项目经理能力模型.docx

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项目经理能力模型

.

工程经理能力模型

能能力能力描述要素行为表现

力名称

类

别

技

综合

包括识别、确定、结合、统一与协调各工程管理过程

制定工程章程：

制定工程章程，正式批

1级：

术

管理

与工程管理活动所需进行的各种过程和活动的能力。

准工程或工程阶段。

2级：

技

能

制定工程初步范围说明书：

制定工程初

3级：

步范围说明书，概括的说明工程的范围。

.

.

〔

4级：

制定工程管理方案：

将确定、编写、协

专

调与组合所有局部方案所需要的行动形

业

成文件，使其成为工程管理方案。

能

力〕

指导与管理工程执行：

执行工程管理计

划确定的工作，实现工程范围说明书确

定的工程要求。

监控工程工作：

监视和控制的启动、规

划、执行和结束过程，实现工程管理计

划。

整体变更控制：

审查所有的变更请求，

.

.

批准变更并控制可交付成果和组织过程

资产。

工程收尾：

最终完成所有工程管理过程

的所有活动，正式结束工程或工程阶段。

范围

为确保工程包括成功完成工程所需的全部工作，

但只

范围规划：

制定工程范围管理方案，记

管理

包括必须完成的工作的能力。

控制那些应该和不应该

载如何确定、核实与控制工程范围，以

包括在工程内的能力。

及如何制定与定义工作分解结构〔WBS〕

范围定义：

制定详细的工程范围说明书，

作为将来工程决策的根据。

.

.

制作工作分解结构：

将工程大的可交付

成果与工程工作划分为较小和更易管理

的组成局部。

范围核实：

正式验收已经完成的工程可

交付成果。

范围控制：

控制工程范围的变更。

时间确保工程按时完成的能力。

活动定义：

确定为产品工程可交付成果

管理而必须进行的具体方案活动。

活动排序：

确定各方案活动之间的依赖

.

.

关系，并形成文件。

。

活动资源估算：

估算完成各方案活动所

需资源的种类与数量。

活动持续时间估算：

估算完成各方案活

动所需工时单位数。

制定进度表：

分析活动顺序、活动持续

时间、资源要求，以及进度制约因素，

从而制定工程进度表。

进度控制：

控制工程进度表变更。

.

.

本钱涉及费用大的规划、估算、预算、控制，以便确保能费用估算：

编制完成工程活动所需资源

管理力已批准的预算内完成工程的能力。

的大致费用。

费用预算：

合计各个活动或工作包的估

算费用，以建立费用基准。

费用控制：

影响造成费用偏差的因素，

控制工程预算的变更。

质量确保工程满足原先规定的各项要求所需的实施组织质量规划：

判断哪些质量标准与本工程

管理的能力，相关，并决定应如何到达这些质量标准。

实施质量保证：

开展规划确定的系统的

.

.

质量活动，确保工程实施满足要求所需

的所有过程。

实施质量控制：

监控工程的具体结果，

判断它们是否符合相关质量标准，并找

出消除不合绩效的方法。

人资组织工程团队并进行组建的能力。

人力资源规划

源管

确定、记录并分派工程角色、职责，请

理

示汇报关系，制定人员配备管理方案。

工程团队组建

.

.

招募工程工作所需的人力资源。

工程团队建设

培养团队成员的能力，以及提高成员之

间的交互作用，从而提高工程绩效。

工程团队管理

跟踪团队成员的绩效，提供反应，解决

问题，协调变更以提高工程绩效。

沟通包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检沟通规划：

确定利害关系式者对信息与

管理索和最终处置工程信息的能力。

与工程团队、客户、沟通的需求。

.

工程干系人和工程发起人进行沟通的能力。

.

信息发布：

将所需信息及时提供给工程

利害关系者。

绩效报告：

搜集与传播工程的绩效信息，

包括状况报告、绩效量度及预测。

利害关系者管理：

对沟通进行管理，以

满足工程利害关系者的需求，并与工程

利害关系者一起解决问题。

风险包括工程风险管理规划、风险识别、分析、应对和监风险管理规划：

决定如何进行、规划和

管理控的能力，以增加积极事件的概率和影响，降低消极实施工程风险管理活动。

.

事件的概率和影响的能力。

.

风险识别：

判断哪些风险会影响工程，

并以书面形式记录其特点。

定性风险分析：

对风险概率和影响进行

评估和汇总，进而对风险进行排序，以

便随后进一步分析或行动。

定量风险分析：

就识别的风险对工程总

体目标的影响进行定量分析。

风险应对规划：

针对工程目标制定提高

时机、降低威胁的方案和行动。

.

.

风险监控：

在整个工程生命周期中，跟

踪已识别的风险、监测剩余风险、识别

新风险和实施风险应对方案，并对其有

效性进行评估。

采购包括从工程团队外部购置或获得为完成工程所需的采购规划：

确定采购何物及何时如何采

管理产品、效劳和成果的能力。

购。

发包规划：

记录产品、效劳或成果要求，

并确定潜在卖方。

询价：

根据情况获取信息、报价、投标

.

.

书、护价或建议书。

选择卖方：

评定报价，在潜在的卖方中

进行选择，并与卖方洽谈书面合同。

合同管理：

管理合同以及买卖双方之间

的关系，审查并记录卖方当前的绩效或

截止到目前的绩效，以确定所需要的纠

正措施，并为将来与卖方的关系提供依

据，管理与合同相关的变更，并在适当

时管理与工程外部买方的合同关系。

合同收尾：

完成并结算合同，包括解决

.

