案例人力资源诊断分析.docx
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案例人力资源诊断分析
企业人力资源战略规划
参考资料
（一）
目录
第一章人力资源分析
1、问题归类汇总1
2、解决手段分析3
第二章人力资源规划
1、公司各个阶段的需要4
2、传统特点的决定6
3、逻辑关系的决定6
4、突发诱因6
第三章战略规划范文
1、2011年集团人力资源现状8
2、集团人力资源管理三年战略规划11
一、人力资源分析
（一）问题归类汇总
人力资源分析分为三大类：
人力资源状况、公司现状、人力资源部门现状。
1、人力资源状况分析
这主要分为两大类：
一类是静态的员工基础信息，一类是动态的员工反馈问题。
首先，我们对被调查人员的基础信息进行统一和汇总，包括人员的年龄、地域、学历、性别、职级等信息，如下表所示。
职级对比图
年龄对比图
根据图表我们确定分析结果如下：
（1）年龄结构老龄化严重；
（2）中低层人员稳定性较差；
（3）缺乏中高层人员。
随后结合其他一些基础资料，了解到公司临时工很多，工伤赔偿较多，具体情况如下图。
司龄对比
工伤类别对比
对大家主观表述的人力资源状况进行汇总，调查结果反映的隐性问题很多，在此举例说明。
如下两个图所示。
中层经理能力现状差距分析
技工构成分析
由上两图说明的问题是：
（1）中层经理能力与标准差距较大；
（2）技术工种持证上岗人员较少。
总结如下：
（1）突出问题是大家都对薪酬不满意，虽然基本工资不比市场行情低，但总认为自己干的更多；
（2）员工得不到晋升。
由于老人多，所以新人得不到重用。
2、公司现状分析
上面都是人力资源状况分析，做完上面的之后我们进行了公司现状分析。
（1）公司新建基地，马上投入生产，急需招工；
（2）集团总部刚刚成立，老板很重视，但没有集团管理概念；
（3）集团要准备上市，对规范化、标准化要求较高。
3、人力资源部门现状分析
这是我们首先要健全的、要做的事情。
（1）人力资源组织体系方面，集团层面的人员没有管控和战略概念；子分公司层面的人员对能力水平弱化业务不熟悉；
（2）整体上最突出的是制度流程老化，已不能使用，各地不统一；没有培训，仅有招聘和造工资表，更没有绩效管理、人才梯队、员工发展。
除了这三个方面的分析，还有其他的突出问题，就不再列出。
我们在做人力资源分析的时候，分析越全面，对我们后面的工作部署越有好处，甚至不怕重复，不怕逻辑关系不强，最需要注意的就是上面3个方面了。
（二）解决手段分析
通过上面的“员工状况”、“公司状况”、“人力资源部状况”的分析，公司的“病症”也就查出来了，针对上面的几个方面，我们结合人力资源各种手段和上面的问题一一对应起来。
1、人力资源状况分析的措施
（1）数量方面：
加大大学生的招聘力度，加强培养、补充管理层、技术层年轻血液；总部强力招聘专业度高且管控能力强的综合性人才、经营性人才；对公司的临时雇佣性人员进行劳动力外包，人事派遣。
（2）质量方面：
增加学历工资，技术职称工资，招聘方面进行岗位需求的匹配分析，提高岗位胜任度。
（3）突出问题：
增加绩效工资，提高工资水平的同时提高工作要求和贡献度，把绩效和收入挂钩；建立人才梯队，划分层级，逐级储备、培养；实施内部招聘，打开晋升平台，能者上，庸者下。
2、公司战略和发展分析的措施
（1）进行人力资源预测，储备各方面的人才；
（2）梳理集团架构和工作流程，对集团的制度、流程和总体架构进行讨论、沟通、确定；
（3）推行企业文化、按照9000标准进行规范，加强人力资源的合法性，从用工合同、劳动保险、劳动保障等方面加强管理，确保上市需要。
3、人力资源部门分析的措施
（1）扩大招工队伍，把招工模块从招聘中独立出来；
