发挥现代组织中参与管理有效性的研究.docx

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发挥现代组织中参与管理有效性的研究

发挥现代组织中“参与管理”有效性的研究

摘要：

当今不少组织的管理层试图通过实施“参与管理”的来提高组织的经营管理水平，激励组织成员为实现组织目标产生自觉行动，但是结果往往事倍功半，收效甚微。

根本原因之一在于“参与管理”的管理假设理论与管理实践之间的冲突，本文从参与者成熟度角度列出“参与管理”的管理假设理论与管理实践冲突的两种典型表现，然后从参与者成熟度角度分析了冲突产生的主要原因，旨在正视冲突并寻求提高“参与管理”中组织成员成熟度的有效途径，最大限度发挥“参与管理”理论对实践的指导作用。

关键词：

参与管理成熟度有效性

一、“参与管理”的管理假设理论和现实的冲突表现：

问题诊断：

1）你知道自己的本职工作与“参与管理”有多大联系吗？

2）你所在的组织中其他成员知道他们的工作对“参与管理”的影响吗？

3）你所在的组织绩效管理中涉及团队行为的考核吗？

4）你在工作中是否有过由于职权的限制无法更好完成任务的体验？

5）你工作的行为约束更多来自于上级权威？

制度？

还是自我控制？

“参与管理”作为一种有效的管理方法是基于以下2个管理假设：

第一，“参与管理”是组织中激励的诱因，且激励作用是双向的、互动的；第二，对所有参与者，无论是倡导“参与管理”的一方，还是响应“参与管理”的一方（在正式组织等级链中通常情况上级是倡导方，下级是响应方）作出了十分乐观的人性假设既认为所有参与者都愿意并且有能力参与管理。

但是管理现实中却更多这样的尴尬：

“参与管理”仅仅是体现为上级对下属的激励，同时无论哪一方对“参与管理”都没有表现出预期的积极心态和行为。

本文试图从参与者的成熟度分析来审视“参与管理”的管理假设理论和现实冲突的具体表现。

所谓参与者的成熟度是针对“参与管理”有关的所有人员。

“参与管理”中人员的成熟度可以分为工作成熟度和心理成熟度两个方面：

工作成熟度标志着个人在“参与管理”中富有成效胜任工作的能力大小；心理成熟度反映了个人参与管理的主观愿望和认知水平高低。

因此对于组织中所有参与者都可能表现出有代表性的四种不同水平的成熟度：

（见上表）

“参与管理”的管理假设理论和现实的冲突具体主要表现在以下两种典型情形：

典型一：

上级对“参与管理”表现极大的热情且精心策划，对于“参与管理”效果盲目乐观但是下级却无动于衷或者无能为力，最后“参与管理”成了上级一相情愿的事情，使“参与管理”几乎失去了激励的功能。

在这种情形倡导实施“参与管理”的上级往往对“参与管理”效果的预期超出了实际情况，他们往往认为“参与管理”作为一种有效的激励方法一定会引起积极的响应，夸大“参与管理”诱因的作用，尽管他们对“参与管理”有比较强的计划、组织、领导和控制的管理能力，他们精心策划的实施“参与管理”的方案和措施，但是在管理实践中却收效甚微，表现在下级要么对来自“参与管理”的激励刺激不敏感，要么对于“参与管理”表现出没有兴趣，要么对上级倡导“参与管理“的意图产生怀疑和担心，要么有意规避“参与管理”中的风险，要么对把“参与管理”列入工作感到惧怕，所以下级往往把“参与管理”当成一种负担和累赘，或避而远之或应付了事，因此“参与管理”中刺激——反应的联系被分离。

典型二：

上级推行“参与管理”是迫不得已的选择，而下级对“参与管理”表现出难有的积极和参与管理的能力，最后“参与管理”成了下级一相情愿的事情。

现今不少组织中把是否推行“参与管理”作为评价管理者业绩的一个方面，而管理者自身可能对于“参与管理”认识偏差而意愿不强，担心“参与管理”权力的分散对自己职权的威胁，或者对下属“参与管理”的能力产生怀疑；也可能自己胜任组织实施“参与管理”能力也有限，不懂得如何把实施“参与管理”落实到组织管理的具体工作中去，心有余而力不足。

