党风建设和反腐倡廉工作情况汇报10.docx

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党风建设和反腐倡廉工作情况汇报10

党风建设和反腐倡廉工作情况汇报

首先，我把三公司目前的基本情况，简要地汇报如下：

目前三公司有在职员工2116人，有在建项目25个，在手的任务31.3亿。

年初以来已承揽工程任务9.6亿，完成施工产值3.7亿，占年度计划的18.9%。

下面我接着汇报，三公司2007年以来党风建设和反腐败工作的基本情况，以及在执行制度、项目管理、治理亏损项目、提高经济运行质量方面的基本情况：

一、加强宣传教育，不断强化党员领导干部的廉洁自律意识

一是组织党员领导干部认真学习党的十七大精神、十七届中纪委二次、三次全会和总公司、集团公司纪检监察工作会议精神，加强对各级领导人员的理想信念、从业道德、党的优良传统和作风、党的纪律条例和国家法律法规方面的教育，使各级领导人员树立正确的人生观、价值观、工作观、事业观、政绩观；二是继续坚持领导干部“生活会讲廉”、“职代会述廉”、“年底报廉”三项监督制度，坚持对新提拔的领导干部、项目经理进行任前廉政谈话制度和上级领导与下级谈话制度，严格执行《关于加强各级领导干部和管理人员作风建设的决定》，加强对项目部领导人员和掌管人财物相关人员的廉洁自律教育；三是继续抓好中央纪委《关于严格禁止利用职务上的便利谋取不正当利益的若干规定》、中国铁道建筑总公司《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施办法》和《领导人员廉洁从业若干规定实施细则》等规定的学习教育。

通过形式多样的宣传教育，广大党员领导干部廉洁自律意识和拒腐防变的能力不断增强，大多数领导干部能够做到为民、务实、廉洁从业。

二、深化反腐倡廉教育，构建健康和谐的企业廉洁文化

积极构建企业廉洁文化，把廉洁文化建设纳入到企业党风建设和反腐倡廉工作的整体规划之中，通过各种行之有效的形式使廉洁文化深入人心，切实营造以廉为荣、以贪为耻的良好人文环境。

自2007年以来，我们采取多种形式开展廉洁文化教育，把国内反腐形势、廉政、廉洁故事和党纪知识问答等，以漫画、文字的方式在公司机关橱窗展出，每季度展出两期。

利用周五机关集中学习的时间，播放警示教育片，提高员工的廉洁勤政意识，丰富了企业廉洁文化的内容。

公司在半年工作会上，还邀请了当地检察院的领导，来讲授法律知识，取得了很好的效果。

公司每年还在大学生岗前培训学习期间，对新职工进行廉政思想教育，在新学员的心灵里，埋下了一颗廉洁从业的种子。

在去年公司召开的政治工作现场推进会上，公司纪委制作了廉政教育电子书，刻成光盘下发各单位，电子书包括警示钟、廉政漫画、廉政格言、廉洁故事、党和国家以及企业关于党员领导干部廉洁从业规定等十个板块，大量收录了近年来党风廉政建设方面的教育内容，成本低、经济实用、传播面广，起到了很好的教育作用。

三、着力加强制度建设，源头治理工作不断深化

近两年来，公司以推动领导班子民主集中制建设为重点，进一步完善了党内监督、党委参与企业重大问题决策程序和议事规则等制度，把落实“三重一大”集体决策制度作为一项硬指标，纳入创建“四好”领导班子活动中，确保决策制度落实、执行责任到人。

为保证重大决策不失误，在贯彻执行《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《关于对党员领导干部进行诫勉谈话和函询的暂行办法》、《关于党员领导干部述职述廉的暂行规定》、《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》的同时，公司先后下发了《关于加强领导班子思想政治建设的决定》、《关于下发加强领导班子成员沟通有关问题规定的通知》，完善了党委议事规则；为了保证经营管理不失控，针对工程分包、外部劳务录用、物资采购、大额度资金使用、验工计价拨款、财务资金管理等容易滋生腐败现象的关键环节，公司先后制定了《关于解决项目管理粗放等问题的决定》、《物资、设备招标采购（租赁）管理办法》、《项目责任预算编制及调整办法》、《外部劳务招标录用管理办法》、《项目责任成本管理办法》、《验工计价管理办法》、《项目责任成本管理监督考核细则》、《责任成本管理考核评比办法》、《资金管理办法》、《公司机关车队管理办法》、《公司机关工作人员公开选聘暂行办法》、《经营工作管理（暂行）办法》等配套办法。

