人力资源管理综合分析题doc.docx
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人力资源管理综合分析题doc
《人力资源管理》综合分析题
一、人力资源规划综合分析题
【案例1】五金制品公司的人力资源规划
冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：
首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。
再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：
最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的;中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
问题：
1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素?
2、他该制订一项什么样的招工方案?
3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？
问题解析
1、答：
冯如生在编制人力资源计划时在考虑以下的情况和因素：
（1）从本公司现状出发，统计本公司的各阶层人数，了解本公司的基本情况。
（2）公司的人事变动情况。
了解近五年来职工的平均离职率。
发现不同类别的职工离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部只有3%。
广泛的收集公司的内部各种相关信息。
（3）公司的生产计划对人力资源的要求。
（4）密切留意政府政策的公布，留意公司外部信息，令公司始终走在前面：
本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
但本公司一直未曾有意排斥妇女和冯如生下岗职工，所以冯如生在编制人力资源计划时，也把这些包括在内了；密切注意社会环境的变化，分析市场的动向，要为公司深谋远虑。
（5）技术的更新换代,公司的经营状况。
公司刚开发了几种有吸引力的新产品,预计公司销售额5年内会翻一番，这也是冯如生应该考虑的因素。
（6）站在高瞻远瞩的位置上为公司未来的发展，提供适当的人力资源供给及培训。
2、答：
冯如生将制订一项行之有效的招聘方案，其中包括：
（1）增加白领、销售员、技术员和基层职工的招聘，其中工作的重点放在白领职工与销售员的选拔招聘上。
（2）他要在政府政策的指导下,在公平的原则下,优先照顾妇女和下岗职工。
贯彻执行不歧视政策，对女性职工予以特殊照顾。
（3）结合公司未来的发展对各种人才的需求，招聘具有高创新思维的人，带领公司走在同行的前列。
（4）为了应付公司的快速发展，应当进行适当的人才储备。
3、答：
在预测公司人力资源需求时，他能可以采用以下技术：
（1）总体需求结构分析预测法。
利用公式NHR=P+C-T。
其中NHR是指未来一段时间内需要的人力资源；P是指现有的人力资源；C是指未来一段时间内需要增减的人力资源。
T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。
（2）人力资源成本分析预测法。
.利用公式NHR=TB/[（S+BN+W+O）*（1+a%.T）。
其中NHR是指未来一段时间内需要的人力资源；S是指目前每人的平均工资；BN是指目前每人的平均奖金；W是指目前每人的平均福利；O是指目前每人的平均其他支出；a%是指企业计划每年人力资源成本的增加的平均百分数；T是指未来一段时间的年限。
（3）人力资源发展趋势分析预测法。
利用公式NHR=a*[1+（b%-c%）*T]。
其中NHR是指未来一段时间内需要的人力资源；a是指目前以有的人力资源。
B%是指企业计划平均每年发展的百分比；c%是指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差率；T是指未来一段时间的年限。
（4）人力资源学习曲线分析预测法。
利用生产率预测法的公式：
NHR=TP/XP。
其中TP是指生产总量；XP是指个体平均生产量。
也可利用进步支书预测法。
【案例2】某汽车集团的人力资源规划
1、公司的人力资源规划背景
某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
背景问题解析
（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？
请设计其组织结构图，并说明理由。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制．独立核算．分别构成各个独立的利润中心因此．可以分成四个事业部：
总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：
研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权．拥有自己的职能机构．使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。
2、公司人力资源规划的制定
何人现任和平公司人力资源部经理助理。
11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。
人力资源部经理王盛将此任务交给了何人，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：
-------公司的现状。
公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。
-------统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%,销售人员离职率为6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率为3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率只有1%，预计明年不会有大的改变。
-------按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。
公司人力资源规划问题解析
要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必须增补的各类人员的数目。
（1）假设你是何人，将如何编制这份人力资源规划。
①——现有人员数量；②——可能离职人员数量；
③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。
（2）人力资源规划的制定流程
了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。
1）盘点现有人力资源：
核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
2）人力资源需求预测：
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：
即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。
3）人力资源供给预测：
人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。
人力资源供给预测包括两部分：
一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
4）起草计划匹配供需。
起草计划匹配供需包括：
①确定人员需求量。
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。
主要包括：
人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。
5）执行规划和实施监控。
6）评估人力资源规划。
二、工作分析与工作设计综合分析题
