9A文项目管理9大管理过程知识点精华.docx

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9A文项目管理9大管理过程知识点精华

项目管理9大管理过程知识点精华

5个过程组、44个过程和9个类知识域映射关系

过程

知识领域

启动过程组

规划过程组

执行过程组

监控过程组

收尾过程组

项目整体管理

制订项目章程

制订项目初步范围说明书

制订项目管理计划

指导与管理项目执行

监控项目工作

整体变更控制

项目收尾

项目范围管理

范围规划

范围定义

制订工作分解结构（WBS）

范围确认

范围控制

项目时间管理

活动定义

活动排序

活动资源估算

活动历时估算

制订进度表

进度控制

项目成本管理

成本估算

成本预算

成本控制

项目质量管理

质量规划

质量保证

质量控制

项目人力资源管理

人力资源规划

团队组建

团队建设

团队管理

项目沟通管理

沟通规划

信息发布

绩效报告

干系人管理

项目风险管理

风险管理规划

风险识别

定性风险分析

定量风险分析

风险应对规划

风险监控

项目采购管理

采购规划

发包规划

招标

卖方选择

合同管理

合同收尾

一、项目整体管理

1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾

1、制订项目章程

概念：

对项目进行正式授权，正式批准项目或项目阶段。

输入

工具与技术

输出

⑴合同：

来自客户的采购组织。

⑵工作说明书（SOW）：

对内部项目：

基于业务需要或产品（服务）的需求；对外部项目：

作为投标文档的一部分从客户那里得到。

⑶企业环境因素：

组织或公司的文化和结构；政府或行业标准；基础设施；现有的人力资源；人力资源管理；公司的工作授权系统；市场条件；项目干系人对风险的承受力；商业数据库；项目管理信息系统

⑷组织过程资产：

组织中指导工作的过程和程序；组织的知识库和经验教训。

⑴项目选择方法

⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；⊙数据模型（如使用线性的、非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法）

⑵项目管理方法论：

确定了一系列项目管理过程组及其有关的子过程与控制职能。

⑶项目管理信息系统（PMIS）：

是在组织内部使用的一套标准化的自动工具集。

⑷专家判断

项目章程（项目必须满足的业务需求或产品需求；项目的目的或缘由；项目目标；项目干系人需求或期望；项目干系人影响；指定项目经理及其授权级别；概要的里程碑计划；职能组织；组织的、环境的、外部的假设；组织的、环境的、外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算）

2、制订项目初步范围说明书

概念：

项目初步范围书列出了项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。

输入

工具与技术

输出

⑴项目章程

⑵工作说明书（SOW）

⑶企业环境因素

⑷组织过程资产

⑴项目管理方法论。

⑵项目管理信息系统（PMIS）。

⑶专家判断

项目初步范围说明书（项目与产品的目标；产品或服务的需求和特点；产品的验收标准；项目边界；项目需求和交付物；项目假设；项目约束；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；初始WBS；成本概算；项目配置管理要求；审批相关的要求）

3、制订项目管理计划

概念：

定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。

输入

工具与技术

输出

（1）项目初步范围说明书

（2）项目管理各过程

（3）企业环境因素

（4）组织过程资产

⑴项目管理方法论。

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

项目管理计划（包含多个子计划和其他组成部分。

子计划包括但不限于范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、沟通和采购管理计划；其他组成部分包括但不限于里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册。

）

4、指导和管理项目执行

概念：

要求项目经理及其团队执行项目管理计划，完成项目范围说明书中所定义的工作。

输入

工具与技术

输出

（1）项目管理计划

（2）批准的纠正措施

（3）批准的预防措施

（4）批准的变更申请

（5）批准的缺陷修复

（6）确认的缺陷修复

（7）管理收尾规程

⑴项目管理方法论

⑵项目管理信息系统（PMIS）

1可交付物（产品、成果和服务）

2申请的变更

3已实施的变更申请

4已实施的纠正措施

5已实施的预防行动

6已实施的缺陷修复

7工作绩效信息（进度进展状态信息、已完成与未完成的交付物、已经开始与已经完成的计划活动、质量标准满足的程度、批准的预算与发生的成本、已开始活动的预计完成日期、当前项目活动所完成的百分比、已记录下的经验教训、资源使用情况）

5、监控项目工作

概念：

该过程包括把当前项目绩效和项目管理计划进行比对；评价当前绩效，确定是否需要采取纠正或预防措施；分析、跟踪并监督项目的风险，确保风险得到识别、报告并执行相应的风险应对计划；维护准确、及时的项目信息；提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测；提供项目预测以更新项目的成本和进度信息；监督批准的变更的执行状况。