（2）总部招聘有集团管理经验的员工，工作经验有涉及制定、总控方面的员工，而不是执行工作多的员工。
（3）加大子分公司层面的人力资源专业培训，进行下厂锻炼学习。
对以上三层的分析我们又按照人力资源模块做了一个梳理，大致的问题和要做的事情很快就明晰了，内容如下：
①首先要对整个公司进行人力资源规划和分析，包含3个方面：
a.集团组织架构改革、流程梳理；b.人力资源预测；c.人力资源部门重新进行团队建设。
②招聘方面，a.对集团新架构设置后制作岗位说明书，分析岗位胜任素质模型、岗位人才需求分析；b.大力招聘学历高、能力强、有集团相关经验的人员；c.培养招工队伍，快速健全招工体系工作；d.启动内部招聘，盘活死水。
③培训方面，a.进行人才梯队方面的项目培训，建立培训体系；b.从管理、专业技术两个方面进行入手，有针对性的给关键人员补短板；c.开展员工职业发展规划。
④薪酬方面，a.实行宽带工资；b.增加学历补贴、技能补贴；c.开展定岗定编和劳动效率定额。
⑤绩效方面，开展绩效考核，实施绩效管理。
⑥员工关系方面，a.规范劳动合同；b.逐步全员参保；c.加强劳动保障体系。
⑦人事方面，a.实施轮岗制度，启动人才梯队建设；b.人事资料信息化。
⑧开展企业文化。
以上8条是我们对简单资料分析出来的对应措施，这里有3个关键点需要我们注意：
（1）这些资料是否全面；
（2）这些针对的措施是否有效；（3）这些措施如何实施、如何开展。
其实，任何调查都是一定范围内最接近实际的一种反映，我们只能最大限度的全面，但不能最大限度的准确，所以我们要做的是抓主要矛盾。
采取措施是否有效和如何一步步开展工作，需要管理者拥有足够的经验和专业知识，一部分知识和能力本书将慢慢展开，但更多的内容需要读者去积累和领悟。
小结：
本节简单讲了如何开展人力资源分析，根据公司的发展阶段特别是人力资源发展阶段和人力资源管理者的水平不同，各公司相应的人力资源分析的难易程度也大有不同，这里给读者展示的是最基础人力资源分析。
上面的分析其实不能指导我们的工作，因为我们需要具体的内容和推动步骤，如何保证进行人力资源推动工作进行，将在下一节进行介绍。
二、人力资源规划
上一节我们进行了人力资源的简单分析，根据人力资源诊断出来的问题开出了处方，接下来如何用药，也是最关键的环节之一。
就像治病，开始时候不能下猛料，要不病人承受不住，先遏制病情再除根，先做手术再考虑体力的恢复，先消炎压制病情才能动手术，先药物治疗然后才慢慢物理疗法，然后是日常的食疗保养。
这些步骤之所以有先后顺序，都是有内在的科学根据，人力资源管理工作之所以有先后顺序，也有它的内在逻辑关系。
企业病症再多，各种措施实施起来也得有个先后顺序和轻重缓急。
人力资源工作规划，有了分析，有了工作目的和要求，有了具体要做的事情，还远远不够，还要保证这些措施能够顺利开展、起到效果，处理不当就会出现推动过程中相互牵制，遭到多方打压，困难重重最终半途而废。
如何做到轻重缓急，如何环环相扣，我想从以下几个方面考虑，才能更科学和实际。
（一）公司各个阶段的需要
公司发展都会经历几个阶段，每个阶段的发展都有不同的特点和要求。
一般管理学上把公司发展分为4个大阶段：
初创期、成长期、成熟期、衰退期。
结合人力资源要做的主要工作和责任，我们简单分析每一个阶段的工作重心。
1、初创期
企业刚刚成立，公司小、规模小、人员少、机构简单、流程单一、制度缺乏、氛围轻松，知名度低会导致招聘难、一兼多职、职责不清，老板的精神支柱对每个员工和工作影响很大。
企业要发展有两条路：
先做大然后做强，或是先做强然后做大，发展道路的选择取决于行业发展特性，特别是老板个人的喜好和思路。
但对于人力资源来说，我们需要配合的无非几点：
