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绩效管理的复习资料
第一章绩效管理概论
一、绩效的含义
1.20世纪70年代后期，提出了绩效管理的概念。
2.20世纪80年代后半期和90年代早期，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
3.对绩效界定的三种代表观点
（1）绩效是结果
绩效是结果的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人工作成绩的记录。
（2）绩效是行为
支持这一观点的主要依据是：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响；
员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作认为任务有关；
过分关注结果会导致服饰行为过程，然而行为过程却是非常重要的，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当的强调结果可能会在工作要求上误导员工。
（3）高绩效与员工素质的关系
需要说明的是，在实际工作中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。
4.基于衡量点理解的绩效观念
（1）彼得德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标,包括：
市场份额、创新、资产流动性、现金流生产效率、超过普通利润率的盈利能力。
（2）对企业绩效目标进行一个概括：
首先，企业在市场中生存和发展，适应环境，不断学习，改善人力资源状况，创建学习型组织，这是企业绩效最根本、最具有战略性的意义和表现；
其次，企业必须具有高效率的内部运行机制，能够围绕特定的价值链及时调整，所以，人力资源内部管理是保障性的绩效维度；
再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位。
客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度；
最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
因此，创新学习能力、内部运作效率和顾客的持续满意是财务经济效益的基础和动力，而财务表现是最直接、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
“关键性的平衡”是指：
平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素。
（3）对绩效的全面理解，应综合考虑时间、方式和结果三方面的因素。
（4）结合绩效是胜任力的观点，员工绩效的定义是以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
5.不同学科视角下的绩效
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，它包括个人绩效和组织绩效。
员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。
而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。
员工绩效和组织绩效的区别在于侧重点不同，员工绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
从经济学的角度看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的，从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调即期绩效发展到强调未来绩效。
从种种说法中可以看出，绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
员工的绩效以及组织的绩效是既相互联系又相互区别的概念。
两者的区别在于侧重点不同，员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
内在的联系表现在：
一方面，员工的绩效直接影响着组织的绩效，另一方面，组织绩效在运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
二、绩效管理的含义
1.绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色。
2.绩效管理的基本要求
绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。
在绩效管理过程中要注意以下几个问题
第一，绩效管理工作必须以组织战略为导向；
第二，绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通；
第三，绩效管理的核心目的：
不断提高员工和组织绩效
第四，绩效管理不仅仅是人力资源部门的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。
第五，重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。
三、绩效管理的意义
1.绩效管理促进质量管理
2.绩效管理提高员工工作的动机水平
绩效管理可以从几个方面提高员工的动机水平：
意识通过绩效工资；二是通过提高员工对组织的承诺，满意感等激活员工的工作动机；三是通过目标设计来激励员工。
3.绩效管理促进组织内股信息流通和企业文化建设
4.绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统
四、绩效管理在人力资源管理系统中的定位
作为人力资源管理的核心内容和重要环节，帮助员工认识世界工作中的问题和不足，促进员工全面发展，作为人力资源管理其他环节的依据。
1.绩效管理以工作分析为重要基础
2.绩效管理是制定人力资源计划的依据
3.绩效管理是企业进行人员配备的基础
4.绩效管理是进行人员培训与开发的依据
5.绩效管理为报酬制定提供依据
6.绩效管理为员工职业发展提供依据
三、进行有效绩效管理所需的胜任素质
1.进行有效绩效管理所需的胜任素质
进行有效的绩效管理对于人力资源管理工作者提出了更高的要求，IPMA提出人力资源管理者做好绩效管理工作所需的胜任素质有以下几个方面：
了解组织的使命；了解客户和企业的文化；具有创新能力，创造风险导向的内部环境；运用组织原理；将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩。
