持以下大体原那么：
1、薪酬体系应具有的鼓励原那么、公平原那么、竞争原那么与经济原那么；
2、前瞻性与可行性相结合，成长性与平稳性相结合；既着眼以后，又兼顾现实，注意员工对薪酬体系的认可度，使改革与稳固并举；
3、考虑公司原有基础治理的薄弱性，在保证薪酬体系有效性原那么的基础上，尽可能做到薪酬治理的简单化与有效化。
4、以治理职位所具有的普遍特点为设计依据，结合考虑公司治理部门现有人员实际情形，充分表现薪酬体系与治理职位特点、公司特点的相容性；
5、增强薪酬制度与其他治理制度的互动性与匹配性。
3、薪酬改革的基础工作
薪酬体系的构建不能仅仅以公司现状为基础，一个有效的薪酬改革方案必然是能在某种程度上疏理公司现有不合理状况的方案。
公司原有基础治理较为薄弱，公司高层应借此改革之机，成立与完善公司薪酬体系的相关基础工作，即做好职位设置工作，明晰职位权责。
因为机构设置与职位划分是薪酬体系成立的基石。
鉴于原有部门机构设置及职位划分的不合理性已愈来愈成为阻碍部门功能发挥的桎梏，因此，为保证薪酬设计的有效性与前瞻性，机构重组、定岗定编、减少冗员等基础工作应予以高度重视并赋诸行动。
4、薪酬改革的重点目标
与任何改革一样，薪酬体系的重构也应在通盘考虑的基础上，分清主次，第一突出重点，而后兼顾其余。
在以上分析基础上，建议以以下目标为公司薪酬改革重点：
1、薪酬导向方面，以工作导向为基准，按岗论价，突出职位要素在工资体系中的决定性地位。
2、薪酬结构方面，简化与归并工资单元，尽可能做到福利工资化、工资透明化。
3、薪酬品级方面，考虑现有职位特点，以职级与部门为纬度设计薪资品级，在科学衡量职位奉献度基础上适当拉开薪等差距。
4、薪酬水平方面，适当提高人员的整体薪酬水平，加大治理系列薪酬的市场竞争力。
5、在配套体制方面，重点成立和完善与薪酬体系紧密相关的工作分析、竞聘上岗、绩效考核等相关制度。
二、薪酬方案设计
图1：
薪酬结构图
注意，以上各部份的比例仅与总额对应，就员工个人而言，各部份工资占其年收入的比例将随员工职位、学历、技术、工龄、绩效、职位等因素的不同而各异。
薪酬结构的各部份具体确信进程如下：
1、大体工资
大体工资属于工资总额中的固定部份，具体包括学历工资、司龄工资两项。
其中司龄统一以公司改组年份（2001年）为计算基点，每一年的7月1日为司龄调整日期。
司龄工资为15元/年每人。
各学历品级对应工资见表1。
表1学历和职称工资表
学历
学历工资
博士
硕士
本科
大专
中专（高中）
初中及以下
二、职位工资
将职位工资划归为薪酬的半固定部份。
之因此称之为半固定，是因为决定各职位职位工资的两个因素中，职位薪点只由职位确信，以岗论价，岗定薪定，不随个人因素而变更；而职位薪点基值是由公司的进展情形确信的，当公司效益提升时，薪点基值也能够改变提升，因此具有变更成份，但在一按时期内应维持稳固。
职位薪等薪级的确信：
步骤一：
职位评判
因公司并未进行整体职位评判，因此目前无法对职位的进行绝对量化，只能在职位职责的初步划分基础上进行主观评判。
有鉴于此，各职位职位工资的确信将以职位所处职级与职位奉献度两个纬度为大体依据，将各职位归等归级。
评判指标的确信是职位评判的关键。
为达到对职位评判的完整性要求，在对各职位进行主观评判时，咱们以职位所具有的四大要素作为评判一级指标，即职位本身所具有的工作责任、工作权限、工作本身的特点和职位对任职者的要求；各指标一级权重结合治理职位大体特点而确信；在保证职位评判指标体系完整、客观、科学的基础上，为使评判更具有现实操作意义，更能反映公司的行业特点及内部运作，评判指标与权重设置具体如表2所示。
实际操作进程中，为使职位薪等薪级的确信更能符合实际，必需注意对职位评判的强制比较与排序原那么的利用，尤其是在目前公司尚未进行客观、系统的职位评判时。
也确实是说，在对职位进行主观评判时，应依照职位定性分析，对部门之间、部门内部各治理职位之间的强制比较与排序。
表2职位评判指标权重表
一级指标
赋分（权重）
二级指标
赋分（权重）
学识与能力
200（20%）
最低学历
50（25%）
专业能力
100（50%）
资历要求
50（25%）
工作特征
300（30%）
工作复杂性
150（50%）
工作覆盖面
100（%）
工作负荷
50（%）
工作权限
200（20%）
决策层次
100（50%）
监督与指导
100（50%）
工作责任
300（30%）
组织与协调责任
150（50%）
工作失误责任
150（50%）
备注
