得心应手办公室主任必备资料53.docx
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得心应手办公室主任必备资料53
第五节基于平衡记分卡的绩效考核
20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单
一衡量指标评价企业经营绩效的方法是妨碍企业进步的主要原因之一，这主要表现
在以下两个方面。
一方面，由于受多种因素的影响，传统的单一财务评价体系只提供了关于企业
的有限财务信息，而且越来越多地得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评
价报告，从而影响企业股东和投资者的决策。
例如，各公司经营管理者为了达到预
算利润或投资报酬率指标，有意减少研究发展经费、设备更新费、机器维护费、员
工训练费等必要支出。
尽管存在以上这些问题，从传统的财务经营绩效指标评价
看，企业当期仍会表现出较好的经营业绩，所以导致信息的使用者很容易被“达
标”的假象所迷惑而不识庐山真面目，而这些问题对企业的长期利益和长期竞争能
力是极其不利的。
另一方面，传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评估和管理，对无形资产
和智力资产的评估与管理显得无力，这导致传统的单一财务评价体系已难以适应信
息时代下快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。
信息时代提高了无
形资产管理对企业未来价值创造的地位与作用，因而对企业经营业绩的反映，不应
仅仅体现在有形资产的管理及其管理的财务结果方面，还应包括企业无形资产的管
理等多方面的内容。
所以，这一时期，在原有利用单一财务评价体系的同时，越来
越多的呼声要求重视和利用非财务指标进行经营绩效评价。
正是因为这样一些原因，西方很多学者以及实务界兴起的对平衡财务与非财务
指标的综合绩效评估方法的研究，其中较有代表性的是由卡普兰和诺顿共同开发的
名为“平衡记分卡”的绩效评估方法。
他们通过对绩效测评方面处于领先地位的
12家公司进行了为期一年的研究之后，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指
标的评价体系———BSC（BalancedScorecard），我们将之译为“平衡记分卡”。
该方法
从四个角度关注企业绩效：
顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角
度。
这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。
财务测评指
标，能揭示已采取的行动所产生的结果；用顾客满意、内部流程、学习与发展三套
绩效测评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。
经理可以通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指
标，建立一套更为全面的绩效评估体系。
例如，电子线路公司（ECl）的经理人员
确立了绩效的总体目标：
使标准产品早日上市；改善产品的上市时间；通过与顾客
建立伙伴关系，向其提供多种选择；开发能满足顾客需要的创新产品。
经理们把战
略的这些组成因素转化为四个具体目标，并为其一一确定了测评指标。
作为一种评估企业经营绩效的有效工具，平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩
驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
自平衡记分卡提出以后，该体系在企业界
迅速得以推广。
根据1998年的一项调查估计，《幸福》杂志所评选的1000家企业
中约有60%的企业运用平衡记分卡来设计企业经营绩效的评估体系（Silk，1998）。
不论在哪个行业，平衡记分卡作为一个支撑企业战略发展的绩效评估系统，正在不
断被人们接受和完善。
企业通过对平衡记分卡这一全新制度的使用，将更加重视长
远的工作业绩，把战略目标转变为行动，实现更大的商业价值。
一、平衡记分卡的结构
我们可以将平衡记分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。
为了操纵和驾驶
飞机，驾驶员需要掌握关于飞机的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高
度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。
只依赖一种仪器，可
能是致命的。
同样道理，在今天，由于管理一个组织的复杂性，要求组织要能同时
从几个方面来考虑绩效。
顺应这一要求，平衡记分卡的出现克服了传统绩效评估方法单纯利用财务指标
来进行绩效评估的局限。
就财务指标而言，它传达的是已经呈现的结果、滞后于现
实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通
过对客户、供应商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。
而平衡记分卡在传统的财务评价指标的基础上，还兼顾了其他三个重要方面的
绩效反映，即客户角度、内部流程角度、学习与发展角度（见图5-1）。
它使企业
中的各层经理们能从四个重要方面来观察企业，并为四个基本问题提供了答案。
图5-1平衡记分卡的基本框架
（一）顾客角度
顾客如何看我们？
企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的
产品和服务。
平衡记分卡给出了两个层次的绩效评估指标，一是企业在客户服务方
面期望达到绩效而必须完成的各项目标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获
得率、客户满意等；二是针对第一层次各项目标进行逐层细分，选定具体的评价指
标，形成具体的绩效评估量表。
（二）内部流程角度
我们必须擅长什么？
这是平衡记分法突破传统绩效评价的显著特征之一。
传统
绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部
门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争
优势。
平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业
务流程进行分析，提出了四种绩效属性：
质量导向的评价、基于时间的评价、柔性
导向评价和成本指标评价。
（三）学习与发展角度
我们能否继续提高并创造价值？
这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手
段。
平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要
性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。
