论企业并购中的文化整合与管理.docx

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论企业并购中的文化整合与管理

论企业并购中的文化整合与管理

在以往的并购重组活动中，人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽略了企业文化的合并融合，这在很大程度上影响了企业重组的顺利进行。

本文分析了企业并购中文化整合的模式以及并购方选择文化整合模式的影响因素，在此基础上，提出了企业在并购中实施文化整合管理的方法。

　　关键词：

企业并购企业文化人力资源整合

　　企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。

　　一、企业文化整合模式与选择

　　．企业文化整合模式

　　所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。

不同的企业会以不同的方式进行文化整合。

根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：

吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。

　　吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。

鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。

　　渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。

这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

　　分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。

运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

　　文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。

这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。

无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

　　．企业文化整合模式的选择

　　文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：

企业并购战略和企业原有的文化。

　　企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。

并购目标直接影响文化整合模式的选择。

例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。

在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。

并购战略类型对文化整合模式有影响力。

在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。

因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。

　　企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。

根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。

单一文化的企业力求文化的统一性。

多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。

因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

　　综合上面两种因素，有四种不同的组合可供并购企业选择：

①当并购发生在相关产业如横向兼并战略且并购方是多元化企业时，可以选择渗透式文化整合模式。

此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。

②如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式——向被兼并企业灌输自己的文化。

③当并购发生在非相关产业时如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略，容忍多元文化的并购可以选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡式。

因为在主张文化与管理方式上与本企业统一，而这种行为却很容易激起被并购方的反抗，导致并购双方的众多矛盾与压力，引致文化的涣散和并购失败。

④如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化消亡式。

　　二、企业文化整合的管理

　　．成立整合领导小组

　　并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。

因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。

这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。

它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。

在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。

而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。

这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。

如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。

因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

　　小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。

该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。

对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

当企业文化整合管理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。

　　．选择适合企业发展的文化整合模式

　　企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。

在选择文化整合模式时，如前所述，一般需要考虑两个主要因素：

企业并购战略和企业原有的文化。

　　例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。

在这种模式中，首先应分析并购双方文化的不同特点，努力寻求彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。

　　最近惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的渗透式文化整合模式。

惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。

惠普是一个具有年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：

惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。

惠普的繁衍之道是值得信重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。

而康柏是一个年轻的计算机制造商。

康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。

康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。

在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。

这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。

　　．加强沟通

　　在确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。

由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。

因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

　　为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。

同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

　　拿曾广为推广的“辽通模式”来说，在辽通化工收购锦天化工的过程中，早期锦天化工的很多员工也是想不通，认为自己辛辛苦苦建立起来的现代化装置，厂子多亿元的固定资产被别人所控制领导，况且自己又是大型企业、平级单位。

因此，管理者、员工的思想顾虑比较大。

辽通化工的领导在了解这种情况之后，亲自到锦天化工与员工沟通交流，在处理许多问题上都小心谨慎，不做大的变动，使员工在心理上有一个适应的过程，逐渐接受辽通化工的经营管理模式，结果使锦天化的经济效益发生了巨大的变化。

　　．制定稳定人力资源的政策

　　并购后被并购企业常常出现人才流失现象。

这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。

而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。

因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。

　　这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。

一是明确对人才的态度。

并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。

如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。

二是并购企业还应采取实质性的激励措施。

若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。

因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。

　　年月，合肥荣事达集团公司在兼并重庆洗衣机总厂时在稳定人力资源方面就做得很成功。

并购后，荣事达集团公司宣告不减人员、不动班子，承担全部债务，保留原厂级领导职位，并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者，这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职员工的积极性，有效地开发沉淀的人力资源，既实现了平稳过渡又留住了关键人才。

　　总之，在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。

因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。

如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键，并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键所在。

当然，企业并购过程中的管理是个复杂过程，有效的企业文化整合管理又并不必然保证企业并购成功；但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。