相反组织中下属追求实现自我价值的愿望十分强烈，同时也具有较强的“参与管理”能力，期望通过组织实施“参与管理”搭建一个更好的展现自己能力的平台。

这时候上级往往把实施“参与管理”作为应对下级的一种策略选择而敷衍了事，流于形式，最后“参与管理”成了下级一相情愿的事情。

我们不难从以上两种管理现实看到，组织中上下级双方对“参与管理”在意愿和能力方面表现的成熟度不对称或不平衡与“参与管理”管理假设理论产生了冲突，所以在管理现实中也就无法真正达到“参与管理”谋求组织成员共同发展的目的。

二、影响“参与管理”管理假设和现实冲突中参与者成熟度的主要原因分析：

影响“参与管理”的原因是多方面和复杂的，本文主要根据以上典型表现，分析影响参与者成熟度的主要原因。

1.把“参与管理”中人们个别、暂时行动的一致性简单等同于组织目标与个人目标的一致性。

“参与管理”的管理假设认为“参与管理”中人们行动的一致性是基于组织目标与个人目标一致性前提的。

但是在现实中影响人们行动的因素是多方面的，人们的需要、动机和行动之间的关系并非简单的一一对应关系，即使同一种行为表现背后也隐藏着不同的动机，所以说在“参与管理”中任何一方很难了解对方真实的意图，尤其是如何寻求组织成员对组织目标的高度认同不是一件容易的事情。

因此在实践中反映出“参与管理”中参与者心理成熟度差异。

2.把双方在组织中地位的不对称简单等同于参与管理中影响力的不对称。

由于人们把组织中职位的高低简单等同于参与管理中影响力的大小，认为“参与管理”仅仅是上级对下级的激励，下级对于这种作出刺激理应作出积极反应，而忽视了下级是否愿意作出反应？

会作出什么样的反应也是一种来自下级对上级的激励，在“参与管理”中只有双向的“刺激——反应”效果才是积极的，否则会导致下属心理动力不强。

3.把组织中协调管理方式简单等同于与“参与管理”。

在组织运行中为了更好的协调各项工作之间的关系，往往通过制定有关的政策、程序和标准，也有时通过组建一些机构履行协调职能。

但是真正意义上的“参与管理”是体现在每一个组织成员日常的工作之中的，组织中明确分工、畅通的沟通渠道，健全的管理制度，民主的组织氛围和完善的激励机制都是“参与管理”在组织中的具体实现。

由于过分强调“参与管理“形式上的参与，而忽视与每一位参与者本职工作的联系，不利于提高参与者胜任工作的能力，挫伤下属参与的积极性。

4.把“参与管理”中分权简单的等同于授权。

组织中的分权与授权是相互补充的关系，而不是替代关系。

现实中“参与管理”比较敏感的问题就是组织中权力的分配，组织中的分权设计是根据组织分工的需要，不同岗位的责、权、利和任职者的能力是匹配的，在本职工作中恪尽职守就是“参与管理”能力的体现，“参与管理”本身就是岗位职权的要求和内容。

而授权则是组织中上级管理者为了调动下级积极性把属于自己的权利授予下级的一种管理活动和激励措施，管理现实中而这种激励仅仅强调了上级对下级的激励，上级需要承担授权不当的风险，却没有对上级有效授权行为给予肯定，导致上级管理层在心理上对于“参与管理”中责、权、利的不对等产生一种抵触情绪，而有意回避“参与管理”风险。

5.把“参与管理”的能力与实际工作要求的能力割裂开来。

在组织中每个人的本职工作本身就是“参与管理”的重要组织部分，是否具备有效的完成本职工作的能力要求就是“参与管理”的最基本的能力要求，由于把“参与管理”的能力与实际工作要求的能力割裂开来，导致往往人们对“参与管理”有一种神秘感，无法正确评价自己的能力而望而生畏，或者盲目乐观。

6.忽视对员工“参与管理”能力发展的提高。

用静止的眼光评价“参与管理”，把组织停留在既定工作框架下，而忽视了组织成员心理水平和能力个体差异性和发展性，在组织中缺乏正确评价员工业绩的系统和机制，往往造成员工无法准确的获取有关自己“参与管理”有关工作成效的反馈信息，难以对自己在本职岗位上“参与管理”的工作能力作出客观的评价和认识，同时也难以使员工无法在本职岗位上不断改进和提高自己“参与管理”的能力。