（1）理顺机构和岗位；
（2）招兵买马；
（3）开始培训和建章立制。
具体内容如下：
①做好人力资源规划，公司组织架构；
②做岗位说明书明细职责和要求，理顺流程；
③全方位开展招聘工作；
④开始开展培训和建立制度，慢慢规范员工，进而代替老板的直接指令。
薪酬、绩效、梯队等很多工作还没有必要做，也基本做不下去，因为连人都没有，何谈更高端的管理手法。
这个阶段的人力资源工作关键字眼是：
处理事务。
2、成长期
企业已经小有名气，积累了一定的资金和规模，成长很快，所以人员和资金还是欠缺，人多了、产品多了，事情多了，所以管理复杂了，流程乱了，老板的个人魅力已经不能解决所有问题了。
这个时候的人力资源要做的事情是：
（1）建立健全制度、梳理流程；
（2）扩大招聘、储备人才；
（3）建立培训体系和薪酬制度；
（4）规范人事板块，引入人才梯队。
具体内容如下：
①建立体系也就是用法治来代替老板个人魅力管理，因为规模的扩大和管理幅度的增加必然导致老板精力的不足；
②培养储备人才以供扩大规模对人才的要求；如果做强，需要引进更高端人才，还要培养内部人士，还要处理内部人士和外部人士的平衡——薪酬体系；
③对人事工作需要规范，人员的异动需要走入正轨，这样才能保证快速健康的发展。
这个阶段人力资源工作关键字眼是建立系统。
3、成熟期
这个时期企业已经有了很好的领导机制和管理流程，同时很多企业开始出现臃肿、慵懒、腐败，机构庞大、沟通不畅、行动缓慢、执行不力、管理和发展比较保守。
这个时期人力资源需要做的有：
（1）所有模块完善体系，提高一个更深更高的程度，用机制去管理；
（2）开展内部竞聘和人才梯队的培养；
（3）设立激励机制、推动绩效管理；
（4）劳动关系的梳理。
开展上面工作的原因有：
①工作内容繁多，不能用单个人维系工作的推动，需要建立体系让工作自动开展；
②内部老员工不思进取、外部人员进不来，一定要打开这个人才死水的局面；
③开展绩效考核也是为了激活人才，营造健康的发展环境；绩效管理就是从内部挖掘大家的创造力和激情。
④劳动关系的处理能够确保企业在人员老化、思想懈怠时候公司少出问题，减少不必要的损失。
这个时期人力资源管理的关键字眼是激活人才。
4、衰退期
本阶段的特点是机构臃肿、部门间矛盾较大，经营倒退，官僚气大、政治斗争厉害，这时候公司一般面临消失和转型两种前途，那么人力资源需要做的工作对应的分别是裁人和新领域招人，中间的管理重心还要注意奖励创新。
在上述4个时期不仅仅有企业发展的突出问题和人力资源问题，很多人力资源工作亟待解决相应问题以便弥补该时期企业的欠缺，当然那时公司除了欠缺还有优势供我们使用。
还有一些常见的项目工作，如成长期常见的流程再造；成熟期的项目并购、人力资源整合等等，这里不再多讲。
上面公司的发展特点很大程度上影响甚至决定着我们进行人力资源分析和分析后各措施的实施思路，哪些不能开展，哪些要尽快开展，哪些很重要，哪些不重要。
（二）传统特点的决定
这里的传统特点有行业的特点、老板的特点、地域的特点、部门人员的特点。
1、行业的特点
一般的商贸企业注重的是人才的选、育，就是很重视招聘、培训。
营销型企业的人员流动性大，大部分都是人海战术，所以大量的招聘是保证业绩的最基础最有效手段；而培训，则是保证招聘的人才达到最终企业目标的唯一手段，不停地洗脑保证员工的忠诚度、工作热情；不停的产品培训和销售培训是获得成功率的必要保证；而薪酬、绩效、制度流程等很多方面已经自然地含在了简单的管理里面。
工业企业则重视薪酬和绩效、以及内部晋升机制等，因为需要人工成本降低、人数众多，就需要建立健康竞争机制等等。
2、老板的特点
目前，中国企业很多程度上管理受制于老板，老板的影响力很大。
