新常态下人力资源管理面临的机遇与挑战.docx

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新常态下人力资源管理面临的机遇与挑战

新常态下人力资源管理面临的机遇与挑战

国家职业资格全省统一鉴定

人力资源管理师一级论文

（国家职业资格一级）

论文题目：

_新常态下人力资源管理面临的机遇与挑战

新常态下人力资源管理面临的机遇与挑战

摘要：

中国经济发展已经步入“新常态”，在此背景下，企业面临着各项成本增长，收入减少，利润增速下滑等经营困难，运营风险逐步显化。

在此背景下，人力资源管理人员如何协助企业化解风险，适应新常态，抓住机遇，转危为机。

这对人力资源管理而言不仅面临着巨大的挑战，也是重大的机遇。

关键词：

新常态人力资源管理互联网+

一、解读新常态

何为新常态？

依据2014年12月中央经济工作会议所指出的内涵,新常态下中国面临着以下几个方面的特征：

1、模仿型排浪式消费阶段基本结束，个性化、多样化消费渐成主流；2、基础设施互联互通和一些新技术、新产品、新业态、新商业模式的投资机会大量

新常态下，新兴产业、服务业、小微企业作用更加凸显，生产小型化、智能化、专业化将成产业组织新特征，这些企业的人力资源管理需求将更加多样化，由于企业规模限制，这些企业的人力资源需求可能需要专业的人资团队与之服务。

人力资源管理由费用中心转变为利润中心。

二、新常态下人力资源管理所面临的机遇

（一）人力资源管理部门地位进一步提升

人力资源管理经历了经验管理时期、科学管理时期、现代管理时期及后现代管理时期四个时期。

现代管理时期又分为传统人事管理由萌芽到快速发展阶段、现代管理代替传统人事管理阶段，现代管理由初级向高级发展三个阶段。

随着社会的发展，企业管理模式不断与之适应，人力资源管理部门地位也一步一步提升。

③

新常态下，企业规模以中小企业为主，为快速适应市场变化，满足客户需求，企业组织结构将由进一步扁平化、小型化甚至蜂巢化。

部门设置将由大而全的金字塔结构演化为小而美的蜂巢结构。

人力资源部门作为人力资本管理的重要职能部门，将担负起企业集团各“蜂巢单位”人力资本调度与协调，优化配置的重要职责，通过人力资本开发及配置为重要手段对各蜂巢单位施加重大影响。

1.人力资源管理平台化

新常态下，“大众创业、万众创新”鼓励政策的出台，原有企业集团职能部门中心化的模式将逐步平台化，企业管控模式由运营管控的微观管控向战略管控及财务管控的宏观化管控发展，各职能平台由职能管控向职能服务转变。

作为企业人力资源战略落实的重要平台，集团人力资源管理的日常工作由于互联网及云数据技术的发展工作量日趋减少，将由更多精力集中于满足集团内各蜂巢企业人力资源需求发展的战略角度。

如蜂巢企业人员招募，人力资源配置，培训服务、用工风险咨询、绩效辅导等方面。

从而形成综合性服务平台，成为集团总部利润中心。

2.人力资源交易平台

作为企业人资成本的管理者，人力资源部可以在企业内部建立完善的人力资源交易平台，以适应企业组织蜂巢化转变。

通过各种专业手段对企业内部人力资源分布状况进行评估，测定。

建立健全人力资源遴选储备机制，为各蜂巢单位提供人力资源供应。

3.企业培训平台

传统的企业培训以被动式培训为主，效果差，人力资源资本转化率偏低，培训组织成本高等缺点，随着企业对于新常态的适应，人力资源管理的培训工作也将面临平台化的趋势。

培训将出现“轻”培训，“重”效果的特点。

培训的目的由“补足短板”向“发现优势，弥补不足”发展。

培训由“后”端提至“前”端。

培训的思路变为“普通员工→储备人才→高潜能人才→高绩效人才→新的创业者”，从而最大限度挖掘人力资源资本增值潜力。

培训组织更加多样，从集中式培训，向通过互联网技术应用培训组织“网络化”，培训时间“碎片化”，培训选择“自主化”。

培训内容开发更加前端，客户和基层员工均可以成为讲师及学员，培训受众外延扩大。

4.企业咨询平台

战略性人力资源管理对人力资源管理工作提出了新的要求，要求人力资源管理工作有单一的行政事务管理转变为综合性的战略性管理。

在此过程中人力资源部门性质，管理角色、管理职能及管理模式均发生重大改变。

在新常态下，人力资源部需转变为企业集团中各蜂巢企业战略诊断分析，量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理；回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作；建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态配置；对碎片时间进行有效集成管理，挖掘其人力资源价值创造能量；建立全面认可激励体系，激发员工内在价值创造潜能；构建基于信息化的知识共享与协同系统，放大人力资源效能；构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；建立人力资源共享服务平台，完善外包服务体系；构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造源泉；建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。