人力资源管理者在进行绩效管理时作为业务伙伴角色除了需要具备以上胜任素质外，还需具备与其他角色（领导者、变革推动者、技术专家）共享核心胜任素质，主要有：
了解业务程序，能实施变革以提高效率和结果；
了解团队行为；
了解公立组织的运行环境；
具有良好的沟通能力；
理解整体性业务系统思维；
具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维；
具有达成共识和联盟的能力。
第二章正确认识绩效管理
一、绩效管理理论的发展
1995年，德鲁克在《哈佛商业评价》发表《经理们真正需要的信息》一文，提出了“向信息要绩效”的概念。
企业要想经理人员制定正确决策的信息有：
基础信息、生产要素信息、竞争力信息和稀缺资源分配信息。
绩效管理的发展规律：
第一，指标从简单向综合发展
由简单的注重财务指标转向财务和非财务指标相结合，由定量指标向定量定性指标结合发展。
第二，注重财务指标转向财务和非财务指标相结合
绩效管理的指标从早期的财务指标体系转变到平衡计分卡，再到企业利益相关者的概念。
第三，由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理
早期的绩效管理方法侧重的是绩效评价，而且是以财务指标作为主要衡量标准，而随着企业的发展，开始逐渐侧重于全面的绩效控制指标的建立、反馈和改进。
第四，由关注企业内部转变为内外兼顾
企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者等。
二、绩效管理与绩效考核的比较
1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分；
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；
3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；
4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是获得绩效信息的一个手段；
5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小；
6.绩效管理能建立员工和经理之间的合作伙伴关系，绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，甚至会造成紧张的气氛。
三、企业绩效管理过程中存在的问题
1.对绩效管理的错误认识
主管认为绩效管理是人力资源部门给下来的责任，只是为了应付上级；
绩效管理是考核员工的全面素质；
绩效就是财务指标；
绩效管理是人力资源部门的责任；
绩效考核要考核主体多元化；
绩效考核只能考核硬指标；（所谓硬指标就是客观的，能定量化的，比如新增客户数）
绩效管理的最终目的是薪资发放。
2.绩效管理中的错误做法
（1）对绩效管理的上实施缺乏整体规划；
一般而言，企业往往在以下几个方面缺乏整体规划：
首先，缺乏对理念导入的重视。
绩效管理，理念为先，在引入绩效管理的考试阶段，全方面导入绩效管理理念是非常重要的。
其次，缺乏对绩效管理层次的规划；
最后，缺乏对人力资源配套制度的规划。
（2）战略目标不明确；
战略目标是绩效管理的基础，绩效管理不能脱离战略管理而单独存在。
企业的战略分为公司战略、竞争战略和运营战略。
比如，采购比率就是衡量采购系统有效性的一个重要指标，存货周转率是衡量分销系统高效性的一个指标。
（3）重惩罚轻改进；
（4）绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节；
四、绩效管理对组织战略的意义
通过绩效手段提升企业的核心竞争力的途径：
首先确定企业的和核心竞争力；
其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素。
制定评估计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。
（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源的能力基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起，这就要求企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑。
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化会有所变化，这种变化要反映在企业的业绩考核计划中。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力和知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断的努力，是一个艰苦的过程。
人力资源提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源，而相应的对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基础的一项管理活动。
在这一整套的人力资源管理过程中，绩效管理承担着具体的落地任务。
第三章绩效管理的基本流程
一、绩效管理的基本流程
绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈四个阶段。
1.绩效计划阶段
这是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。
2.绩效实施阶段
在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
这种沟通时双方追踪计划进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。
3.绩效评价阶段
4.绩效反馈阶段
二、绩效管理系统中各环节的有效整合
1.绩效管理的闭环体系
绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣。
绩效计划是主管和员工合作，它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节；
持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。
这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题，坑内的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。
绩效考核本身也是一个动态的持续过程，所以，不能孤立进行绩效考核，而应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期与后期的相关工作。