这些措施办法的出台，使各级管理者的权力得到分解、权力受到制约，形成了有效制衡的领导体制和工作机制。

不仅推动了领导班子的民主集中制建设，同时也推动了“三重一大”制度的贯彻执行。

四、完善责任成本体系，堵塞效益流失漏洞，铲除滋生腐败的环境。

2000年初至2004年底，公司亏损项目多达7个（竹曲、宿淮、信阳、徐州西绕城、高醇小花桥、盐城、漯河大桥），账面亏损额达4545.8万元，三公司经济步入低谷，上下萎靡不振，很多学员纷纷弃城而去。

05年初，新的领导班子上任后，外争市场，内控成本，着力成本管理体系和制度建设，并在实践中不断完善，有效地遏制了亏损项目的蔓延，公司有在建项目26个，潜亏项目只有一个，亏损项目的比例被有效地控制在3%以内，经济效益很快实现了零的突破，并不断攀升，截至08年底，已累计实现利润一亿三千万元。

与此同时，也从源头上防止了腐败现象的发生。

有效地促进了公司综合效益的提高。

主要做法是:

坚持“以责任成本为核心”，紧紧围绕“抓两头控中间、激活资金链”这一主线，狠抓“四个责任预算”和“四个集中管理”，认真落实“八项制度”。

（一）、建立以责任成本为核心的完全成本管理体系和制度体系，使成本管理工作更加制度化、程序化、规范化。

为加强成本管理，公司专门设立了成本管理部，负责成本管理与控制，并制订下发了《关于解决项目管理粗放等问题的决定》《物资、设备招标采购（租赁）管理办法》、《项目责任预算编制及调整办法》、《外部劳务招标录用管理办法》、《项目责任成本管理办法》、《验工计价管理办法》、《项目责任成本管理监督考核细则》、《责任成本管理考核评比办法》、《经营工作管理（暂行）办法》、《资金管理办法》、《收尾项目管理办法》等配套办法。

编制制定了公司《内部成本定额》，和《外部劳务指导单价》，用以规范外部劳务的使用价格。

（二）、以责任成本为核心，实施“四个责任预算”，确保各项成本受控。

为贯彻落实集团公司的完全责任成本管理规定，我公司将其细化为：

“四个责任预算”控制。

1、实施经营成本预算控制，确保“源头效益”目标的实现。

控制经营成本，是“抓两头”的关键一头，为此公司制订了《经营工作管理（暂行）办法》，把承揽效益与经营费用的计提挂钩，经营成本预算的降低，按比例转为经营人员的奖金，经营人员节约意识和工作积极性提高了，经营成本预算也得到了有效控制。

确保“源头效益”主要从：

一是慎重的选择项目。

二是盯紧具有市场垄断能力的业主，培育新的关系资源。

三是投标过程中充分运用《企业成本定额》倒推成本，测算出工程最低报价，坚决不投或不中标亏损项目，从源头上遏制了亏损。

2、实施机关经费预算控制，确保管理费用不超标。

将办公费、电话费、招待费、交通费等费用控制指标落实到各部门、各人头，一次包死，超支自负。

并规定：

一是不报销机关所在地的出租车费用，外地出租车费实施包干；二是不报销未经事前批准的招待费用，内部招待一律安排在机关食堂，在外招待一律自带酒水。

从而将机关管理费全都控制在预算内。

3、实施项目责任成本预算控制，确保项目效益目标的实现。

自2005年开始，公司对所有新开工项目及新中标项目都进行了责任成本预算编制。

开工前，成本管理部进驻现场，看工地、调查市场行情、熟悉图纸、编制指导性施工方案、核实工程数量等，收集编制责任预算的基础资料，进行技术和经济“双交底”，并根据集团公司成本定额，编制项目责任成本预算。

通过编制责任预算，明确项目成本管理的控制目标，同时为签订责任承包合同提供依据。

4、实施固资更新预算控制，确保降低机械使用费。

公司每年年初根据全年要完成的产值和任务特点，结合公司现有的资源编制固资投资计划，由公司业务部门组织招标采购，不但降低了采购价格，同时优化了设备资源并满足了生产需要。