我曾经在一个公司，老板最重视的就是培训，而且是管理知识的培训，团队管理、时间管理、项目管理、沟通技巧、执行力等等。
在他的公司，人力资源不做这些事情那就是什么事情也没有做。
中国最多的微型企业里却大量存在这样的老板，每天都在发生这样的事件。
3、地域因素
可能在苏州、杭州、东莞这些地区，人力资源的要求已经很好，运用的也很成熟；到了中西部地区，还是停留在简单的招聘、培训课程、造工资表、绩效考核，因为没有涉足很深，不需要招聘管理、招工管理、培训体系、计件工资、绩效诊断和分析；而在沿海和大城市，最重视劳动关系和高端人才的引进。
4、部门人员因素
工作人员的自身特点一般都注意不到，其实是最重要的一个因素，比如你手下有一个善于培训的员工，那你就大力发展培训，一定能给人力资源工作增彩；如果有一个员工对劳动法很娴熟，那劳动关系就很容易出成绩。
相反，大家都没亮点，能力都很低，短期内你的人力资源规划就白做了，根本推动不了，赶快进行人力资源队伍建设。
（三）逻辑关系的决定
很多人力资源工作之间存在着紧密的逻辑关系，很多管理工作与人力资源工作也存在着紧密的关系。
不顾这些内部的关系盲目地开展工作，会导致你工作半途而废或举步维艰。
比如岗位和工作标准没有，就无法开展宽带工资；如果现在薪酬水平较高或特别低，推动绩效考核就效果不佳；培训需求没有充分开发，培训课程也就无从谈起；数据统计工作没有也不能进行绩效考核；没有目标管理和预算管理，去推动绩效管理、绩效诊断、绩效分析，更是无稽之谈。
（四）突发诱因
讲一个故事，一次我和董事长参加一个宴会，席中有一位年轻人侃侃而谈、英姿飒爽，谈到他对设备管理的经验，在场的人都很震惊，惊叹于一个小小的设备都做的如此出色。
他中间讲到的设备资产管理、设备维护保养、设备开发管理、设备业务和安全管理等很多思路和实际治理案例，强烈吸引着我们老板，很多问题正在我们集团发生着，然而我们的解决问题方法很简单、很落后，这些问题是近一年来老板头疼的问题。
宴后，老板邀请他单独聊天，有意纳入麾下，谈了半个小时不到，对方竟然婉言拒绝。
我问老板对方什么原因不来，他说那年轻人不满意我们公司的选才途径和人才发展，然后我接着问老板都给他谈了什么，听完后我知道了答案。
高端人才一般都选择猎头，因为可以多方面接触用人单位，用人单位选用猎头也能证明他们的实力和重视程度，老板不能一味的省钱；发展方面，不是所有的人才都看中钱，而且你让他到公司来，根本没有位子，定位不清将来导致走不远，他当然会放弃；对方原来的企业，设备中心是一级部门，而我们是在工厂之下，发展的重视程度和理念都不一样，将来的工作肯定也会在推行过程中诸多不顺。
于是我借机给老板讲了集团机构改革的思路、人力资源关于选用猎头的计划，老板欣然同意。
其实这些方案早在半年前我就提交到了老板那里，只是当时他看不到需求程度而已。
所以对特殊事件的发生、时机的把握也是我们推动人力资源工作的一个影响因素。
那么再回到人力资源分析后的工作上面，看看我们要做的工作如何结合上面的情况、时机进行有所侧重的推动，如何处理轻重缓急。
1、首先要对整个公司进行人力资源规划和分析
包含3个方面：
a.集团组织架构改革、流程梳理；b.人力资源预测；c.人力资源部门重新进行团队建设。
2、招聘方面
a.对集团新架构设置后进行胜任素质模型分析、各岗位人才需求分析；b.大力招聘学历高、能力高、有集团相关经验的人员；c.然后一步步培养招工队伍，半年后健全招工体系工作，独立出来；d.最后启动内部招聘，盘活死水。
3、培训方面
a.进行人才梯队方面的项目培训，先进行一个梯队的一期，然后整个梯队。
b.建立培训体系，从管理、专业技术两个方面进行入手，有针对性的给关键人员补短板；c.最后开展员工职业发展规划。
4、薪酬方面