绩效计划和持续的共同是绩效考核的基础。
绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。
这些环节的整合，使绩效管理过程成为一个完整、封闭的环。
其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的则是反馈控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的连接点。
2.绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系
绩效管理作为一个系统是开放的，从资源和战略目标的输入，到目标绩效的实现和为薪酬的发放、培训等提供依据，是一个有投入有产出的开放系统。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理是一个循环过程。
在这个过程中，它不仅强调达到既定的绩效目标，更强调通过计划、实施、考核、反馈而达到目标的过程。
绩效管理不只是人力资源部的工作，更是整个公司管理的核心工作，是实现公司战略目标的关键环节，是每一个管理人员义不容辞的而又最为核心的管理任务。
一个公司利润的实现、市场份额的增加、优秀员工的培育、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的就是一个细致的目标体系、良好的执行控制体系、绩效的反馈与改进体系。
第四章绩效考核指标体系设计
一、绩效考核指标概述
1.绩效指标的含义
绩效考评指标是指对员工绩效进行考核与评价的项目。
指标是从某些方面对工作进行的衡量；标准则指的是在各个指标上分别应该达到的什么样的水平，它与岗位有关，但是与员工个人是没有关系的。
指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题，而标准解决的则是要求被考核者“做的怎样”或“完成多少”的问题。
2.绩效指标的分类
（1）根据绩效指标的内容分类
绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四个方面。
其中工作潜力作为主观指标考核，一般是通过对工作能力进行考核而推断出来的。
工作业绩考核指标：
完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。
工作能力考核指标：
体能、学识、智能和专业技能等多项内容。
工作态度考核指标：
敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情。
（2）根据考核依据的主客观性分类
硬指标：
以统计数据位依据，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。
软指标：
是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。
（3）根据绩效指标的性质分类
特征指标：
考核者主观意志过强，既不利于绩效沟通，也不利于绩效改进。
行为指标：
主要关注工作的执行，适用于考核那些可以通过单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。
和结果指标：
主要关注工作的结果，适用于那些可以通过多种方法而不易采取程序化的方式实现高绩效的岗位，比较适合生产线上的员工。
（4）工作要项类指标和工作要求类指标。
3,绩效指标的来源
按照绩效指标是不是根据考评者的主观意志制定的，绩效考核指标有以下三大来源：
（1）企业战略规划与年度经营计划；
（2）部门职责与工作分析；
设计绩效指标的基础性工作是通过工作分析明确工作职责。
（3）绩效沟通与改进。
二、绩效考核指标的设计
1.设置绩效考评指标的基本要求
绩效考评指标是绩效计划沟通中的重点，是绩效计划实施中的向导，是绩效考评中的内容，因此，如何设计好绩效考评指标是十分重要的。
为了设置好绩效考评指标，需要遵循以下基本要求：
战略一致性；内容清晰明确；可测量性；独立性；针对性；本土化。
2.绩效考评指标选择的方法
（1）工作分析法；
工作分析法的主要内容有两个方面：
一是对员工职务进行说明，包括不同种类与员工的工作性质、职务、责任等；二是对人员的要求。
（2）个案研究法；
（3）问卷调查法；
（4）专题访谈法；
（5）经验总结法
三、绩效指标权重与标准
1.确定权重的原则
以战略目标和经营重点为导向的原则；
系统优化原则；
所有绩效指标的权重之和为100%；（一般而言，最高为30%，最低为5%）
考核者的主观意图与客观情况相结合原则。
2.确定权重的方法
（1）经验判断法；
是一种非常简单的定性分析方法。
优点是：
决策效率高、成本低、非常容易操作；缺点是主观性太强、客观性不够、对决策能力要求很高，权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑和不满。
（2）按照重要性排序法；
在很大程序上受到主管臆断的影响，主观性较强，准确性不高。
（3）对偶比较法；
（4）三维确定法；
三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。
三维确定法认为，决定一个指标权重的主要因素有三个：
在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度、重要程度和紧急程度。
（5）倍数加权法；
（6）权值因子判断法；
（7）层次分析法
3.绩效标准与绩效目标
（1）绩效标准与绩效目标的联系和区别
两者的实现程度不同有所不同；
两者针对的对象不同；
两者制定的时间不同。
（2）绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的
绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考，也是整个绩效期内主管与员工共同努力的方面。
4.绩效考评标准的类型（书上73的表格）
定量标准与定性标准；
基本标准和卓越标准；
5.设计绩效考评标准时的注意事项
绩效标准是基于工作而不是基于工作者；
绩效标准是被考评者能够达到的；
绩效标准应是考评双方所公式的；
绩效标准要尽可能具体且可衡量；
绩效标准有时效性；
绩效标准必须有意义；
绩效标准是可以改变的；
绩效标准要具有全面性；
绩效标准要具有独立性；
绩效标准要具有简明性。
6.绩效考评标准的制定
由谁制定绩效标准；
绩效标准应制定多少项；
从哪个方面考虑绩效标准；（绩效标准可以从四个方面来考虑：
数量、质量、成本和时间）
量化绩效标准和非量化绩效标准。
四、绩效指标体系的建立
1.绩效考核指标体系简述
企业的绩效指标体系是一组既独立又相互联系，能够较完整地表达绩效和考核对象系统运行目标的考核指标。
2.相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义