注
重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这
些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。
相关指标包括新产品开发
循环期、新产品销售比率、流程改进效率，等等。
（四）财务角度
我们怎样满足企业的所有者？
作为市场主体，企业必须以赢利作为生存和发展
的基础。
企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。
企业所有的
改善都应该最终归于财务目标的达成。
平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的
焦点。
如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上
的结果还是归于“提高财务绩效”。
平衡记分卡把战略置于中心地位，它根据公司的总体战略目标，将之分解为不
同的目标，并为之设立具体的绩效评估指标，还通过将员工报酬与测评指标联系起
来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。
这就使得公司把长期战略
目标和短期行动有机地联系起来，同时它还有助于使公司各个单位的战略与整个管
理体系相吻合。
因此可以这样说，平衡记分卡不仅仅是一种测评体系，它还是一种
有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理工具，并且它可以进一步作为公司新的
战略管理体系的基石。
虽然平衡记分卡从财务、客户、内部流程及创新与学习这四个相对独立的角度
系统地对企业的经营绩效进行评估，但从这四个角度出发设计的各项评估指标彼此
间并不是毫无关系的，而是在逻辑上紧密相承的。
我们可以从图5-2中看出，在
平衡记分卡的设计思想中，企业从学习与发展的角度出发，提高员工从业能力，促
使企业在学习中不断成长，通过优化企业运作的内部流程，关注客户需求并不断满
足客户需求，开拓并巩固企业的市场，最终完成既定的财务目标。
相对应的，平衡
记分卡的各项评估指标也遵循这一基本的思路。
以图中所示为例，企业通过对员工
的培训，为客户提供优质的售后服务，使得客户满意度提高，并最终实现销售收入
的增长，可见这四项绩效评估指标在内在逻辑上也是紧密相承的。
图5-2各项评估指标间的逻辑关系
二、平衡记分卡的指标体系
从平衡记分卡的四个角度出发，常见的一些绩效评估指标在此列举如下。
（一）财务衡量指标体系
1.财务效益状况指标
净资产收益率：
净利润净资产
总资产报酬率：
净利润/总资产
销售（营业）利润率：
销售利润/销售净收入
成本费用利润率：
利润总额/成本费用总额
（注：
成本费用：
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用）
2.衡量资产运营状态指标
总资产周转率：
销售收入/总资产
流动资产周转率：
销售收入/流动资产平均余额×12/累计月数
存货周转率：
销售成本存货平均值
应收账款周转率：
赊销净销售额/应收账款平均值
3.衡量偿还债务的指标
资产负债率：
总负债/总资产
流动比率：
流动资产总值/流动负债总值
速动比率：
速动资产/流动负债
现金流动负债率：
现金存款/流动负债
长期资产适合率：
固定资产/固定负债×自有资本
4.衡量发展能力的指标
销售（营业）增长率；本年度销售额/上年度销售额
人均销售增长率：
（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度
员工数）
人均利润增长率：
（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工
数）
总资产增长率：
本年度总资产/上年度总资产
5.常用其他财务指标
投资回报率：
资本周转率/销售利润率
资本保值增值率：
期末净资产/期初净资产
社会贡献率：
工资+利息+福利保险+税收+净利
总资产贡献率：
（利润+税金+利息）/平均资产总额×12/累计月数
全员劳动生产率：
工业增加值/员工数×12/累计月数
产品销售率：
销售产值/生产总产值
附加价值率：
附加价值/总产值
（二）客户导向型指标体系
1.市场占有率（市场份额）
特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占
有率
第一级顾客占该特定产品业务量的百分比（这部分顾客愿意付出合理的价格
但会要求个性化、差异化的服务）
2.客户维持率（旧顾客续约率）
旧客户的人数增减情况
进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率
新客户开发率（新顾客成长率）
———招搅活动评估
转变率=新顾客人数/潜在顾客人数
———衡量招来一个新顾客的平均成本
招搅成本/新顾客人数
新顾客营收/推销活动次数
新顾客营收/招搅成本
顾客满意度
———旧顾客续约率
———新顾客成长率
———服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、顾
客满意等
顾客获利率
3.产品和服务的属性
时间
———迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客
———缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望（即从掌握顾
客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间愈短愈好）
品质
———每百万个产品的不良率（PPM）
———服务保证
———产品被退回的次数及比率
价格
形象和商誉
（三）内部流程指标体系
新产品推出能力，如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、五年来总营
业净利对研究发展费用的比例。
设计能力，如设计水准、工程水准、一年内设计修改次数。
技术水准。
制造效率，如产品及原材料损耗率、订单交货速度、准时交货次数、单位成
本、品质标准、生产力。
安全性，如意外发生次数、受伤次数。
售后服务指标，如顾客满意度、成本、品质、速度。
（四）学习、创新与成长指标
员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训
次数、奖励与员工士气。
信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、
成本）、信息系统的更新程度。
员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金额、对员工授权和
分权程度。
新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例。
制造改善情况、废料降低情况。
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