07薪酬管理阅读材料.docx

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07薪酬管理阅读材料

最新国内薪酬调查

2008年国内薪资调查表明，电信业依然高戴花冠，平均年薪为5.23万元。

医疗设备业收入紧随其后，平均年薪为4.86万元。

食品/饮料/烟草业蹿升至第三，平均年收入为4.62万元。

计算机在本次调查中下跌一位，名列第六，平均年收入只有4.21万元。

互联网/电子商务行业依靠短信，收入有较大涨幅，达3.96万元，与上次相比攀升2000元。

在不同职业收入的调查中，从事经营管理的人收入明显高于其他职业。

一、电信业年均收入5.23万元 

此次薪酬调查显示，总人群的平均收入水平为3.86万元（包括港澳台以及国外）。

内地年均收入为3.84万元，比上期增加1.3%。

其中只有10%的人年收入不超过1.2万元，50%的人收入不超过3万元。

通过对重点地区的分析调查发现，一些经常跳槽的人现有的收入水平高出原职位2.19倍。

此次调查的被访对象多集中在北京、上海、广州、深圳、成都、杭州及东莞等经济比较发达的地区和城市。

本次调查中，电信行业雄踞榜首的地位依然难以撼动，年均收入为5.23万元；紧随其后的医疗设备行业年均收入有所攀升，年均收入为4.86万元，大有夺冠意图。

二、学历高一级　年薪多一万

在对25个城市人均收入的调查中，上海人的年收入首次跃居全国第一，为4.92万元；深圳人的年均收入下滑至第二位，达4.79万元；北京和广州排名第三，年均收入分别为4.66万元和4.14万元。

从总体来看，高学历人群薪情不错，学历越高，薪水也一路看涨。

高级学历的年薪均值要高出低一级别的学历1万元左右。

如本科生的年均收入是4.28万元，大专以下的年均收入只有2.17万元。

在高学历人群中，博士和硕士的年薪相差不大，如博士年均收入为6.26万元，略高出硕士2000元。

MBA的教育背景给了这个人群明显的薪酬优势。

他们的年均收入达7.43万元，高出硕士、博士20%以上。

五措施应对“薪酬管理”难题

花几十万元巨资聘请咨询顾问建立了全套职位评估并编写了说明书，结果却被束之高阁，为什么？

相关薪酬评估报告表明，从1998年～2003年5年的时间里，管理人员的薪酬水平翻了一番，而薪酬管理却日益成为企业的“心愁”。

通过近两年来与几百家国内企业近距离的接触，笔者了解到，企业薪酬管理的困惑主要有以下5个方面——

困惑一：

员工价值回报原则定义不清

如何认可员工的贡献是企业的价值观的体现，一旦价值与薪酬挂钩就必须有一整套完善而严谨的评价系统支持这种运作。

当前西方运行的两套薪酬系统，即：

能力型薪酬（回报基于素质模型的个人能力评价，其目的是鼓励员工按照设计的模式发展能力）和绩效型薪酬（回报基于评价员工的工作成果及工作过程中的行为表现），与薪酬直接挂钩只能选择其中一种价值原则。

大多数中外企业实行的都是绩效型薪酬，即将绩效考核结果与薪酬直接挂钩，公司与员工双方均十分清晰这套价值系统并专注努力工作以争取高业绩。

然而，如果将两者同时与薪酬挂钩就会出现难以解释清楚的状况。

案例：

一家百余人的软件公司，年初制定了工作任务及绩效考核指标，到了年末却将能力与业绩评估各50%作为调薪依据。

而在实际工作中，能力与业绩常常不能成正比，导致的直接后果就是激起员工公愤，感觉被公司愚弄了，最终对公司管理者的信任度下降、工作热情低落。

建议措施：

要有明确的薪酬哲理，即价值回报原则，并指导薪酬的日常实践。

困惑二：

裁员是降低成本的良药吗？

当行业的整体经济环境不好时，企业难以完成指标，甚至面临生存挑战，有的企业为了控制成本、节省开支，采取大规模裁员措施。

固然裁员在短期内可以快速减少成本，但是大量裁员的费用也是惊人的。

此外，在裁员的同时，为了避免关键人才一道流失，企业还要额外付出保留费。

其次，大规模裁员会导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。

等形势好转之后，企业开始重新招聘人员，招聘费用、培训费用加起来甚至可能超过裁员所节省的成本。

因此，裁员之前，必须进行综合性利弊分析，如组织设计、运营、成本、市场、人员等方面，以确定是大规模裁员还是小范围裁员。

案例：

一家大公司在业务战略重组时,拿出20亿美元实施大规模裁员,以期降低成本,达到财务平衡。

于是从一般员工到高层经理，不少人被公司分期分批解雇，实际耗资也超出了预算。

等到几个月紧张的裁员终于结束，财务报告暂时达到平衡，接下来业务部又不得不开始招聘新员工，因为大部分岗位与裁员前的运作是相似的，需要人手补充。

还有更为有趣的现象：

一个业务部裁掉了一位经理，这人跑到另外一个业务部去应聘，不久又被列在裁员名单之列，他听说后马上又联系了第三个业务部门。

建议措施：

1.通过开发多元化薪酬政策降低成本，或提高成本效益；

2.采取“化整为零”的做法，即：

将一次性裁员化为每月常规性小量解雇，以尽量降低各方面的负面影响；

3.将成本控制转化为采取一系列的策略，比如：

重新审查你的组织架构，拿掉那些可有可无，尤其是不再发挥作用的经理位置；解雇你不需要的人，雇你需要的人；解雇那些低绩效的员工，雇有潜力，有工作热情能产出高绩效的员工；降低成本，寻找从控制支出转向利用这些支出为价值增值的措施。