④提升人力资本回报率，人力资源管理部门转变为企业咨询平台。

在新常态下，企业人力资源管理工作进一步由“后台”向“前端”转变，人力资源管理重点将沿着“人事管理→人力资源管理→人力资源开发→人力资本众筹”这个趋势发展，通过价值化的角色定位，创新性的融入多角色地位，人力资源部门重要性日益凸显，管理权重日益增大，部门地位将会更加提升。

（二）人力资源管理工具多样性

随着互联网时代的到来，个人与社会、经济与组织、有形世界与虚拟世界都相互关联、彼此交融、互联互通的零距离时代。

数字化、社交媒体化、移动化的相互融合使客户、员工、合作伙伴之间产生了新的联系方式。

现阶段下，各项互联网、云技术、物联网的三网融合技术，对人力资源管理工作也相应产生新的影响。

基础性的人事管理工作工作量日趋下降，沟通与协调工作比重明显上升。

1.人力资源业务标准化工作将被“计算机”取代

随着互联网、云计算及AI技术的发展，企业标准化人力资源管理工作将由“计算机”。

目前在国内外一些领先企业，已率先启用了人力资源管理数据的自动化采集。

ERP人力资源系统可以通过规范、整合、集成各项人事数据，实现信息的及时、准确，管理的规范、高效，支持对人力资源的优化配置。

目前以钉钉、企业微信为主的企业级协同APP层出不穷，成为既Facebook、微信等社交客户端以后的一个新的互联网热点，新的技术手段大大减少了人力资源业务标准化工作工作量，随着云技术的进一步发展及AI（人工智能）技术的逐步完善，相信在不远的将来，企业人力资源管理中标准化工作将逐步减少。

2.人力资源工作模式发生转变

随着移动互联网的发展，工作时间延续至8小时以外，人力资源管理将随着互联网技术的发展融入“互联网思维”，互联网思维下的人力资源管理模式将由传统的管理模式转变为融入模式，如下图所示

互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖,企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。

增加体验并不意味着更大的资金投入,而是要将人力资源产品更精益化、更个性化！

对员工实现全面认可激励。

完整的工作和生活时间被“碎片化”是互联网时代的一个显著特征，并成为不可逆转的趋势，企业人力资源管理需转变理念和思路，在适度控制的基础上，一方面，将完整工作微化，分解为碎片时间可完成，可协同的工作；另一方面，对员工碎片时间进行有效集成管理和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，如引导员工在碎片时间提合理化建议，参与微创新活动，参与微改善与等等。

在“碎片时间”趋势下，人力资源的微化趋势也突显，如微组织、微工作、微协同、微团队、微学习、微薪酬，等等。

3.大数据对人力资源管理影响加大

人力资源管理根本是人力资本的保值与增值，因此数据的管理、分析与应用是人力资源管理的基础。

随着大数据时代的到来，云计算所产生的数据管理与分析将对人力资源决策产生重大影响。

人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。

企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如何从大数据分析中进行选人决策、如何从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略,如何从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系,剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性，如何从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本、减少内耗。

人才资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家,强化人力资源价值管理。

新的技术手段应用一方面减少了人力资源管理中标准化工作的工作量，另一方面也对人力资源管理工作向更深层次挖掘提出了新的挑战，人力资源管理工作的工具更具多样化，管理内容愈加丰富。

（三）新常态下对企业战略的影响

新常态下，企业规模以中小企业为主，企业集团战略将为适应这个新常态产生巨大的变革。

1.组织结构去中心化

目前企业集团一般采用“金字塔”式的组织结构，这虽在一定程度上解决了资本的话语权问题，但是随着新常态的到来，市场竞争逐步转向质量型、差异化为主的竞争，模仿型排浪式消费阶段基本结束，个性化、多样化消费渐成主流。

