人工智能篇系统集成类项目实施方案.docx

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人工智能篇系统集成类项目实施方案

系统集成类项目

实施方案

前言

系统集成项目实施细则依据公司《专业服务手册》编制，是系统集成项目管理和实施的具体规则。

系统集成项目实施细则针对系统集成项目的管理过程和实施步骤进行分解，界定范围、标准。

公司所有系统集成项目必须遵照系统集成类项目实施方案细则进行管理。

系统集成项目实施方案细则一经正式发布立即开始实行。

总则

系统集成项目是根据用户需求，优选公司各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接、集成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。

有别于一般的项目，系统集成项目大体上可以分为三个阶段：

准备、实施及收尾阶段。

项目的准备工作主要是对售前方案及供应商的审核；项目的管理则通过划分“启动、计划、执行、控制、结束”五个过程组来实现；项目的收尾则着重体现系统集成项目中对供应商的验收，以及所有相关文档的归档。

本文结合以上因素及相关实施经验撰写，并形成方案规范，以便更好的为系统集成项目提供帮助。

一、系统集成项目的准备

与一般的项目活动比较，系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都有相当大的难度。

这主要体现在系统集成项目中队伍人员较庞大，且高度专业化；涉及的单位（包含其他厂商）较多，协调工作量大；随着项目的深入，客户需求不断地清晰和激发，项目范围变更比较频繁；使用与维护的要求复杂等等，这些因素无疑都大大增加了系统集成项目实施的复杂度。

综合以上因素，系统集成项目一方面增加了实施方案的复杂性，一方面又增加了第三方厂商的引进及管理。

针对这两方面的变化，项目就需要引入专家小组的评审机制，对项目在售前阶段的方案和第三方厂商进行评审，并形成系统集成方案。

该集成方案将作为该项目实施过程中的重要参考。

1系统集成项目的售前方案评审

在售前阶段，售前咨询顾问首先要对项目进行可行性研究，形成可行性报告，并在内部评审会上，接受专家小组的评审。

评审通过后方可进入立项环节。

1.1项目可行性研究

售前咨询顾问在做可行性研究时，主要内容是识别需求，对项目产出及预期进行描述，确定所需的产品以及分段实施的任务目标。

从业务、技术、经济效益等方面分析项目是否可行。

1.2项目可行性研究报告

项目可行性报告旨在传达项目背景、项目目标，收集和过滤项目需求、技术要求，预测项目风险，最终分析出该项目在技术、成本和周期上是否可行。

1.3项目可行性评审小组

系统集成项目的可行性报告，需经专家小组评审。

评审专家组的构成，须由项目实施专家组成，包括项目管理专家、技术专家、架构专家，以及项目所需的其他领域专家。

评审组员

评审职务

公司职务

职能部门

组长

项目专家

项目总监/项目部经理

项目部

成员

技术专家

技术总监/技术经理

项目开发部

成员

架构专家

运维总监/运维部经理

运维服务部

成员

其他领域专家

…

…

1.4项目可行性评审流程

评审流程由售前顾问发起，经由评审小组评审，通过评审会的质询和答疑，形成专家意见，最终完善项目可行性报告，并将项目推进到立项环节。

2系统集成项目的供应商评审

系统集成项目中，集成方应整合各家供应商的优势资源，形成整体竞争力，并基于信任和同等的质量标准，共同努力，达成建设目标。

选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、风险最小化的原则之上。

另外，合作伙伴的能力和定位也是不容忽视的，这将影响到与合作方的长期合作，以及项目目标的顺利达成。

2.1供应商的资质

对供应商的资质评价主要针对其基本资质、市场及技术能力等方面进行综合考察和评价。

评价内容包括：

（1）供应商提交三证合一的营业执照复印件、公司基本情况资料（含基本资质、人员构成、近两年业绩等）、能证明公司资信情况的材料、能证明公司技术能力及特长的资质及材料等；

（2）在计划合作的项目中，根据客户需求，项目合作供应商需提交项目建议书，包含项目方案及优势分析、合作风险分析；

（3）根据供应商提供材料，对供应商进行综合评价，填写《项目合作商综合评价、审批表》，主管领导批准通过后，才正式成为合格的项目合作商。

通过考察的供应商可录入供应商名录。

2.2供应商的项目洽谈

针对不同项目，供应商需要对项目需求有所了解，并对需求进行理解和分析。

在洽谈过程中，需就服务、技术、开发人天及价格做出一个初步评估和相关承诺，以便集成商进行整体规划以及促进与客户的整体项目洽谈。

此外，如项目有特殊规定，供应商也需视项目情况承诺提供demo。

2.3供应商的方案评审

进行了初步洽谈之后，供应商还应就项目需求出具项目方案，项目方案需由售前顾问进行初步审核并反馈优化意见，最终整合进集成方案（即1.1.2项目可行性报告）中，提交评审小组。