1、某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：
（1）负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖励；
（2）负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工。
（3）按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；
（4）负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；
（5）负责管理人事档案；
（6）负责本部门员工工作绩效考核；
（7）负责完成总经理交办的其他任务。
该公司总经理认为这份工作说明书写格式过于简单，内容不完整，描述不准确。
请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
参考答案
人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容：
（1）基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
（2）岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
（3）监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
（4）工作内容和要求。
对本岗为所要从事的主要工作事项作出的说明。
（5）工作权限。
（6）劳动条件和环境。
（7）工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
（8）任职资格。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
（9）身体条什。
结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。
（10）心理品质要求。
岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，井作出具体的规定。
（11）专业知识和技能要求。
（12）绩效考评。
从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
2．王教授到东昌钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人刘刚给他留下了深刻的印象。
刘刚是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。
公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘刚进行工作设计。
王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。
他曾在人力资源办公室与刘刚一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。
参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。
这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。
当刘刚走近时，张副厂长正站在办公室外。
“您好，刘助理”，他说。
“您好，张厂长，”刘刚说，“这是王教授，我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗?
”“当然，”张副厂长说着打开了门，“进来吧，请坐。
我去把那些资料拿来。
”
从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。
在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。
张副厂长很熟悉每项工作。
“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢?
”王教授问道。
“是这样，”张副厂长答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。
用这些项目来评估业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，需要及时修改工作说明。
刘助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间的关系。
我认为这是一个很好的系统。
”
刘刚和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。
刘刚似乎与每个分厂厂长、车间主任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。
当他们回到办公室时，王教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。
分析要求
（1）请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。
（2）你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告?
（3）简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘刚在工作分析中可能存在何种合作关系。
参考答案
答：
（1）该公司工作分析的特色主要有：
①工作分析的信息来源真实。
如张副厂长的办公室四周都装了玻璃窗，可以很好的观察到工人工作的实际状况。
这样方便岗位分析人员及时、有效的收集最为可靠的信息资料。
②工作分析专业化。
如人力资源经理曾邀请王教授来研究该公司的工作分析体系，提出改进的建议。
通过专家进行修改，可以使工作分析严谨化，正规化，科学化。
③工作分析的实用性。
公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘刚进行工作设计。
因为从事管理工作的人对技术工作一般不了解，由他们闭门造车做出来的工作分析往往只是照搬工作分析流程的框架，毫无实用价值。
而通过向技术人员了解各项工作的性质，岗位间的关系及分类标准，员工职责等而制定的工作分析就非常符合公司的实际情况，更具说服力，更有针对性。
（2）总的来说，该公司的工作分析系统做的不错，但有个别地方需要完善。
比如该公司只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。
当工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映变化了的工作情况时，需要及时修改工作说明。
这样在实际工作发生变化后进行总结的工作分析，会影响员工创新性的发挥。
一份好的工作说明书应该引导、鼓励员工在工作中发挥积极性、主动性，而不是对员工工作的总结描述。
所以在设计工作说明书时，设计人员应以观察到的工作信息为依据，深人分析该工作以后可能的变化，改善的途径，做出具有预见性、引导性的说明书。
（3）工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中是一种互补的关系。
工业工程师利用自己对技术工作的认识，向人力资源经理解释各项工作的细则，补充了人力资源经理在技术知识方面的不足。
人力资源经理助理则从管理的角度向工业工程师提供工作优化的方法，比如有些职责，性质相近的工作可以重组等。
所以技术人员与管理人员的这种组合对工作分析系统的建设具有很重要的意义。
3．未能通过消防员岗位书面考试的黑人求职者们提出了一项针对“杰克逊维尔市消防局”的种族歧视诉讼。
这是那些因考试失败而无法再成为消防员的人采取的进一步措施。
求职者们争辩说，他们未能通过测验，仅仅是因为这是种族歧视性的测验，与完成该工作所需要的技能和职责无关。
开庭前的关键问题之一是：
该考试是不是以一项恰当地进行的工作分析为基础。
也就是说，该工作分析找到了作为测验基础的恰当的工人必要条件吗?