a.实行宽带工资，增加学历补贴、技能补贴，如果还有精力和能力，b.实施定岗定编和劳动效率定额。
如果宽带工资推行不下去或担心都成了宽带的上线，那就先c.进行岗位分析，确立各职等标准，配合上考核、晋升条件，再推动宽带工资。
5、绩效方面
先开展绩效考核，逐步实施绩效管理。
绩效工作放在所有人力资源工作的最后推动。
6、员工关系方面
规范劳动合同；逐步全员参保（五险一金）。
7、人事方面
a.建立轮岗制度，b.实施人才梯队建设，c.人事资料信息化（可以先推动）；
8、开展企业文化
以上8条是我们对简单资料分析出来的对应措施，这里有3个关键点需要我们注意：
这些资料是否全面，这些针对的措施是否有效，这些措施如何实施和开展。
小结：
人力资源分析是根据人力资源诊断结果，运用人力资源管理工具进行的工作，要求人力资源负责人具备解决问题的能力，看到问题就知道如何推动工作对问题进行解决，中间要考虑的是通过全面、深入的分析，了解到我们的解决办法是否可行，推动工作的轻重缓急，才能最终分析出我们的工作计划，也就是年度或是中短期的详细工作步骤。
三、战略规划范文
*****公司集团人力资源三年战略规划
第一部分2011年集团人力资源现状
（一）集团发展现状
1、集团性质与经营特点
集团性质和行业性质（略）。
针对集团性质与经营特点，人力资源需要面对以下挑战：
◆招聘规划管理方面
①总部人员引进专业度高且管控能力强的经营性人才；
②事业部人员应提高综合管理能力强、具备经营性管理思维且专业技能过硬人才的占比；
③基地人才的甄选要以服务性强、资源整合能力强、专业技能高为佳。
◆培训发展管理方面
略。
2、集团发展愿景与契机
略。
针对集团发展愿景与发展契机，人力资源需要面对以下挑战：
◆招聘规划管理方面
①招聘规划要具备前瞻性，逐步实现招聘由大用标准→行业标准→标杆标准的稳步过渡；
②人才的甄选注重综合能力的经营型人才为主。
◆培训发展管理方面
略。
3、集团当期（上市）要求
针对上市公司国家主管机构要求建立一种健康守法的劳资关系。
目前，集团在人力资源管理体系建设方面，距上市公司的要求还有一定差距。
针对上市的要求，人力资源需要面对以下挑战：
①劳动力招收、培训及合法使用；
②劳动关系的依法建立、变更、解除、终止；
③劳动报酬的准时足额支付；
④社会统筹的全员足额投缴；
⑤劳动时间（工作制）的合法确定；
⑥劳动保护体系的强制实施；
⑦人事信息电子化建设。
（二）集团人力资源现状
1、集团人力资源的数量
略。
针对集团人力资源的数量庞大，人力资源需要面对以下挑战：
①科学工作分析与劳动定额，确定合理定岗定编；
②与上市要求在劳动关系与社保投缴方面实现无缝对接，逐步迅速剥离“闲杂人等”，合理的规避劳动用工风险，达到上市的基本要求。
2、集团人力资源的质量
（1）各层级人员年龄结构现状如下饼状图
各层级人员结构现状对比图
（2）各层级人员年龄结构分析
从上述年龄结构分析可以看出，集团的高层管理团队中50岁以上人群占比24%、中层管理团队中40岁以上人群占比29%、基层管理团队中30岁以上人群占比69%，突显集团管理团队年龄层次“老”龄化的特点。
二线人员与一线工人30岁以上人群占比高达40%和32%，突显集团劳动力年龄结构的老龄化特点。
针对目前集团各层级人员年龄结构现状，人力资源需要面对以下挑战：
⏹招聘规划
①中高层管理人员招聘年轻化；
②加大大学生的招聘力度，加强培养、补充管理层、技术层年轻血液；
③在职工人的年龄结构逐步与市场人员年龄结构接轨。
加工体系属大规模工业化生产单元，其劳动力应以20-40之间的劳动力为佳；养殖体系因其独特的生产特点，其劳动力现阶段以中年劳动力为主要人群。
⏹培训发展
略。
⏹薪酬福利与员工关系
略。
（三）集团人力资源管理现状
略。
