海底捞吃饭心得体会.docx
《海底捞吃饭心得体会.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海底捞吃饭心得体会.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
海底捞吃饭心得体会
海底捞吃饭心得体会
篇一：
学习海底捞的心得体会
学习海底捞的心得体会
凡是要用心
9月46日。
经过两天的学习，对海底捞的经营理念有了一个初步的了解。
归纳出来是从四个方面进行的：
一、用心创造差异化。
二、把员工当成家人。
三、尊敬、希望和公平。
四、海底捞造人
本人认为四项内容都是相辅相成的。
其中一点不管是干部、还是员工，对工作的态度“用心”是最重要的。
其它三项也就顺理成章而成。
就国家大型企业的员工而言，尤其是目前在泰州通信行业各方面处于不理想位置的员工而言，要改变现状，不能怨天尤人，而应该踏踏实实的静下来，从基本的东西做起来，用心去做事。
今天我就集合20多年的工作经验，谈谈一些个人的体会。
首先要学会做人，做人不是一件容易的是，如何去做人？
怎麽去做人？
人懂事以来的第一件事，小的时候父母跟我们讲别人的东西不能拿。
上学以后要求我们好好学习，做个三好生。
工作以后告诫我们勤恳做事，踏实做人。
只有勤恳、诚实的人才能做好事情。
及做人做事。
一个勤恳、诚实的人。
只要用心，他就能做好事。
海底捞的董事长张勇就是这样一个人。
服务好坏是食客是否回头的最重要因素，当初张勇并不会做火锅，甚至连底料都不会炒，但他照着书本研究起了火锅的作法。
海底捞创立之初生意并不好。
冷冷清清几天事后，海底捞终于迎来一拔客人。
由于生意淡漠，张勇用心服务，是以得到客人的一致评价：
滋味儿正确。
等人客一走，张勇品尝了一下自己做的火
锅，觉察底料中放入了过多的国药而滋味儿发苦。
张勇于是晓得了一个道理，优质的办事可以填补滋味儿上的不足。
“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚以及对人友好的立场都掉去的话，生意必定没法做。
经过用心思索，反复的研制，得到顾客的认可。
经过张勇用心摸索经营不断扩大，人流量越来越大，为留住人气，仔细的顾客会发现，“海底捞”赠予的小吃精制，又份量足，尤其是在另外火锅店，现已收费的酱料，在“海底捞”免费，近二十种酱料让顾客随心取用。
得到实惠的人们，奔走相告，接踵而来。
随着顾客的增加，张勇深知细水长流的道理，为使顾客耐得住等待，给顾客创造了休闲、娱乐和享受的空间，提供了更大的实惠，免费水果、擦鞋、美甲服务。
这难免让人发生疑问：
“给顾客赠予小吃以及饮料，而且雇那么多人来做办事，这样下来企业能赚到钱吗”？
张勇是如许计算的：
在他眼里，企业的成本房租、水电费、人力成本等固定支出。
一般来讲，到海底捞的头波客流是不赚钱的，因为收入要摊销到固定成本里面。
经过张勇用心计算，用无所不至的办事方式来吸引更多的客流，从而晋升门店的翻台率（每张餐桌每天更换人客的频率），跟着客流不停增多，后来的每一批客人带来的收入就接近于纯利润了。
如果翻台率很高，那么企业为晋升办事而增加的投资可忽略不计较。
可想而知张勇的用心是何等的到位。
再说张勇用心至处，把员工当成家人。
可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？
毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。
张
勇的答案是：
让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。
为什么？
一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
那么，又要怎么样才能让员工把海底捞当家？
张勇觉得这简单得不能再简单：
把员工当成家里人。
衣食住行，样样考虑。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上。
公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。
公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。
海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯?
?
为解决员工子女上学问题，一门心思扑在工作上。
于是，张勇在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。
张勇不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。
优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。
都说：
“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！
”难怪员工都管张勇叫成张大哥。
于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。
鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
张勇为什么要这样做？
因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。
把员工、当成家人，就要像信任家人那样信任员工。
海底捞的一线员工都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客户免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。
在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。
张勇把员工视为姐妹手足，员工自然、
把海底捞当作自己的心脏来呵护。
那些被偷垮的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。
设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？
如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心交给你？
海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。
任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线—新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理；
技术线—新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工；
后勤线—新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。
这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没有上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：
只要努力，人生就有希望。
想让服务员对客户态度好，就必须让服务员感到幸福。
让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。
因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。
看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。
张勇的晋升政策除了能保障管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑的自然，笑的
灿烂。
袁华强就是一个很好的榜样。
他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，先是北京和上海地区总经理。
他说：
“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历”。
这样的事例确实很少。
区域经理林忆今年只有21岁，掌握海底捞西单、牡丹园和大慧寺三个店；望京店王燕只有22岁。
这些大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万营业额。
他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必有的自信。
人必须一天天长大，成功的企业也从来不是一步登天。
海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。
可是上哪找这么多优秀的员工呀？
不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。
一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就要愁眉苦脸。
海底捞不仅劳动强度大，更要紧的是海底捞要求员工用心服务客户，对服务的主动性和创造性要求高，这让新员工感到无所适从。
因此，海底捞的员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教练，言传身教。
迅速适应和进入角色。
可想张勇用心之良苦。
经过张勇的用心，海底捞声誉越来越高，员工的用心工作程度也越来越积极，他们在尽心尽力的服务，高高兴兴的工作。
比如，有的服务员不善言语，但他可以一溜小跑给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空。
这种标准化轻易学不来，因为他们都用
篇二：
海底捞管理学习心得
海底捞管理学习心得
在海底捞，看到的很多现象让人惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。
店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。
只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜;传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子;收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过;店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。
很多时候我们都感叹：
这是一个什么企业啊，他们简直是在创造奇迹!
