一个财务总监的自白.doc

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一个财务总监的自白

2016-10-15 CFO视野

　　入T公司很偶然，我原来所在的公司因业务拓展的需要，董事会决定将集团公司迁往上海那个全国的金融中心，说是融资等等更加便利，我作为财务总监，虽对此心里极不以为然，但也无法反驳众位董事（主要是董事长）的意见，何况我家在此城，当然不愿去一个陌生的地方，因此提出辞职。

也算是将这个工作机会留给上海人民吧。

　　在得到一部分补偿之后，我算是自动下岗了，对于在这个滨海城市里要找个工作，就我来说并不发愁。

所以在接下来的日子里，便有空与那些狐朋狗友一起寻欢作乐，平时工作时总是没有多少空闲时间，难得放松一下，也算是对自己的一些补偿吧。

　　如是没过半月，一个朋友打电话给我说，已将你推荐给一家公司的老总，老总说要见见你，想跟你谈谈。

我问这位朋友：

什么样的公司?

　　朋友说是一家酒店管理公司，下属有几个酒店，要请一个财务总监。

　　我一想，左右闲着也是闲着，见见无妨。

于是约好了时间面谈。

　　面谈（实际就是面试）时对方来了两个人，就是T公司的董事长和一位副总，无非是问些工作简历，家庭情况，在介绍了T公司的大致情况后问一些对公司的管理方面的看法等等。

　　凭着我以往的工作经验，自然是应答如流，看来他们非常满意。

因为工作地点是在另一个城市，离我所居的城市尚有几百里之遥，我反而有些犹豫了。

他们似乎看出我的心态，许诺配一辆专车给我用，以便周末往返，并邀我择日前往公司参观以作决定......　　三天后，我便坐在老总的别克车奔驰在去往S市的高速公路上。

　　相信我当时的一番话十分的讨巧。

一方面，老板娘属于非专业人员，一系列的专业词语相信会让她云里雾里，另一方面，站在财务人员的角度上代表了她们的利益，容易产生共鸣。

事实也正如此，随后在我回房间休息时，A总即将参与座谈会的人员招之办公室，详细问了她们（包括老板娘）对我的看法，结果当然不问可知。

　　在由各位老总参加的送行酒席上，趁着酒酣耳热，我向A总提出以下三个条件：

一是待遇问题，要求年薪达到X万（此年薪已高过两位副总，此事我上任后才知道）;二是前段时间过忙，需要返原籍探望年迈的父母，时间大约一个月;三是虽然居财务总监之职，但管理权限不低于副总，尤其是牵涉到财务活动方面的各项决策有充分的自主权（此前已明确我如到位则老板娘出任酒店驻店经理，有关财务及采购方面将由我全权负责。

）

　　之所以提出以上要求，一是个性使然，我一向是那种将话说在明处，宁可事前算账，也不事后算计的人，有些话先前说明免得日后碍于情面缩手缩脚。

二是事到如此我仍然对到异地的这个公司工作存有犹疑。

一则在省会城市工作久了，原有的辛苦建立起来各种关系将要闲置;二来从初步了解的情况来看，此公司也确实是个烂摊子，俗话说得好：

白纸写字易，拨乱反正难。

再者直觉上感到这公司虽然是私营企业，但人际关系可能十分复杂，算是为今后的工作开展增加筹码（后来事实证明我还是很有些先见之明的）。

　　本以为条件开出，A总会有所考虑，这样我也算给自己打退堂鼓找到了一个冠冕堂皇的借口，私心里算对自己有个交待。

谁知A总现场拍板，一口应承。

霎时间我就有千里驴被上了套的感觉，心想：

这下算是将自己的一百多斤又一次卖出去了。

　　我对生活的态度有点近似于洋鬼子的方式，就是工作时拚命去做（当然是为了收入和饭碗），而一旦闲下来则想四处走走，因为管理工作总的来说是一件极损伤脑细胞的事，长年侵淫其中而不知放松调整的话，那等于跟自己的身体过不去。

所以在从T公司回来后，便即启程返乡。

　　在与父母短暂的相聚后，又去几个城市旅游，顺便看了看几个多年的公务员朋友，与他们把酒言欢之际，仿佛又回到了多年前的时光，如今各自的生活方式可谓是天壤之别，心中难免丝丝感慨。