同一类别的多家供应商同时备选时，需在集成方案体现不同供应商之间的差异及共性。

2.4供应商的选择

集成方案的评审，同时也意味着供应商的评审，评审通过后的方案中，同一类的供应商可以是多家。

即多家供应商对应的多种方案皆满足客户需求，客户可在此范围内进一步挑选。

最终确认的方案及供应商进入商务洽谈阶段，逐步签署合同，随集成方形成大项目实施团队，依据第二章规范开始施工，直至项目收尾。

二、系统集成项目的过程

1系统集成项目流程概述

系统集成项目流程共分为五大过程和12个实施阶段。

系统集成项目流程总揽图示如下。

图1—系统集成项目流程示意图

1.1启动过程

第一阶段：

成立项目组，确定项目目标。

组织供应商及本公司项目团队，对项目任务进行分解，明确各供应商及项目组成员职责。

这是系统集成项目的第一个里程碑节点。

1.2计划过程

第二阶段：

制定计划。

根据合同要求，结合各家供应商的各自进度进化，制定项目总体实施计划，确定进度安排。

第三阶段：

计划评审。

这是系统集成项目的第二个里程碑节点。

评审未通过的，返回第二阶段，对计划进行修订。

1.3执行过程和控制过程

第四阶段：

现场需求调研。

在客户方现场调研客户业务知识场景、软硬件现状、网络需求、功能需求、系统交互需求。

第五阶段：

详细设计。

根据需求调研结果，对需求说明书进行细化。

第六阶段：

设计评审。

这是系统集成项目的第三个里程碑节点。

评审未通过的，返回第五阶段，修改设计。

第七阶段：

外采申请。

根据合同要求和客户需求，提交采购软硬件产品或第三方系统申请。

公司内部实现采购调研、立项、选型和招投标等。

特殊说明：

在系统集成项目中，主要集成系统的外采在项目启动前就已完成。

这里是对集成方有自主采购权的其他的软硬件进行采购。

第八阶段：

安装调试。

严格按照公司产品规范进行系统安装和调试、协调供应商同步完成产品的安装和调试。

第九阶段：

系统测试。

包含各个系统的单元测试及集成测试。

这是系统集成项目的第四个里程碑节点。

测试未通过的，返回第八阶段，对存在问题进行修正。

1.4结束过程

第十阶段：

试运行。

项目进入整体试运行阶段，对集成的各个系统分别监控其实际情况。

第十一阶段：

系统验收。

包括客户对集成项目的整体验收，以及集成方对供应商的验收。

第十二阶段：

项目结项。

这是系统集成项目的第五个里程碑节点。

由项目经理提交项目结项申请，报公司领导审批。

系统集成项目结项后，要进入实施转运营接口，由项目经理向项目运营部提交运营申请和项目相关文档。

1.5系统集成项目组织架构

1.5.1组织机构

图2—系统集成项目组组织架构图

1.5.2项目经理

项目经理责任制是公司项目管理工作的基本制度。

在系统集成项目中，多家公司共同参与，各家供应商也需配备一名项目经理，主理本司事物，并向集成方项目经理汇报。

项目经理由公司项目管理委员会任命，并根据委员会授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。

项目经理履行下列职责：

（1）项目管理目标责任书规定的职责。

（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。

（3）对项目资源进行动态管理。

（4）建立各种专业小组并组织实施。

（5）进行授权范围内的利益分配。

（6）收集归纳各种项目资料，主导项目验收。

（7）协助公司项目管理委员会进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

项目经理应具有下列权限：

（1）参与外采项目招标、投标和合同签订。

（2）参与组建项目组。

（3）主持项目组日常工作。

（4）参与选择并使用具有相应资质的分包人或者分包厂商。

（5）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。

（6）公司授予的其它权力。

1.5.3项目组

项目组是公司设置的项目管理的基本机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

项目组由项目经理统一管理，接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

项目组应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后解除。

系统集成项目的项目组通常由项目经理、需求分析师、知识工程师、开发工程师、系统工程师、VUI设计师、语法工程师、PMO工程师等组成。

大型项目可设立助理项目经理，协助项目经理工作。

2启动过程

2.1完成项目内部交接

项目内部交接会，是由售前部门发起的关于项目总体情况的会议，售前部门根据《售前人天评估表》汇总好各部门人天和填写好项目基本情况，发起内部交接会议到项目实施服务中心。

项目部联合其他部门参与交接会，完成项目可行性评估和项目前期资料如SOW，需求范围说明等交接。

2.2完成项目供应商交接

集成项目中，项目的交接除了集成方完成内部交接工作，还应组织供应商进行外部交接。

售前部门根据可行性评估报告及前期资料，联系供应商相关项目负责人如项目经理，组织进行外部交接会。

2.3组建项目组（里程碑）

项目组是公司设置的项目管理的基本机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

项目组由项目经理管理，接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

项目组在项目启动时建立，并在项目竣工验收后按合同约定解散。

2.3.1工作步骤

建立项目组的主要步骤：

第一步：

确定项目组的管理任务和组织结构。

第二步：

根据SOW进行目标分解与责任划分。

第三步：

确定项目组的组织设置。

第四步：

确定集成方及供应商人员的职责、分工和权限。

第五步：

制定工作制度、考核制度与奖惩制度。

2.3.2工作要求

项目组的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定项目实施场地和模式。

2.3.3工作输出

（1）《项目组组成名单》

项目组组成名单报公司项目管理委员会批准和备案。

2.3.4责任人

公司项目管理委员会、集成方项目经理、供应商项目经理。

2.4确定项目范围

项目启动时，要明确界定项目的范围，由项目组提出《项目需求说明书》，报公司项目管理委员会审批后，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。

2.4.1工作输入

确定项目范围应主要依据下列资料：

（1）项目目标的定义或范围说明文件。

（2）环境条件调查资料。

（3）项目的限制条件和制约因素。

（4）同类项目的相关资料。

2.4.2工作输出

《项目需求说明书》

2.4.3责任人

项目经理

3计划过程

3.1编制项目管理实施计划

3.1.1定义

项目管理实施计划是指导项目管理工作的纲领性文件，对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

项目管理实施计划项目经理确认后报公司项目管理委员会审批。

3.1.2负责人

《项目管理实施计划》由项目经理组织编制，各家供应商的项目实施计划统一提交集成方项目经理进行汇总。

集成方项目经理进行整体计划制定和调整。

3.1.3工作输入

（1）《项目组组成名单》

（2）《项目需