建议薪酬管理人员走出办公室，直接到业务部门去寻找最有效的方案。

困惑三：

职位系统被束之高阁

脱离职位谈薪酬就如同鸟儿折断了一只翅膀，是飞不起来的。

在企业中，职位是联系外部市场与内部贡献公平回报的重要桥梁与尺度，也是组织设计的说明书。

不同职位对企业承担的责任不同，创造的价值不同，因此获得的报酬也不同。

跨国公司把职位系统看成是人力资源实践的建筑与基石，不少国内企业也建立了职位管理系统，甚至不惜花几十万元巨资聘请咨询顾问公司，建立了全套职位评估并编写了说明书，但结果却常常被束之高阁。

案例：

一家大型国有企业管理人员坦言：

“我们所有的职位都有说明书，但是用不上。

”探究原因，发现其根源在于这家企业的管理人员并没有真正理解职位管理的价值，更不知道如何将职位价值与人力资源管理系统逐一联系起来，他们认为只有发奖金才是万能的。

而高价请来的顾问公司在完成了任务之后就撤离了，并没有教会企业的管理人员如何使用、维护与管理新知识，结果这套花了大价钱换来的职位系统就成了一堆“食之无味，弃之可惜”的废纸，该企业的薪酬管理依旧陷在陈旧的套式之中。

建议措施：

重新审核职位管理体系并将其与薪酬回报、任务计划与绩效考核指标系统、能力或素质模型、激励机制、员工培养及招聘等一系列人力资源实践联系起来，形成一个“牵一发而动全身”全封闭式的人力资源管理体系。

困惑四：

怎样让薪酬更有激励性？

西方高管薪酬由三部分组成：

固定薪资＋企业绩效奖励（分红）+股票/期权。

通常，固定薪资只占总年薪25～30%左右，浮动薪资至少占到70%，在高管薪酬体系中引入企业风险承担机制。

在中国，只有少数上市公司的高管薪酬结构受到西方理念的冲击，大部分企业的高管，固定薪资所占比例偏大，浮动部分比例偏低，高管与中层经理的差异主要体现在基本薪资上，尚未建立起完善的薪酬激励体系。

非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。

一个常见的做法是：

在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会增长等额工资。

企业这样做实际在有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”，也伤害了高绩效员工的积极性，结果使得“不想留的人赶不走，想留的人留不住”。

建议措施：

提高动态薪酬管理水平，薪酬策略必须不断反映企业某个时期的业务特点，抓住主要需求点，提供恰如其分的薪酬方案。

困惑五：

如何做好员工沟通？

在薪酬实施流程中，绝大多数国内企业从未将日常员工沟通列在日程上。

员工莫名其妙地收到一笔奖金，却不知为何得来，心中产生许多疑惑。

这表明企业的这笔钱又白花了，因为并没有起到预期的激励作用，成本未兑现效益。

由于员工不了解自己薪酬的来历，公平合理的原则也无从表现，原本是一次最佳的传播与表达企业的文化与价值观的时机，就这样白白错过了。

案例：

跨国公司在员工沟通方面的要求及重视程度是远远超出国内企业的。

以惠普公司为例，每项政策、制度、流程的改变，都要通过沟通机制迅速传达给每个人，每年年终无论是否有调薪措施，人力资源部门都会和每位员工进行沟通。

企业需要怎样的薪酬体系？

除了我们常说的薪酬体系应该体现公平、竞争、激励、合法、成本5项原则之外，以下3方面是在当前经济环境下，中外企业共同面临的问题，也是迫切需要实施的：

1.企业需要能够培养高绩效人才队伍的工作环境，薪酬体系应该时时处处为营造这种工作环境增值；

2.始终严格控制成本，不是消极的削减成本，而是提倡最大化地发挥成本的效益，同时还要保持企业竞争力；

3.企业的人才战略是随经营需要而改变的，薪酬体系也需要全面支持这种变化。

笔者对薪酬管理的体会可以16个字概括“风吹草动，深谋远虑，沟通至尊，未雨绸缪”。

“风吹草动”指薪酬管理者对企业内外环境气候变化的敏感性及相应的调整速度；在每项政策、制度及方案设计上要有全局观才能深谋远虑，政策要有延续性，长短期计划结合，考虑潜在发生问题乃至每个细节；通则明，不通则暗，及时明确的沟通能够获得政策制度达不到的效果；最后是“未雨绸缪”，在问题发生之前尽可能做好防范措施。

IBM企业文化和战略薪酬管理

IBM公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。

但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。

IBM原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。

公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。

第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。

为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；

第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；

第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；

第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。

从90年代中期开始，IBM公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：

第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。

在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。

第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。

放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。

第三，加强对管理者的管理。

把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。

第四，对利益相关者的高回报。

到1997年，全世界范围内的IBM员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。

新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。

第五，裁员与福利改革。

像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。

该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。

公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。

案例分析

要想把90年代初的IBM从一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路·郭士纳要做的不仅是转换报酬体系、缩减企业规模和重组企业，他还必须要改变IBM的企业文化，改变企业的共同价值观、态度以及员工的行为方式。

IBM的薪酬制度的改变表明了薪酬管理是如何被用来支撑公司的战略目标，使公司的文化更好、更快、更有竞争力。

通过对IBM公司在90年代振兴和新的战略薪酬制度制定和实施的历史回顾，我们可以看出：

1.薪酬战略是企业战略的重要组成部分，