（1）目标一致性理论：
绩效考评指标与组织战略目标的一致性；绩效考评指标与绩效考评目的的一致性。
这种影响具体表现为以下两个一致性：
绩效考评指标与组织战略目标的一致性；
绩效考评指标与绩效考评目的的一致性。
（2）系统理论
（3）公平理论：
绩效考评指标全面系统；绩效考评标准公平一致；绩效指标权重科学合理。
3.绩效考评指标体系设计的步骤
分解组织目标与确定岗位职责；
确定工作要项与工作要求；
建立考评指标组合；
设置考评指标的优先顺序；
确定考评指标的标准；
建立考评指标的考评尺度。
第五章绩效计划
一、绩效技术概述
1.绩效计划的概念
绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。
绩效计划有两个核心内容：
一是确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工考核量表。
员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。
它使得部门所有员工都有一个共同努力的方向，形成合力共同来完成部门所承担的目标。
员工考核量表的建立过程是一种沟通和协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效计划的时候，一般要根据部门的工作计划和季度工作计划，围绕本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标制定本岗位的考核量表。
2.绩效计划在绩效管理系统中的作用
绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节；
绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现；
科学、合理的绩效计划有利于时间的节约。
3.绩效计划制定的原则
战略目标一致性原则；
突出重点原则；
全员参与原则；
可行性原则；
客观公正原则；
综合平衡原则；
职位特色原则。
4.绩效计划的内容
一份完整的绩效计划应当包含以下内容：
被评价者的信息；
评估者信息；
关键职责；
绩效计划及评估内容；
权重；
指标值的设定；
绩效评估周期，（考评周期的设定方法：
根据组织的性质，根据考评对象和岗位的情况：
高高长；根据考评目的和用途）；
能力发展计划
二、绩效目标
1.绩效目标的重要性
绩效计划是绩效管理的首要环节，制定绩效目标则是绩效计划的关键环节。
员工的绩效目标是在绩效考核初期的绩效计划阶段，员工根据自己的工作对象、任务、自身能力、结合部门目标、组织目标和上一期的实际工作绩效，在主管的指导下设定未来努力工作会达成的行为水准、结果水准，它是员工工作努力的方向，是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带，为制定绩效标准以及绩效管理的其他相关活动提供了基础条件和评价标准。
绩效目标的重要性体现在：
明确了员工工作努力地方向；
企业目标与绩效管理实践相联结的纽带；
为其他管理相关活动提供条件和标准。
2.绩效目标建立的原则
确定绩效目标的重要指导原则是SMART原则。
S代表具体性，即目标要明确、清晰地描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务。
M代表可衡量性，即目标要尽量量化，不能量化的就要细化。
A代表可实现性，即目标通过尽最大努力最终可以达成，目标必须是能够实现的。
R代表相关性，即目标必须与组织战略保持相关一致性。
T代表时限性，即指标必须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
3.绩效目标的来源及类别
（1）绩效目标的来源
企业战略目标或部门目标；
部门及岗位职责；
内外部客户的要求；
绩效改进的要求。
（2）绩效目标的类别
短期目标与长期目标
组织目标与个体目标
结果型目标和行为型目标；（结果型目标有：
市场份额的提高、销售额的提高以及销售成本的下降等；行为型目标有：
团队合作、客户服务等）
常规目标与创新目标
4.设定绩效目标的方法与程序
目标是制定计划时选择方案的依据，是考评的标准，是控制的导向。
在整个管理过程中，目标具有举足轻重的地位。
绩效管理目标是绩效管理的起点。
（1）绩效目标设立框架
绩效目标设定应包括绩效目标来源、绩效目标种类、绩效目标的要求、管理者和组织的参与。
绩效目标的设立来源于公司的战略目标和经营理念，绩效目标不但是战略目标，同时还受岗位责任和流程目标的影响；
绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立；
绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标；
绩效目标的设定应以组织、管理者和员工三方的共同参与作为依托。
（2）绩效目标的设定方法和程序
绩效目标设定的方法有传统目标设定法和参与式目标设定法。
传统目标设定方法是目标由高层管理者制定之后，在落实到组织的各个层级上，逐步分解为子目标。
参与式目标的设定方法是由上级和下级共同设定具体的绩效目标以及共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程，管理者用目标去激励下属而不是控制下属。
（3）设定目标的四要素
要使用精确的描述性语言；
使用积极的动词；
确保目标说明得准确；
采取简单而有意义的衡量标准。
（4）设计目标时应考虑的四个方面
战略相关性；
目标的缺陷；
目标的污染；
可靠性。
三、绩效计划制订流程
1.绩效计划制定的步骤
绩效计划的制订过程分为：
准备、沟通和确定三个步骤。
（1）绩效计划的准备
主要有三种信息：
关于企业的信息、关于部门的信息、关于个人的信息
（2）绩效计划的沟通
（3）绩效计划的确定
2.绩效计划制订中的细节问题
绩效沟通贯穿于整个考核周期，在绩效制定的过程从开始准备信息到最后计划的确认都离不开绩效沟通，经过绩效沟通后主管与其下属达成的对绩效目标的一种书面承诺，及绩效协议。
完整的绩效协议应该包括三个部分：
一是主管和员工的基本信息；二是对员工的绩效要求；三是对主管的支持性要求。
绩效协议一般采用表格形式表达-绩效计划表。
绩效协议是主管与其下属进过绩效计划沟通达成的对绩效目标的一种书面承诺。
这种承诺是双向的，与员工主要是承诺实现绩效目标，主管主要是承诺提供支持和兑现绩效计划实现后的回报。
第六章绩效管理的事实过程
一、绩效管理实施之前的准备与试点
1.认识成功实施绩效管理的条件
（1）影响绩效管理实施的因素
对于绩效管理的成功实施，主要影响因素包括技术、人、环境和组织。
（2）成功实施绩效管理的条件
实施目标管理；
基于公司战略的KPI指标考核体系；
绩效管理过程；
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