业务流程优化报告Ver20.docx
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业务流程优化报告Ver20
广州市地下铁道总公司
管理信息系统规划和方案设计
地铁公司目标优化流程报告
提交日期：
2001年7月10日
拷贝份数：
8
文档控制
文档更新记录
日期
更新人
版本
备注
2001/6/14
徐雁翱、刘颖婷
1.0
没有以前的版本
2001/6/20
刘颖婷
1.1
根据地铁项目组反馈意见修改。
2001/6/28
刘颖婷
1.2
根据地铁项目组反馈意见修改。
2001/7/6
刘颖婷
2.0
根据地铁项目组反馈意见修改。
文档审核记录
日期
审核人
职务
备注
2001/6/18
陈军晓
项目经理
Approved
2001/7/10
陈军晓
项目经理
Approved
文档去向记录
拷贝份数
接受人
职务
备注
1
刘铁兵
企管总部副总经理
2
胡晓萱
企管总部信息中心经理
1
BPR理论概要及应用
1.1.业务流程重组（BPR）的概念和原则
业务流程重组，英文全称为businessprocessreengineering，通常简称做BPR。
BPR兴起自美国，最先由美国前MIT教授MichaelHammer在《重组工作：
不要自动化改造，而是彻底铲除》一文中提出，后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：
企业革命的宣言》，正式提出BPR的概念。
此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对世界各国企业管理理论与实践产生了巨大的影响。
根据Hammer与Champy的定义，BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。
其基本内涵就是以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。
在Hammer与Champy提出的这个定义中，“流程”、“根本性”、“彻底性”和“戏剧性”为BPR的四个核心内容。
“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。
“根本性”就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。
BPR不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，它追求问题的根本解决。
“戏剧性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整理运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报性。
BPR的主要原则包括：
v“流程管理”：
要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
v“增值活动”：
强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
v“供应链流畅”：
BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，有利于流程通畅，提高内、外部顾客的满意度；
v“流程决定组织”：
BPR要求先设计流程，而后依流程，特别是核心流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，加快信息传递速度，避免信息失真，从而降低管理费用和成本，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。
v“放权于流程”：
在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，充分调动人的主观能动性，发挥团队的创造精神，加强企业的应变能力。
v“IT应用”：
重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾，并使得“扁平化”的组织运行模式得以实现。
1.2.地铁公司流程优化原则
上文介绍了BPR的一些基本概念和原则，通过这些内容能够更了解下文提出的对地铁公司现状流程进行优化的工作。
但是，对于实际的情况，不能够固化的采用上文介绍的方法，而要根据流程的实际情况以及项目的情况进行灵活的变通，变通的目的，是使流程的优化在BPR概念和原则的指导下，更具有针对性。
地铁公司的现状也有其特殊性。
从1999年开始，广州地铁在专业管理咨询公司的协助下，对公司的业务和组织机构进行了全面分析，制定了企业改革的方案。
目前，公司已基本完成机构的重组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织架构和部分内部运作流程。
为配合这些改革目标的实现，总公司决定基于目前的关键业务流程和企业战略目标对整体信息系统进行全面分析和重新规划，同时制定出信息系统建设的设计方案。
在如何改善和提高公司管理水平的问题上，广州地铁的原则是借助外援，自我为主。
而汉普公司针对地铁公司所做的工作，也是以信息系统分析规划为中心，坚持广州地铁管理改革的原则进行的。
在项目前一个阶段，地铁公司依照自身的实际情况提交了业务现状流程，现阶段的业务流程优化，也是基于经汉普公司顾问整理、双方确认后的现状流程进行的。
鉴于广州地铁公司的业务调整和组织机构的建设刚刚结束，许多问题仍然在尝试运行中，此时进行全方位的业务流程重组是不合时宜而且不切实际的。
如果简单的按照BPR的基本概念对流程进行“根本性再思考和彻底性再设计”，在许多业务、规章、制度以及部门岗位刚刚稳定下来的情况下，将会造成很大的影响。
为此，在对广州地铁现有流程进行深入分析之后，我们提出BPI（BusinessProcessImprovement业务流程改进）的原则。
提出这种观点，主要是考虑到BPR是一个以流程为核心的过程技术，重点就在于从流程的角度对问题进行分析，对流程进行再设计。
BPR强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目（包括国外的一些经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而融入BPI的思想。
如何看待BPR与BPI的关系，是在进行目标流程设计前首先要理清的概念。
首先，BPR是一个复杂的系统工程，实施风险较大；其次，BPR着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是几个月就能“毕其功于一役”的，而是需要一个较长的过程；再次，企业的现状和在短期内所能达到的目标对BPR毕竟具有一定的影响力和约束力，完全脱离现有流程的全新设计多数情况下是不切实际的。
因而，为了规避风险，为了符合企业的现实情况，提出了将改进与重组技术进行揉合地的思想：
分析现有情况，了解存在问题，确定核心优化流程，利用BPR思想考虑广州地铁方案，并结合企业条件，最终提出在现有阶段切实可行的目标流程设计和其配套说明的设计。
所以广州地铁目标流程优化是对企业核心流程的局部重组和与BPI结合的阶段性重组。
利用图进行说明，可以表示为：
BPR与BPI关系图示
对广州地铁部分流程进行阶段重组后，通过持续改进保持流程的先进性，追求更大的满意度，然后再在此基础上进行进一步的重组，形成阶梯式的延续，直至再造结束。
所以，我们对广州地铁进行的工作，在观念认识层次上，是长期永续的，而在项目期间内，则是一个阶段性的BPI工程。
1.3.流程优化方法与技巧
所有企业的最终目的都应该为了提升顾客在价值链上的价值分配。
流程优化就是为了以一种新的方式为客户提供价值增加，并提升这种价值增加的程度。
反映到流程设计的具体上，就是利用ESIA的原则，来尽可能减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动，解决流程问题。
ESIA是指E（Eliminate）清除、S（Simplify）简化、I（Integrate）整合和A（Automate）自动化。
这四个方面的内容可以用下面的表格进行表示：
清除
简化
整合
自动化
v过量产出
v活动间的等待
v不必要的运输
v反复的加工
v多余库存
v缺陷、失误
v活动重复
v活动的重组
v反复的检验
v跨部门的协调
v表格
v程序
v沟通
v物流
v活动
v团队
v顾客（流程上游方）
v供应商（流程下游方）
v脏活
v累活
v乏味的活
v数据采集
v数据分析
v数据传输
E（Eliminate）:
清除
主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。
非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。
因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或者要素，可以思考“这个环节为何要存在？
”“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？
”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？
”“清除它会解决怎样的问题点？
”“清除它可行吗？
”。
通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。
如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。
1.过量产出。
超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。
2.活动间的等待。
指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。
带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。
3.不必要的运输。
任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。
4.反复的加工。
在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。
那么这些处理增值吗？
如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？
5.过量的库存。
不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。
6.缺陷、失误。
一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。
7.重复的活动。
如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。
8.活动的重组。
是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。
这种活动应进行清除与重组。
9.反复的检验。
有些检验，监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。
应将部分检验，审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。
10.跨部门的协调。
跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。
应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。
S（Simplify）:
简化
在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。
一般来说可从下面各方面进行考虑。
1.表格。
许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。
根据重新设计表格和IT技术的介入，可以减少不少工作量和环节。
2.程序。
在原有流程设计时，通常认
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