.

任何未决问题，并就与工程或工程阶段

相关的每项合同进行收尾工作。

个

成就

成就导向：

把工作做好，或设定标准挑战自我，追求

积极的运作达成工程目标

聚集于任务和利益相关人制定的

人

导向

卓越。

卓越标准。

素

和蔼

努力将工作做好，到达利益相关

质

于行

人制定的目标。

动

〔

提前控制工程风险。

通

用

设定高绩效标准，自觉地为团队

能

树立角色典范。

力〕

.

.

用积极的方法影响所有的工程利益相关推动工程团队和他们运营效力的

人提高。

在方案和提交工程时提供新的解决方案采取以前工程未采用过的行动改

善工程团队绩效。

成就导向-重视次序、品质与精确以有次序的准确的方法管理工程与其他人一起工作，澄清工程范

围、职责、期望禾任务和资料要

求。

依据质量、时间和本钱蕨管理项

目的进行。

检查以确保资料的准确，确保被

.

.

捕正确的处理。

主动性：

在需要的时候主动积极在事情不顺利的情况下不轻易放

弃，坚持自己的行动。

对问题直

主动性的重点在于采取行动，主动的意义在于在没有

接采取行动。

人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要的层级的

努力，这些付出可以改善并提高工程结果，以及防止面对当前的问题采取积极的行

问题的发生，或创造一些新的时机动，利用时机并致力于当前的问

题。

在缺乏标准、需要研究和希望问

题自己解决的危机的情况下快速

果断地采取行动。

.

.

在工程运行中承当责任在没有监督的情况下独立地工作

并完成任务。

发动、方案并执行新的工程。

寻找新的时机寻找时机为客户或自己的组织增

加价值。

当相关时机出现时及时把握。

稳固时机或向组织转移时机。

信息搜集确保用于管理工程的信息是完整的和准当其他的人可能忽略时亲自探

确的。

询，置疑与问题最接近的情况。

由于人们强烈的好奇心及渴望，因为想知道更多的

.

.

人、事物或特殊问题，而主动进行信息的搜集，而不借助探察，了解到一种情况或一

仅仅接受眼前现成的内容。

个问题的根源。

访问并与其他人接触，得到他们

的观点看法、背景信息和经验〔常

常通过个个人网络〕。

在有限的时间内通过有方案的努

力，得到需要的资料和反应。

回忆以前的工程文件并加以借

鉴。

乐于有帮助或效劳他人，满足他人需求的渴望，全力将努在工程中代表客户根据客户的质询、要求和抱怨采

.

.

助人力的焦点话在开掘和满足客户的需求上。

取行动。

和为

对于相互的期望与客户保持清晰

人服

的沟通。

务

监控客户满意。

向客户提供有帮

助的信息，并给予友好的的令人

满意的效劳。

更好的做事。

做出具体的努力为

客户增加价值并采取一些方法为

客户更好地做事。

为客户满意承当责任。

.

.

在职责转移之前尽可能多的为客

户提供效劳。

保持致力于客户的需要得到满

足。

积极主动地为客户提供卓越的效劳。

主动地解决客户关心的问题。

提前采取积极的行动确保客户的

需要得到满足。

人际理解-意味着想要了解他人，这种想要了解他人通过语言或非语言的想法、感觉和考虑理解来自工程利益相关人的情绪

的能力，可以清楚的倾听及体会到他人没有表达出来理解全体工程利益相关人。

和明确的沟通内容。

.

.

或是说明不完整的想法、感觉和考虑。

理解潜在的问题和某人行为的原

因或长期的感觉、行为和考虑，

客观地评价某人特别的长处和弱

点。

倾听并答复别人把握别人感觉和所表达意思的线

索，运用这一理解解释过去的行

为并预见未来的行为。

积极地倾听。

影响冲击和影响：

劝诱、说明、影响或感动他人的意图，采取适当的行动影响他人。

采取多重步骤的行动去说明，包

力以赢得他们对说话人的支持；或呈现出对他人产生特括对材料的精心准备或在一次陈

.

.

定冲击或影响的渴望。

述或讨论中提出两个或更多的观

点。

改编陈述以更好地适应环境或陈

述和会议的场景。

运用专家或第三方影响并说明别

人支持他的行动，或对其他利益

相关人的行动施加特殊的影响。

组织认知-指个人了解在自己的组织或其他组织〔顾理解组织理解一个正式或非正式组织的架

客、供给商等〕当中权力关系的能力。

这包括辩明谁构和层级，包括“命令链〞、关键

是真正的决策者，以及哪些人能够影响他们。

成员和决策人，运用这种理解去

.

.

到达工程的目的和目标。

管理团队合作、培养他人团队领导的能力。

技能

认知为认清事物现象，分析问题、思考问题的能力，

能力

个人进行自我控制，采取行动效率上下的能力。

的办

事效

率

.

.

商全局要求通过愿景领导、战略定位和系统性的全方位考

业观量。

领

导

力

商业对商业价值的未来的、长远的穿透力、感受力、洞察

事物的能力

洞察

力

组织要求工程经理理解公司的政治并知道如何巧妙地利

上的用政治去推进工程。

组织上的睿智也要求工程经理

.

.

睿智具有建立联盟和搭建人际网络的能力

创造对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力

高效

率工

作环

境的

能力

.