下面介绍该工作分析是怎样进行的：
（1）首长任命了一个由任职于“消防局”的人员组成的委员会，作为与主题内容有关的专家。
该委员会包括两名消防员、两名消防中士、一名消防队长，其中，一名消防员和一名中士是黑人，其他三人是白人。
（2）该委员会首先使用一种群体大脑激荡技术定义了消防员们所完成的所有主要工作行为。
（3）以完成每种工作行为所花费时间、发生的频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要性为基础，委员会评定了每种工作行为的关键性。
（4）如果某项工作行为是在工作中被习得的或者不是在工作入门时完成的，那么它就被排除掉。
（5）委员会确定了各种具有权重的工作行为：
①学习手册和程序，以熟悉基本的灭火程序。
权重：
40％。
②学习程序和手册，以熟悉工具和设备。
权重：
30％。
③学习手册和程序，以熟悉急救。
权重：
20％，。
④学习手册，以熟悉操作程序的标准。
权重：
10％。
（6）委员会然后分析这些工作行为，以确定它们的任务成分。
每项主要的工作行为以一项主要任务构成。
例如，第一号任务是“学习消防手册和程序，以熟悉这些程序在某个紧急事件场面上的用法”。
（7）委员会然后分析每一项任务，以确定成功地完成任务要求具有哪些知识、技能和能力。
分析要求：
如果你是法官，你会作出结论说该工作分析做的很恰当吗?
请解释。
参考答案
答：
（1）在本案例中，工作分析的做法是恰当的。
（2）工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
它主要包括：
①对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
案例中该委员会使用一种群体大脑激荡技术定义了消防员要完成的主要工作行为，完成每种工作行为所花费时间、发生的频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要性，并确定了各种工作行为的权重。
②根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
案例中委员会都全面的确定了这些要求。
综上所述，该工作分析符合一般工作分析的内容和程序，是很恰当的。
4．辛西亚是得克计算机公司新雇用的人力资源助理，辛西亚刚得到北京大学人力资源管理的学士学位，对于她第一个工作显得十分兴奋，很想在工作中发挥所学。
安吉拉是辛西亚的直属主管，也是得克计算机的人力资源主管，辛西亚的主要工作任务是对每一职位从事工作分析以制定得克计算机正式的工作说明书和工作规范。
得克计算机座落于苏州工业园区，是一个中大型公司，是电子设备制造的领导者，是微电脑及电子计算器的主要竞争对象，同时也是大型公司微电脑处理机的领导厂商。
这几年来，公司成长快速，主要是因为得克计算机有先进的科学技术增加产能、有积极的行销策略及良好的产品服务声誉。
但是成长的快速，造成人力资源在制定正式的工作活动及薪资报酬策略上产生相当大的压力。
辛两亚才加入公司二个月，就要帮得克计算机制定工作说明书和工作规范，安吉拉估计可在八周内完成。
安吉拉告诉她要负起整个项目的责任，同时她可以自主地与员工及主管人员面谈。
安吉拉将项目的压力交下来时，辛西亚意识到安吉拉还有其他项目负责，她可能没有太多的时间放在工作分析这件项目上，于是辛西亚就把这件事当成对个人的一种挑战——证明自己。
安吉拉给每一位主管人员一张备忘录，告诉他们辛西亚负责完成他们所主管的每一个职位的工作分析，并要求他们尽全力配合。
之后，辛西亚开始进行她对主管人员的约谈。
他认为主管人员是得到工作说明书和工作规范的最佳来源，于是她参考她的人事教科书中的工作说明书的范例制定了一个相似的表格；接着收集资料，辛西亚决定每一个职位至少面谈一位员工。
三星期过后，辛西亚变得很失望，在二十位主管人员中，她只面谈了七位，这些主管人员似乎不太愿意与她合作，有时不参加会议，辛西亚最初的计划是与主管人员面谈，因此也延误了员工的面谈。
在与少数员工面谈之后，辛西亚开始担心她所得到信息的品质，因为有些员工给予的信息产生了冲突，员工认为他们在工作上有更多的责任、要利用更多的技能，这些都比主管人员所说的多。
虽有此冲突，辛西亚仍然决定在安吉拉指定的期限内提交成果报告。
在第八周的一个夜晚，辛西亚骄傲地将工作说明书和工作规范提交给安吉拉，虽有一些障碍，但是辛西亚相信她已达到项目的主要目的。
安吉拉又给了辛西亚其他项目，数星期之后辛西亚几乎已忘了工作说明书和工作规范，安吉拉找到辛西亚和她讨论主管人员与员工在工作责任上的不同意见。
分析要求：
（1）辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略。
对吗?