7.用“参与管理”制度作用替代或等同于“参与管理”组织文化。

现实中“参与管理”体现在组织设计和组织运行中更多的是依赖于制度的力量，而“参与管理”最终要体现为组织成员的自觉行动离不开“参与管理”文化的建设，而“参与管理“文化建设的核心在于价值观的认同，组织中的“参与管理“的风气尤其是以往“参与管理”中消极体验的积累很有可能潜移默化的影响组织成员对“参与管理”的正确认知和评价，往往制度的作用是外在化的，间接的，而只有价值观的认同才可能产生可预见的持续的行为动力。

三、寻求提高“参与管理”中组织成员成熟度的有效途径。

1.“参与管理”理论的管理假设认为：

参与管理中人们的目标应该是一致的。

要使组织成员看到“参与管理”不是要达到领导者的目标，而是要实现由共同愿望和活动形成的共同目标。

首先，“参与管理”过程本身的就是个人目标和组织目标协调一致的动态过程，组织正是在“参与管理”的过程中给每一个成员提供沟通的平台，通过自上而下和自下而上的交流，促使人们达成共识，形成认同一致的目标。

其次，组织目标与个人目标并不是排斥、而是互补的。

第三，组织认同的目标应该是个人行动的指南而不是个人行动的限制。

第四，“参与管理”中强调一致性的目标也是有一定弹性的，而不是一成不变和僵化的，是在组织和个人共同发展中协调，最后值得一提的是由于影响“参与管理”效果的因素是复杂多变的，即使组织成员共同认同的目标也很难确保“参与管理”所有行为的一致性。

总之，我们不能忽视“参与管理”中组织目标和个人目标协同管理的重要性和必要性，由此来增强“参与管理”各方的内在动力。

2.“参与管理”是上下级互动的双向激励。

“参与管理”不应该建立在权力的基础上，而应该建立在上下级相互影响的基础上。

“参与管理”需要在组织中完善绩效管理体系，无论是考核指标的内容，考核方法的选择，考核信息的获取和考核结果的评价都应该重视“参与管理”诱因和贡献的平衡，尤其使组织中上下级之间在“参与管理”中增进获得更多的了解和认识，把在本职工作中来自他人的高度认同和合作作为对自己工作的高度激励，进一步提高组织各方“参与管理“的积极性。

3.“参与管理”不仅应该体现加法效应，更应该实现乘法效应。

从组织分工角度尽管不同岗位工作性质、工作内容和工作要求有所不同，但是从组织整体性来看，组织整个系统遵循系统不守恒定律：

大系统功能有可能超过各子系统功能的总和。

在组织的工作联系中应该使每一个职位的职责反映“参与管理”的意义，改进业务流程，打破部门、岗位的边界限制，创造团队学习，信息共享的条件，获得更大的整体性效益，使组织中每一个人更加意识到做好本职工作本身就是自己“参与管理”的一种努力。

4.建立和健全有效的授权制度。

应该把管理者能否在“参与管理”中有效的实施授权作为评价和考核管理者工作业绩的内容之一，只有这样才会进一步促使管理者改进领导方式，提高“参与管理”的能力。

5.组织设计中体现职位设计的丰富化。

长期以来职位设计中受专业分工的思想影响较大，而忽视了为组织中成员提供更多开发个人潜能的机会和条件，把“参与管理”作为一种激励要素构成职位丰富化设计的内容，一定会促使组织成员“参与管理”心理水平和能力的提高，使组织成员在本职工作中富有成效的实践“参与管理”。

6.营造“参与管理”组织氛围和组织文化。

组织中每个成员“参与管理”的意愿来自他们对组织中“参与管理”氛围的体验和感受，尽管不少组织制定了“参与管理”的相关制度来引导员工行为，但是任何制度对人的行为的影响是有限的，通过组织成员共同感知形成的对组织“参与管理”的共同价值评价可以使人们作出理性选择并支配一定的行为。

“参与管理”不仅需要组织成员的理解，而且需要组织成员的接受。

所以正确处理好组织成员对“参与管理”协作性理解和主观性理解的冲突对于组织成员在“参与管理”中产生自觉的行为十分重要。

协作性理解是指组织成员脱离个人立场，站在组织整体利益出发，客观理解“参与管理”与组织目标的关系，主观性理解是指组织成员从个人立场出发，以个人的主观理解来认识“参与管理”的意义，组织中的价值取