（三）、以责任成本为核心，狠抓“四个集中管理”，确保项目成本的关键点始终处于受控状态。

项目成本控制的几个要素无非是工、料、机和资金，为使项目成本控制落到实处，确保项目成本全面受控，公司对项目实施了“四个集中管理”，即劳务分包集中招标、大宗材料集中采购、机械设备集中租赁以及资金集中管理。

1、劳务承包实行集中招标，降低劳务承包单价。

项目进场前，公司成本管理部就进驻工地，参与项目劳务招标、比选，对队伍管理和降低外包单价起到了更好、更有效的作用。

公司还制订了《外部劳务指导单价》，规范了外部劳务的使用价格。

2、大宗材料实行集中采购，降低材料成本。

项目进场后，公司成本部积极参与指导项目物资管理人员进行市场调研，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。

根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订合同，不仅降低了采购单价，还降低了采购成本，同时避免“暗箱操作”和腐败现象的发生。

3、实行机械设备和周转材料集中租赁，避免自有的闲置。

一是成立周转材料租赁公司和设备租赁公司，对公司自有周转材料和设备实施统一管理、统一租赁。

二是加大了外租设备的管理力度，提高自有设备的利用率，降低外租设备价格。

4、实施资金集中管理，盘活公司资金。

公司在资金中心建立网银，对所有项目实施资金集中管理，削高补低，有偿使用，盘活了资金，归还了大量高息贷款，节约了财务费用，资金循环步入了良性轨道。

（四）、以责任成本为核心，逐级落实“八项制度”。

1、逐级优化施工方案，抓住成本控制的龙头。

公司成立方案领导小组，在投标方案的基础上进一步优化，降低了工程成本，减少了因方案因素造成的经济损失。

2、逐级控制工程单价，抓住成本控制的重点。

工程单价是指劳务单价、材料单价、机械租赁单价等。

公司成本管理部通过现场调查确定预算价格，项目部通过竞价招标进一步降低单价，并报公司审批后执行，这些措施，有效的控制了工、料、机单价。

3、逐级控制工程数量和材料消耗数量，抓住成本控制的关键。

⑴工程数量逐级控制：

一进场，技术和计划部门分别进行工程量的复核，并分别按分部分项建立对上、对下台账，实施技术和计划双重控制。

零星签证能用实物量化的必须量化，不能量化的必须一事一签，并当日上报计划部，补签无效。

每月项目计划合同部复核汇总，项目长签字认可后存档，中间过程不予计价，最后进入决算。

⑵材料消耗数量控制：

为加强材料消耗管理，公司制定了材料控制流程，编制材料消耗计划，加强材料消耗核算，杜绝材料签收与使用中“量”上的漏洞。

4、实施责任预算动态调整，调动项目承包人进行成本控制的积极性。

责任预算也不是一成不变的，当出现工程地质发生重大变化、变更设计工程量增减幅度较大、业主动态设计大幅调整、材料价格涨幅较大等情况时，就要动态调整责任预算。

通过根据实际情况对项目进行动态调整，极大地调动了各项目承包人控制成本的积极性和主动性。

5、实施项目督察制度，确保成本管理动态受控。

为了更好的推进责任成本管理，公司监察部积极参与成本管理，把问题解决在萌芽状态、解决在现场、解决到个人。

6、及时考核兑现，确保奖惩分明。

考核兑现是责任成本管理的落脚点，要调动项目承包人的积极性，就必须及时组织考核兑现。

（五）、强化过程控制，确保项目管理效果。

1、建立价格定期发布制度。

自2005年11月份开始，每月将对所有在建项目的材料采购单价进行公布，每半年对各项目的劳务分包单价、机械租赁单价进行公布，提高了价格的透明度，调动了相关人员调查市场价格的积极性，更好的促进了项目成本控制。

2、审批效益工资和岗位工资，减少了管理费开支。

在建项目的岗位工资的审批制度，使施工现场管理费居高不下的情况得到了有效控制。

3、审计关口前移，确保过程受控。

审计将工作重心前移，变后期审计为过程监控，加强对在建项目成本管理的监督。

每年两次对在建项目进行动态监督检查，针对项目存在的违规现象，及时要求项目整改，防止在建项目出现较大经济损失。

五、以效能监察