1、该岗位评价系列总分值采用1000制；
2、二级指标权重指二级指标最高分值占一级指标最高分值的比重；
3、评价指标选择与权重设置主要是依据行业管理岗位特征而制定，并不强调与通用性评价指标及权重的相互一致性。
评判时，以表3所列示的各指标涵义为衡量标准：
表3职位评判指标概念
评价指标
评价指标定义
一级指标
二级指标
学识与能力
最低学历
顺利履行本职工作所要求的最低学历要求，判断基准为正规教育或国家承认同等学历水平
专业能力
从事本职工作所必须具备的实际业务知识、职业资格、工作技巧以及在操作与智力等方面的综合能力要求
资历要求
顺利履行本职工作所需具备的行业经验，判断基准为从事本行业相关工作的时间跨度
工作权限
决策层次
正常岗位职权范围内所需做出决策的重要性及影响程度、决策指导原则的明确程度
监督与指导
正常岗位职权范围内所需做出监督与指导的数量、难度及决策内容的重要性程度
工作特性
工作复杂性
正常岗位职权范围内所涉及工作的繁杂程度、工作方式差异程度、信息处理量、知识技术含量以及工作创新性要求
工作覆盖面
正常岗位职权范围内所涉及工作对象的多少及工作联系的跨度
工作负荷
正常岗位职权范围内所涉及工作的总量、强度以及工作均衡性
工作责任
组织协调责任
任职人员在正常岗位职权范围内所需承担的工作计划、资源配置、程序安排及内外部协调责任
工作失误责任
该岗位工作失职可能导致的损失程度及对公司业务的影响范围
备注
1、各评价指标及其等级定义主要是依据管理岗位特征而进行描述，并不强调与各指标通用性定义的相互一致性；
2、鉴于管理岗位的工作特性，本系列的评价指标体系以评定指标为主。
步骤二：
职位归等归级
表4是对职位进行主观评判后所得出的职位薪等薪级归类结果。
咱们以职位所处职级作为薪等划分的基础依据，按A、B、C、D、E五个职级将公司所有总部职位共划分为7个薪等；薪等内薪级确信是职位强制比较与排序得来的职位评判结果（能够调整），7个薪等合计共25个薪级，每一薪级与确信职位薪点相对应。
为方便往后的职位治理和新设或调整职位的从头归等。
表4职位及等位对照表如下：
等位
职位
E
D6-D1
C6-C3
C2-C1
B23
B22-B21
B13-B11
A23
A22-A21
A13-A12
A11
高层
董事长
●
总经理
●
副总
●
●
总助
●
中层
经理
●
副经理
●
●
协理
●
主办
高级主办
●
一般主办
●
一般职员
●
勤杂工
●
步骤三：
各职位工资的确信
职位工资是在综合考虑职位奉献度不同大小、职位的市场参照工资、职级人数比重、工资结构比重等各因素后，依据预算职位工资水平计算确信。
确信职位薪点的大体确信原那么为
（1）等差的不等额递增原那么。
上下薪等间的等差将随薪等提升而慢慢扩大，以此表现随职位品级增加职位奉献度增加的向上抛物线效应；
（2）等内级差的大体一致性原那么，以保证薪酬治理的简单性；（3）个别薪等幅度间的交叉原那么，以保证职位奉献度相当，但分处于不同职级的职位在薪酬确信上的公平性与鼓励性。
各薪级中每一职位的职位工资额由职位薪点与薪点基值一起确信，即
职位工资＝职位薪点基值×职位薪点；
从公式可知，当薪点基值增加时，各薪级职位工资也将随之增加，凸显公司效益与员工收入之间的强正比关系，鼓励员工尽力工作，通过提升公司效益来提高自身收入。
各职位工资职位薪点见表5所示。
3、绩效工资
（1）绩效工资比例
绩效工资为工资的变更部份，是公司效益、部门目标完成度与员工个人绩效考核三者的综合表现。
该部份工资的发放采纳每半年发放一次，职位所领取的实际工资数额将由绩效工资薪点基数、职位绩效薪点、部门考绩系数、个人考绩系数五个因素一起确信。
（2）绩效工资总额
绩效工资总额跟公司的效益挂钩，随公司效益的转变而转变，绩效工资总额由公司依照效益状况进行操纵，但绩效工资薪点基数在必然周期内应维持稳固。
（3）各职位绩效工资
步骤一：
确信各职位绩效工资薪点；
为简化工资治理，为了表现职位职责和收益分享的一致性，绩效工资薪点以经职位评判后所得出的职位品级作为薪点确信大体依据。
绩效薪点的大体确信原那么为①等差的不等额递增原那么。
上下薪等间的绩效等差将随薪等提升而慢慢扩大，以此表现随职位品级增加其收益分享同比增加；②等内薪点趋等原那么，相类似职位绩效薪点相同，以表现收益共享原那么，保证薪酬治理的简单性；③个别薪等幅度间的交叉原那么，以保证职位奉献度相当，但分处于不同职级的职位在收益上的公平性与鼓励性。
步骤二：
确信绩效工资薪点基值；