而最让我惊奇甚至不解的是：
在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。
海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做;之所以不累，是因为对工作有激情。
而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。
被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
一、为什么要感动员工?
之所以用“感动每一位员工”来说，有两个原因。
第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。
用“感动”一词并不夸张，无数的新员工也同样每天都被感动。
正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。
第二，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。
一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。
只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。
服务质量问题并不在服务本身：
服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么?
服务问题本质上是对服务人员的激励问题。
亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。
要传递就要有来源，谁来给员工亲情?
谁来感动员工?
我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。
其实，“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以在这个问题上不用再说太多。
二、如何感动员工?
我们用什么感动员工?
海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：
“一定要关心每一位员工。
你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。
”我当时听到以后就很受感动。
并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：
关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。
如何关爱呢?
我们可以看一看海底捞是怎么做的。
1.新员工入职培训
一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。
海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。
所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。
培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。
这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。
其次，他们融入了一个小集体。
这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。
每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。
在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。
这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。
但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。
再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。
海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。
在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。
这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。
在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。
最后，新员工接受入职培训以后底气更足。
其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。
第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。
第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。
有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。
从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。
集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。
公司已经准备在2007年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。
2.新员工所受到的礼遇
新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。
因为店里从店长到每一个普通员工，
都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。
首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。
培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。
新员工进点以后认识的第一个人是店长。
然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。
沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。
店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。
程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。
然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。
领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情?
其次，新员工提前下班，单独吃饭。
店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。
新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。
接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。
新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。
培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。
因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。
再次，师父的认真指导。
在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。
并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。
在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。
每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。
店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。
经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。
所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。
有的师父还在第二天晚上带着徒弟聚餐。
然后，对新员工有跟踪调查。
调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。
比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。
还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。
这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。
新员工这几天受到的这些”礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。
而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。
3.领导时刻都在每一个员工身边
海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。
主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：
如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。
店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。
一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。
员工会喊：
“张姐!
帮我把单子带到后厨一下。
谢谢!
”也会喊：
“张姐!
我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。
谢谢!
”
一个普通员工，他需要什么样的上级?
一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级;一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级;一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级;一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。
所以，在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励;而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。
他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。
海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。
店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。
再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。
但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。
但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。
员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。
海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。
当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。
4.协作比分工更重要
海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。
同一班次所有人都一起上班，一起下班。
那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。
于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。
他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回;随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜;两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。
往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。
比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。
由于入职培训是全面的培训，进店以后
也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。
对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。
其实这也是对每一个人的要求。
店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。
撤台一项工作，某店105张桌子，只有4个专职撤台人员。
因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。
传菜员传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。
“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。
分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。
因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。
接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。
海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。
他们做的很好。
5.崇高的工会组织
海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。
他们都是老员工，工作年限至少是8年、6年半、3年。
所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的***组织。
当然，组织性以及严密性目前还不是很强。
工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。
而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。
工会会员提起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。
佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为现象表明，工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。
就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。
所以成为工会会员的人都有一种自豪感。
工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。
最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。
有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。
因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。
6.无处不在的鼓励
海底捞的鼓励工作做的很出色。
员工到店里时间虽然不长，就都能感受到无处不在的鼓励。
首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。
领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。
虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。
其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。
鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。
比如说我在某店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗铁架子的卫生，我做得还不错。
快下班的时候后堂经理会找到我，然后鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。
并且这件事会告诉带我的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。
每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。
第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。
晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。
第二天你可能又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好;第三天早上小会可能又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说节约意识强，交代领班一定奖励一个苹果。
再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。
比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了;比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。
然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。
比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了!
”;比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收!
”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢!
”;比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜!
”，师傅们也要回答“收到，谢谢!
”;比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜!
”，传菜员要说“收到谢谢!
”这些都是相互的鼓励。
最后，榜样的鼓励。
从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。
到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。
也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。
海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。
这些身边的例子不得不使新员工相信，在海底捞可以改变自己的命运。
感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。
在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。
比如，店长会这样问后堂经理：
“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的?
”经理会这样问领班：
“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的?
”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。
正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。
三、员工的待遇前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇
升级会员 