输入

工具与技术

输出

⑴项目管理计划

⑵工作绩效信息

⑶否决的变更需求

⑴项目管理方法论

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶挣值管理：

是基于以往绩效来预测未来绩效的一种方法

⑷专家判断

1建议的纠正措施

2建议的预防措施

3建议的缺陷修复

4预测

5请求的变更

挣值管理：

是测量绩效最常用的方法，它综合测量范围、成本和进度计划，帮助项目团队评价项目绩效。

计划值（PV）：

到既定时间点前计划完成活动或WBS组件的预算成本（计划工作量R预算价格）。

挣值（EV）：

在既定的时间段内，实际完成工作的预算成本（实际工作量R预算价格）。

实际成本（AC）：

在既定时间段内，实际完成工作发生的总成本（实际工作量R实际价格）。

成本偏差（CV）：

CV=EV-AC。

CV>0，表示处于成本节省状态；CV<0，表示处于成本超支状态。

进度偏差（SV）：

SV=EV-PV。

SV>0，表示进度超前；SV<0，表示进度滞后。

成本绩效指数（CPI）:

CPI=EV/AC。

CPI>1，表示处于成本节省状态；CPI<1，表示处于成本超支状态。

进度绩效指数（SPI）：

SPI=EV/PV。

SPI>1，表示进度超前；SPI<1，表示进度滞后。

BAC：

完工时的PV总和。

CPIC=EVC/ACC.。

EVC为阶段挣值总和，ACC为实际成本总和。

ETC：

完工尚需估算，即完成剩余工作量所需要的成本估算。

EAC：

完工估算，即根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。

TCPI：

待完工成本绩效指数。

TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）。

偏差非典型时，不代表未来偏差，ETC=BAC-EVC，EAC=ACC+BAC-EVC；偏差典型时，可代表未来偏差，ETC=（BAC-EVC）/CPIC，EAC=ACC+（BAC-EVC）/CPIC。

6、整体变更控制

概念：

识别可能发生和已经发生的变更；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；审查和批准请求的变更；通过控制变更流程来管理已批准的变更；维护基线的完整性，确保只有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中，并维护相应的配置项和计划类文档；评审并审批所有的书面的纠正措施和预防措施；根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调整个项目的变更；记录变更请求的所有影响；确认缺陷修复；根据质量报告控制项目质量，使其符合标准。

输入

工具与技术

输出

（1）项目管理计划

（2）请求的变更

（3）工作绩效信息

（4）建议的预防措施

（5）建议的纠正措施

（6）建议的缺陷修复

（7）交付物

⑴项目管理方法论

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

（1）否决的变更请求

（2）项目管理计划更新

（3）项目范围说明书更新

（4）批准的纠正措施

（5）批准的预防措施

（6）批准的变更请求

（7）批准的缺陷修复

（8）确认的缺陷修复

（9）交付物

7、项目收尾

概念：

管理收尾涉及到项目干系人的所有活动，重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集经验教训，以及对项目归档供未来参考之用；合同收尾包括产品验证和合同管理收尾。

输入

工具与技术

输出

（1）项目管理计划

（2）合同

（3）企业环境因素

（4）组织过程资产

（5）工作绩效信息

（6）交付物

⑴项目管理方法论。

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

⑴管理收尾规程

⑵合同收尾规程

⑶最终产品、服务或成果

⑷组织过程资产（已更新）

二、项目范围管理

1、范围规划；2、范围定义；3、创建工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；

1、范围规划

概念：

制订项目范围管理计划，说明如何对项目范围进行定义、确认和控制，以及如何制订工作分解结构（WBS）。

输入

工具与技术

输出

（1）组织过程资产

（2）企业环境因素

（3）项目章程

（4）项目初步范围说明书

（5）项目管理计划

（1）专家判断

（2）模板、表格和标准（可能包括范围管理计划模板、工作分解结构模板与项目范围变更控制表格等）

项目范围管理计划

（根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的过程；

根据详细项目范围说明书制订工作分解结构的过程；

对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的过程；

控制项目范围说明书变成请求处理方式的过程，该过程与整体变更控制过程相关联）

2、范围定义

概念：

编制一个详细的项目范围说明书，编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要交付物、假设和制约因素。

输入

工具与技术

输出

（1）组织过程资产

（2）项目章程

（3）项目初步范围说明书

（4）项目范围管理计划

（5）批准的变更请求

（1）产品分析

（2）可选方案识别

（3）专家判断法

（4）项目干系人分析

（1）项目范围说明书（详细描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作，在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标）

（2）请求的变更（可能对项目管理计划或其子计划提出变更请求）

（3）项目范围管理计划（更新）

3、创建工作分解结构

概念：

工作分解结构（WBS）是面向交付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。

WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。

它是组织管理工作的主要依据。

输入

工具与技术

输出

（1）组织过程资产

（2）项目范围说明书

（3）项目范围管理计划

（4）批准的变更请求

（1）WBS模板

（2）分解（将项目逐步细分到工作包，工作包是WBS的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。

）

滚动式规划：

对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，不可能分解到很详细的程度，项目管理团队通常随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化。

（1）项目范围说明书（更新）

（2）WBS

（3）WBS字典（WBS的配套文件）

（4）范围基线（已批准的项目范围说明书、WBS及WBS字典构成了项目的范围基线）

（5）范围管理计划（更新）

（6）请求的变更

4、范围确认

概念：

项目干系人对已完成的项目范围和相应的交付物的正式验收

输入

工具与技术

输出

⑴项目范围说明书

⑵WBS字典

⑶项目范围管理计划

⑷交付物（这里的