（2）为什么主管人员不愿意和辛西亚合作?
（3）基于关心工作分析报告的品质，辛西亚改变了她的方法吗?
参考答案
答：
（1）辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略是不对的。
访谈一般与员工及其主管们一道进行。
与员工的面谈应集中于工作内容和工作背景的信息上，即访谈者要求员工描述他们做什么、怎样做以及他们工作所处的环境。
主管的作用是评审和证实任职者回答的准确性，并提供岗位关系、职责权限及岗位对员工的素质要求等信息。
采取访谈法时，由于分析员需与很多人面谈，耗时量大。
故应选择有代表性的几位员工进行访谈。
同时改善面谈形式很有必要，如可以采取小组面谈的形式，同时访问工作性质相同的几位员工，这样经过员工之间的商讨，反复矫正就可以得到关于工作更加具体、全面、真实的描述。
（2）主管人员不愿意和辛两亚合作的主要原因
①工作分析的准备不充分，主管人员对制定工作说明书及工作规范的目的与用途不了解，所以在访谈中有排斥心理。
②缺乏高层主管的支持，高层主管没有做好各部门主管的思想工作，他应向各部门主管讲述工作分析的重要性，必要性，鼓励全体员工积极参与工作分析，为工作分析赢得群众基础。
③部门主管因不了解工作分析，认为工作分析只是走个过程，故对其不重视。
有的甚至误解了工作分析的目的，认为工作分析会影响部门利益，最终导致员工的提供信息有冲突。
（3）辛西亚没有改变获取信息的方法。
信息来源的不可靠，会导致信息收集的不全面，这会严重影响最后的工作分析结果。
而进行工作岗位分析的主要信息来源有：
①书面资料。
在企业中，一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用。
例如组织中现有的岗位职责、供招聘用的广告等。
②任职者的报告。
可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。
③同事的报告。
除了直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。
这些资料可以弥补其他报告的不足。
④直接的观察。
到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。
尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。
除此之外，岗位分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户等处。
尽管信息的来源多种多样，但作为岗位分析人员，辛西亚要寻求最为可靠的信息来源渠道。
三、员工招聘综合分析题
1、宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的，与其他外企不同，它只接收刚从大学毕业的学生。
由于我国只有每年的7月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量的非应届毕业生。
中国宝洁公司北京地区人力资源部傅经理介绍说，在中国宝洁公司，90%的管理人员是从各大学应届毕业生中招聘来的。
20年来，宝洁公司已经聘用了几千名应届大学生。
请结合本案例回答以下问题：
（1）宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生？
（2）在招聘应届大学毕业生时，宝洁公司应该注意哪些问题？
答：
（1）宝洁公司只招应届大学毕业生的原因主要包括：
①应届大学毕业生具有较强的可塑性，容易接受组织文化，能够较快融人企业价值观，组织化过程中阻力相对较小；
②应届大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量；
③宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志；
④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定业务和经验上的优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高、管理难、融人慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。
综上所述，宝洁公司招聘大学应届毕业生在保证组
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