与职位工资薪点基值类似，绩效工资薪点基值指薪点1所代表的绩效工资额。
一样，随着公司效益的增加，薪点基值也将随之自行调整。
即：
绩效薪点基值＝绩效工资总额/绩效系数总和
绩效薪点总和＝∑绩效薪点＝∑（各职位绩效薪点×职位定员）
步骤三：
确信各职位应得绩效工资额
职位绩效工资＝绩效薪点基值×职位绩效薪点×部门考绩系数×个人考绩系数
各职位绩效薪点如表5所示。
表5职位薪点和绩效薪点表
职等
薪等
薪级
岗位薪点
绩效薪点
董事长、总经理
A1
A11
9
45
A12
40
A13
35
副总经理
A2
A21
30
A22
25
A23
20
部门经理
B1
B11
18
B12
16
B13
14
部门副经理
B2
B21
13
B22
12
B23
11
主办
C
C1
14
C2
11
C3
C4
C5
C6
一般职员
D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
勤杂工
E
4、奖金
该部份属于鼓励性的利润分享，具有专门大的弹性。
本部份奖金可依照公司全年的经营情形，以一年为周期，由董事会按净利润的必然比例，分派给公司，公司将参考绩效薪点及部门和个人年度考核情形进行分派。
五、固定性福利
该部份以全公司集体性福利形式表现，且为年初本钱打算预提部份，具体福利内容由公司依照有关法规，结合公司实际情形自行进行设计。
三、薪酬治理
一、薪酬治理的组织化与动态化
薪酬体系不该仅仅表现为静态的、无形的薪酬制度，它应该是一个动态系统，包括有形的结构化的薪酬治理组织，赋诸于文件形式而存在的薪酬治理制度，无形的融合于整个企业文化气氛的企业薪酬文化，还包括薪酬具体分派、晋等晋级等薪酬动态治理。
为使公司薪酬治理做到组织化与动态化，在尔后的工作中需要做的工作有：
（1）成立薪酬治理委员会，委员会成员可包括公司高层、行政部相应薪酬治理人员、部门职工代表和外部专家等，以方便薪酬的动态治理，解决工资协商、工资投诉等问题；
（2）成立薪酬动态治理机制，包括工作分析、职位测评、动态考核、评聘和正常的工资增加机制，使薪酬治理真正成为一个各组成部份彼此匹配、彼此整合、互进互动的有机系统。
（3）增强薪酬监控，固按时期进行薪酬调整。
薪酬调整包括依照薪酬执行情形、职位职责的转变，对各职位薪点、绩效薪点的从头确信，依照公司效益对整体工资水平的调整，具体体此刻对职位薪点和绩效薪点的调整。
调整的时刻能够按年为周期。
2、新进人员薪酬确信
（1）新招聘的应往届毕业生，第一年的大体工资、职位工资与效益工资按70％领取，第二年起享受依本薪酬制度计算所得的全数工资。
（2）属于公司人材引进的员工，在试用期（三个月）内领取大体工资和职位工资的70%，试用期终止后，所在部门和人力资源部要提出聘用考核意见，决定是不是聘用。
（3）临时合同工新进员工一概采纳核定工资制法，不遵从以上执行方式。
3、加班费的治理
国家法定节假日加班，按国家有关规定执行，平常加班，由部门主管认定，分管领导审批，加班费标准以日职位工资计算。
4、调资与晋级
（1）个体调资是在基准内工资范围进行的调资。
即员工所处职位的职位薪点随员工轮岗、职位职责或职位奉献度变更而自动调整，员工大体工资随学历、司龄的变更自动调整。
（2）整体调资是针对本制度所有适用人员进行的全员性调资。
在本薪酬制度下，要紧表现为随公司效益增加职位薪点基值和绩效薪点基值的调整。
（3）调资时刻由公司依照公司经营状况决定。
五、晋级
员工晋级治理政策另行规定，不在本制度范围之内。
六、薪酬支付形式
（1）原那么上，本制度所适用对象的工资发放采纳银行代扣代发月薪制；
（2）工资计算期间为上月25日起至当月25日止，并于次月12日依据上一计薪月份考核结果向员工支付上月工资。
7、超级支付
（1）员工因故离职时，经部门主管及行政部审核，可提早领取已工作时刻应得工资；
（2）员工发生其他经行政部部审核可提早支取工资的事实。
八、代扣缴项目
以下规定项目金额须由银行在工资发放额中代扣代缴：
（1）个人工资所得税；
（2）公积金和劳动保险费用的个人负担部份；
（3）福利基金与工会会费；
（4）其他应扣除特殊项目。
九、附那么
（1）本制度自公布之日起实施。
（2）本制度说明权归公司行政部；
（3）本制度未尽事宜参照公司其他相关人事治理制度，或由公司总领导办公会讨论决定。
福建闽南（漳州）经济进展股分
2003-4-18
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