　　忽忽而过二十余天，期间A总来过几个电话，一是问候我父母的情况，再就是催促我尽快回来，其意也切，其情也拳。

突然间我就有些不好意思起来，虽说他只是为了公司考虑想用我这个人，但自初识开始，从我阅人的经验来看，他就没将我当成一个打工者，而是作为朋友来对待的（尽管我心中的界线是：

老板永远是老板，哪怕他把你当做朋友）。

但A总的求才之心还是让我有些感动。

　　于是结束行程，回家收拾行李等必需物品，公司已派了专车来接，自此上任。

　　公司给提供了一间办公司室，就是原来老板娘的那间。

外间隔着一扇门是出纳及总收银的办公室。

　　在公司里，一些看似约定俗成的小事其实可以反映出公司人员的心态和大体的人文氛围。

你可以不去注意，但如果发生在你身上或与你有直接的关联，你就不得不引起警惕。

一是配办公桌

　　当时老板娘坐的是一张普通的办公桌而非大班台，腾出单独一间办公室后，A总批示新购一张大班台。

此事自然由办公室负责，当时办公室主任来跟我商量买什么样的桌子时，我告诉他：

就那种带转角的可以放电脑和打印机的，和两个副总的差不多就行了。

因为此前上班的第一天我就去各自的办公室拜访过两位副总。

　　结果桌子一买来，没有转角，也就是豪华些的办公桌那种，与两位副总的大班台自是不可同日而语。

　　主任殷勤地和工人一起在给我安装，我跟他说：

“辛苦了啊，你自己去看的啊?

”

　　主任回答：

“C副总亲自带我去的”。

我“哦”了一声没再言语，主任似看出我脸上有稍许不豫（我这该死的脸就爱表现心里的想法，藏都藏不住），急忙说：

“是不是不好?

不满意我们可以去换”，我当然回答是挺好的，能坐就行啦。

事实上我当然知道已被别人拉开了档次，只是这种暗示彼此心知肚明而已，我才不会傻到要去点破呢。

二是就餐

　　所有的部门经理包括我们副总级人员是专辟一个房间吃饭的，菜蔬自是小炒，和走道另一端的员工大厅的大锅饭有着天壤之别。

　　记得第一次就餐是客房部经理带我去的，盛好饭我就在圆桌边一把空椅上一坐准备开吃，一边的前厅部经理对我说：

“不要坐，那是B总的位置”，C总也在一旁接口：

“B总坐在别的位置上饭就吃得少，还有谁谁谁是在他的左边和右边”云云。

嘿嘿一笑，我转过别的椅子，心想：

嗬，还挺分明啊（后来知道就两个副总的位置是固定的，一般谁都不去坐那两个方向）!

私下里颇有些不以为然：

尊严是这样来的么?

一、管理进行曲

　　由于还没进T公司时已造足了声势（主要是A总及两位副总），公司上下四百余员工大都知道了要进来如此这般一个财务总监，各部门经理在例会上也被再三要求需无条件配合财务部门的工作并形成公司文件张贴上墙。

一方面有人好奇，看是何许人也来收拾公司财务上这一堆烂摊子。

另一方面，也有不少人抱着冷眼旁观的态度，看看A总大造声势的人会是怎样个下场。

　　对于我来说，所有这一切无非是开弓没有回头箭，而且只许成功，不许失败。

后来离开T公司之后，才在冷静反思之下不仅仍然暗自佩服A总的驭人之道，当然，这是后话了。

　　在跟本部门四、五十号员工的见面会上，我除了介绍自己以外，就讲了两个内容：

一是各部门人员各守其责，除非极特殊的情况，一般来说各位不用担心岗位变动的问题（每人一颗定心丸，不然你指望谁给你做事啊?

）。

二是三天内会计、稽核、采购、收银领班、库房、出纳每人交上来一份岗位说明书，并明确告诉了对于他们来说是第一次的岗位说明书应该怎么样写（只要他们能写个七七八八，整个酒店财务方面的工作情况就了解得差不多了）。

　　然后散会，不说一句多余的废话。

　　接下来三天的时间里，除了向二位副总和老板娘请教他们对管理上的看法外，就是跟各部门经理了解情况，征询他们对财务的意见和建议，并将各个关键岗位上的人员一一招来谈话，从中听取他们对公司管理方面的各项建议和想法。

　　所有的谈话都是以谈笑的方式进行的，我不得不承认我是个亲和力蛮强的人，我的幽默、机智、自嘲和适时的玩笑总能让别人消除戒备心理，拉尽彼此之间的距离，从而得到我想要了解的东西。