（四）集团人力资源管理理念
集团人力资源管理的理念现状（略）。
针对集团人力资源管理理念现状，人力资源需要面对以下挑战：
①集团中高层管理者思维模式的转变；
②事业部管理者从专业型向经营型转变，实现综合能力的整体、全面提升；
③集团内部管理意识高度统一的人力资源梯队建立；
④集团内部技能工资体系的建立，以实现引导技工对技能水平的自我学习与自我提升的意愿，从而全面、整体提高技工技能水平。
⑤培训意识薄弱。
有培训的需求，但是对于员工培训发展的意识停留在传统的培训项目的培训操作层面，培训目标不清晰，业务和生产部门的培训职责没有切实体现。
（五）集团人力资源管理组织体系管理现状
首先，集团在人力资源管理组织体系建设方面，已经初步形成了集团、事业部、基地三级管理机构，但是在实际运行过程中存在着三级管理机构分工及权、责、利不明晰的情况。
无法实现以人力资源中心为战略服务中心、以事业部为人员管理中心、以基地为人员保障中心的管理布局。
其次，集团目前人力资源管理系统整体管理架构及人员配备不足以支撑集团对人力资源管理形成三个中心的工作要求。
例如：
●集团层面管理现状
①整体管控思路不清晰；
②各模块专业技术不成熟，有待提升；
③各模块团队组建时间不长，对于业务、生产的熟悉程度有待进一步提高。
●事业部层面管理现状
略。
●基地层面管理现状
略。
最后，集团目前人力资源管理制度建设方面正处在整合和完善的起步阶段，已经出台的人力资源管理制度存在着制度设计的不完善、认知的不深入、执行的不到位等现象。
通过上述针对人力资源管理制度的完善性、认知性以及执行性的对比分析，可见，在人力资源制度建设方面还存在以下问题：
①现行人力资源管理制度设计本身尚不完善；
②略。
（六）集团人力资源管理的现状分述
◆薪酬福利与员工关系方面
①组织机构管理体系不完善；
②职位、职级管理体系不健全；
③岗位职责管理体系不规范、不完善；
④规章制度及工作流程管理体系不健全；
⑤生产单位定岗定编、劳动定额管理体系不健全、不科学；
⑥人员信息反馈系统（ERP信息系统）缺失，人员归属关系不明确。
◆招聘规划方面
略。
◆培训发展方面
略。
◆人力资源专业管理及内部梯队建设方面
略。
第二部分集团人力资源管理三年战略规划
（一）人力资源管理的五个目标
为了实现大用集团“做世界级农牧企业，让每个餐桌都有大用鸡肉食品。
”的发展愿景，及“由扩张投资型向管理效益型转变、由传统的常规经营向标准化专业化转变、由关注事情的硬件向关注人和团队建设转变”的战略发展规划的实现，在人力资源管理方案，集团人力资源中心将力争实现以下五大管理目标，即：
1、一个提高
◆不断提高管理团队对人力资源管理工作的认识。
2、两个确保
◆确保集团发展有足够数量与质量的人才；
◆确保集团各级管理者有一个令人信服的人才培养和团队建设的规划。
3、三个通畅
◆畅通的沟通渠道；
◆畅通的引才渠道；
◆畅通的人才提升渠道。
4、四个关系
◆正确处理现有人才的培养与使用的关系；
◆正确处理引进人才待遇与现有人才待遇对接的关系；
◆正确处理专业技术人才所有与所在的关系；
◆正确处理对下属的教育培养与自身素质提高的关系。
5、五个机制
◆建立人才评价机制；
◆建立干部选拔机制；
◆建立分配激励机制；
◆建立内部评定考评机制；
◆建立考核监督机制。
（二）人力资源管理功能的转变
为了确保集团人力资源中心未来三年五大管理目标实现，集团人力资源中心将利用2-3年时间逐步完成管理功能的转变，由现在单一的行政管理职能向集行政管理、服务管理、战略管理于一身的战略服务型人力资源中心转型。
人力资源管理功能转变示意图如下：
行政功能
服务功能
战略功能
人力资源管理功能转变示意图
1、人力资源管理的行政功能
◆机构
升级会员 