传统组织结构中各自为政、画地为牢，制度多效果差，任务中心执行力差等弊端逐步显现，因此以维护需求为起点，短流程的相应成为组织变革追求的目标。

新常态下的集团组织结构将以效率为先原则，实现层级上的扁平化，贴近客户，以客户价值为中心，通过充分放权，内部创业等手段形成满足客户个性化需求的团队模式。

蜂巢型组织模式逐步显现。

蜂巢型组织结构特点是：

由各类小组组成的混合体组织方式。

小组分别负责不同的职能和任务。

可以快速增加和减少小组、小组内的工作内容或数量，具有较高的工作弹性。

互联网时代是一个网状与并联的分布式活生态有机系统。

CEO不再是组织的指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王,每一个成员都高度自治、自主经营。

组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。

正如张瑞敏在海尔提出的:

管理无边界、企业无领导、沟通无极限，员工自主经营。

同时组织的权威与话语权分散。

组织中的个体均掌握一定话语权和资源调配权！

谁最贴近客户，谁最接近于企业价值最终变现谁拥有话语权，谁就有可能成为组织的核心。

企业内部创业团队将对企业集团快速适应新常态并抓住新常态机遇可以说正在产生着积极的推动作用。

腾讯微信团队、阿里淘宝团队、华为消费者事业部等内部创业团队的出现对这些企业集团快速壮大都发挥了重大作用。

2.企业人力资源人才培养观念的转变

新常态下，劳动力供给将持续性减少，人才尤其是优秀人才的竞争将更加激烈，企业基于忠诚于企业的人才观和人才培养策略将发生重大转变。

在蜂巢架构下，企业提供人才交流平台，可以创造价值的员工即为人才。

由于组织结构的蜂巢化，人人都是利润中心，人人皆非人才核心，传统的只重视核心人才的人才培养理念将被改变。

人力资源管理者对于人才的培养也应关注非核心人才，核心人才与非核心人才在新的组织结构下随时发生动态转换。

在新常态下，企业的人才观念也随着蜂巢化转变为人才为我所用，为我创造价值，用人观念首先是职业忠诚与专业忠诚。

人力资源管理由被动式的指令管理向合作式的合伙人管理转变。

基于相关利益者平衡的人力资源生态，和谐劳资关系，构建共享利益机制。

3.对企业生产组织的影响

随着技术的创新，智能机器人成本越来越低，替代劳动者成为最廉价的劳动力。

未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。

体现在：

一是技术创新替代人力，二是靠智能机器人节约、替代人力。

劳动创造价值将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现由体力劳动到脑力劳动的转变。

随着“中国制造2025”行动刚领的提升，操作类员工要从过去的劳动效率高、生产事故少的生产能手向智能化、信息化、集成化、一体化的多元化技术型人才转变。

（四）对人力资源管理者的影响

人力资源管理者在企业充当管理者角色，随着新常态到来，“万众创新，大众创业”政策的鼓励，人力资源管理者也可以成为企业集团内部的创业者，人力资源管理者要推动企业的战略落地和业务发展，成为企业业务发展的内在驱动力。

在此基础上，人力资源管理者可以成为企业的共享服务中心、业务伙伴、专家中心。

1.共享服务中心

人力资源管理工作者可以利用互联网技术、云计算及物联网等技术，为企业从事集中处理常规的人力资源事务性工作，如薪酬、福利、保险等，提高效率，进一步释放出人力资源的专业能量去支撑业务发展。

2.业务伙伴

人力资源工作者熟悉企业相关流程与管理模式，企业的人才管理流程要和业务流程管理融为一体，要把经营人才当作一项业务，把专家中心设计出来的产品和服务交付给业务部门，并推动其实施。

3.专家中心

依据企业发展需求，对集团内企业进行诊断分析，据战略和业务发展需要,依据员工需求，进行人力资源产品与服务的设计，以及人力资源解决方案设计。

在新常态下人力资源管理者所面临着诸多挑战，随着新技术的应用于发展，基础性人力资源管理工作将越来越多的被“计算机”所取代，人力资源管理工作者只有尽快提升专业素养，具备创新思维，真正成为人力资源管理的专家，才能在新常态下占据有利地位，从而有更好的发展。

三、综述

正如中国经济进入了新常态，人力资源管理工作也面临着新的局面，只有正视新常态，抓住机遇，创新发展，学习新模式，以企业转型升级为契机，提供相应的人力资源解决方案，才能为新常态下的企业腾飞贡献力量，从而创造自身价值。

参考文献

（1）中央经济工作会议公报2014年12月

（2）曾湘泉、经济新常态下的人力资源新常态、中国人力资源开发杂志2015（02）、10-11

（3）企业人力资源管理师（一级）、中国劳动社会保障出版社、2014年、3次、5-8

（4）彭剑锋、人力资源新常态下的20个关键词、华夏基石.洞察、2015（01）、25-30