这也基于我本身是从最低层的打工者一步步做上来的。

我深深了解他们的心态，那就是：

越是最基层的人员付出的劳动就越大，尊重对方的人格和劳动价值是赢得他们信任的最佳方式。

如果我没有这个头衔，走在大街上和他们毫无二致。

　　我没有去查阅财务上的任何凭证或账簿，案头上只有每天的收入日报表（没有累计数和同期对比）、各酒店的A、B两套账的报表，所有在我脑海里形成的问题都是从外围了解（主要是财务人员）和报表及各项统计表的数据印证得来。

　　在不到半个月的时间里，T公司在管理（尤其是财务管理）上存在的问题及解决问题的方法渐渐在我的脑海里有了一个大致的轮廓，整个公司的问题可以说是盘根错节，互相关联，有的甚至于牵一发而动全身。

虽说食人之禄，忠人之事，但要付诸实施却还需要大费周折。

　　看来未上任先要权这一步棋是走对了

　　T公司主要存在的问题如下（囿于职业道德及公司商业机密因素考虑，隐去数据及某些内容，见谅）：

没有系统的规范财务管理制度及公司相关管理制度

各岗位没有操作性较强的工作流程

账实不符、账账不符，造成公司资产不清，盈亏不明

库存不明，采购、物品领用无计划，造成资金的大量浪费

成本核算不细，人为因素影响较大

财务及相关岗位职责不清，人浮于事

合理避税方面无序及主次不分，隐患极大

仅就财务部门而言，由于上述种种原因，造成：

不能系统、客观地向公司领导反映公司资金流、物流的现状

不能从财务管理的角度发现问题和提出解决问题的方法

不能给经营者提出良好的改善经营管理的建议

得过且过，部分财务人员工作时缺乏主观能动性

　　以上了解和归纳的问题，事实上由来已久，几乎每一个高速发展的私营企业都或多或少的存在，只是一次集中地反映出来，在我的职业生涯中还是第一次碰到。

大多私营老板在急速扩张时，他眼前所能看到的，只有“利益”二字，为了达成短期的目的，手段是不计一切的，自然也没有精力放在管理上。

当问题越来越多的得不到解决时，量变便产生质变，最终影响公司的发展。

　　A总本身很清楚地认识到这一点，所以在他看来，聘请我到公司仿佛是买一支消炎针一样，他所期待的是立刻消除以上各种炎症。

但他却忘了一点，就是如老百姓所说的：

病来如山倒，病去如抽丝。

尤其是以财务管理为基础的各种变革，最需要的还是时间。

　　但就算如此，对上述问题的发现和解决还是让A总感到欣喜并看到了希望，因为有些变化是显而易见的（当然，这其中的操作过程还是费了我一番心思的）。

作为一个多年在私营企业担任管理职务的我来说，我太了解老板们的心态了。

因此，根据问题的轻重缓急，我是这样赢得他们一致认同的：

　　首先，将远在另一个酒店办公的财务人员全部集中在一起办公，置于各位老总的眼皮底下，那么原来一直在全公司眼中认为最散漫、最没有工作纪律的团体立刻焕然一新，而对于这些属下，我只是用生动的实例告诉他们在社会竞争当中不进则退的道理，并明确表示我无意辞退任何一个人，但岗位和工资待遇将依学习进步的情况予以调整。

我自己做到并让他们明白，他们的每一份报表及述职报告，以至于每天所写的每一个字，都有人在阅读、在分析，并切身体会到各自的实际作用。

如此一来，充分地调动起他们的积极性，最基本也是全公司人所每天目睹的就是财务人员从原来踩着钟点上下班到主动加班加点，主动学习电脑和电算化知识，主动帮助别人和提出合理化建议等等……

　　管理从最容易入手，从最基本做起，也最容易见成效和激励人心，当然也最快赢得老板的信任以为日后工作的开展打下基础。

　　其次，在原有的报送简单资料的基础上，制定并细化和准确所上报的每日、旬、月等各类经营数据，让老板能一目了然地知道收入、成本费用支出及现金流量情况，及时摆在老板案头上各种翔实的数据时刻提示着他的属下每天在做着哪些工作。

　　再次，清产核资，调整账目。

这应该说是财务管理当中最费力而又最难见到实际成果的一项了，好在有上述两项面子上的成绩撑着门面，自是有时间来慢慢梳理。

　　第四，通过深入了解和结合公司的实际工作情况，编写工作流程、确定岗位职责、进行专业知识培训。