全员执行力帮助持续盈利实现可持续发展v2.docx
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全员执行力帮助持续盈利实现可持续发展v2
全员执行力：
帮助提高竞争力，持续盈利、实现可持续发展！
上海执行力信息科技有限公司执行力研究院
第一部分、企业的危机。
第二部分、企业执行不力的三大原因。
第三部分、企业在“执行力”方面，存在问题与解决方案。
第四部分、企业的出路。
为什么企业需要全员执行力？
因为企业任何人的任何行为都必须对绩效负责。
什么是达成目标？
预期目标与最终结果之间，有较大的差距，算不算达成目标？
什么是持续盈利？
它是企业竞争力最终体现。
如果营业额与利润率无法持续增长，而是持续下降，怎么办？
什么是可持续发展？
它是制定战略的目的。
持续倒退还是持续发展？
作为企业经营管理者，你将会选择什么？
很多企业，经常无法实现战略目标或经营管理目标，无法持续盈利，可持续发展，为什么？
执行力。
我们来看一组数字，1*0.9*0.9*0.9=0.729，1*0.8*0.8*0.8=0.512。
这意味着什么？
执行力影响目标达成。
没有执行力，就没有竞争力，就无法达成目标，无法保持持续的盈利能力，无法可实现可持续发展！
中国企业，必须通过提高执行力，从而提升竞争力，从而达成目标、持续盈利、实现可持续发展！
第一部分、企业的危机。
全球市值最高的苹果成功的背后是创新；创新的背后是危机感。
微软离破产只有18个月，而且永远只有18个月。
—比尔.盖茨
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
—任正非
企业发展到今天，面临的危机是：
外部市场竞争速度与行业发展态势变化有多快？
内部组织的运行效率有多高与应变能力有多强？
维持现状的安全系数到底有多大？
持续发展的能力有多强？
目前中国大部分企业，开始从“暴利时代”进入“微利时代”。
随着原料成本高涨、人工成本不断上涨；上游（供应商）的涨价、下游（客户）的压价，导致利润率不断下降、甚至越来越多的企业亏损或倒闭。
加上中国企业执行力低下，导致“产值/营业额”增长了，但是“利润率”下降了，经营风险越来越大。
中国企业遇到了历史性的拐点！
以下财务数据（参考），说明企业扩张了，产值增长了，但是利润率下降了，经营风险越来越大。
经营周期
产值（万）
利润率
利润额（万）
备注
第一阶段
6,000
20%
1,200
第二阶段
8,000
15%
1,200
产值增加了，利润不变。
第三阶段
10,000
10%
1,000
产值增加了，利润下降。
以上企业产值1亿元，利润率10%为例（1000万元利润）。
我们来看企业的经营管理风险。
如果原材料成本、人工成本、制造费用，管理费用，财务费用等，任何一项成本或费用增加，对企业来说，都是很大的风险。
若原材料成本占产值的25%（2500万元），如果原材料成本增长20%（500万元），相当于利润的50%，这对于制造企业，是一项沉重的成本负担。
若是人工成本占产值的20%（2000万元），如果人工成本增长20%（400万元），相当于利润的40%，这对于制造企业，是一项沉重的成本负担。
如果原材料成本、人工成本，分别同时上涨20%，那么利润率则从10%降为1%，也就是原来1000万元的利润—500万（原材料成本增加）—400万（人工成本增加）=100万元（剩余利润额），企业仅剩1%的利润率，另一方面，如果客户又压低采购价格10%，企业只有亏损，甚至倒闭，这对企业是一场最大的灾难。
平庸的企业，在危机中消亡；
优秀的企业，在危机中安度；
卓越的企业，在危机中发展自己！
—英特尔Intel前任CEO安德鲁-格鲁夫
各位，我们应该选择做一家卓越的企业，还是平庸的企业？
中国企业，必须通过提高执行力，从而提升竞争力，从而达成目标、持续盈利、实现可持续发展!
这是最重要且最紧迫的事情。
第二部分、企业执行不力的三大原因。
企业做1年靠产品；
企业做3靠产业机会；
企业做5年靠机制；
企业做10年靠文化；
企业做10年以上靠不断学习与成长。
执行不力的三大原因：
机制缺位！
文化迷失！
人员平庸！
一、机制缺位（流程、制度不完善）
1、机制的定义：
机制=流程+制度，道路是流程，交规是制度。
先有流程，后有制度。
如销售流程是初访、产品演示、正式报价、签约。
同时还要设定产品演示制度，产品报价制度。
1）、流程：
为了达成目标设定的做事顺序。
流程优化三大指标（更快速度、更好品质、更低成本）
麦当劳、肯德基（靠建立标准化流程进行复制达到快速扩张目的）；中国连锁企业没有靠标准化复制进行扩张。
2）、制度：
为了达成目标设定的做事标准与规范。
（1）、制度缺陷的危害：
许霆案件；住五星级酒店的案例<美国大使不如中国的县区司法局长>。
2006年4月21日，24岁的广东省高级人民法院的保安许霆下班后来到广东省高人民法院对面的广州市商业银行的ATM机旁，用自己的工资卡取钱，原本只想取100元，无意中按成1000元，ATM机竟然真的吐款1000元，银行帐户只被扣了1元，狂喜之下，连续取款5.4万元，回到住处，告诉了同伴郭安山。
两人随即再次前往提款，合计17.5万。
后来双方以盗窃罪被判刑，分别被判1年与5年。
这个案件说明了什么？
什么样的制度养什么的人，不是什么样的人产生什么样的制度！
一个伟大的制度可以让一个平凡的人变得伟大；一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变的平凡。
不是好人就有好报，而是好报造就好人。
大部分人的本性是自私自利的；管理可以改变游戏规划，但不能改变人性；管理不必一定完全顺应人性，但是必须利用人性的自私，但不能让管理对冲人性。
（2）、制度改善的好处：
举例连带责任、即时激励、PK制度等。
连带责任：
如果副市长违法，市长被追究连带责任会如何？
如果煤矿爆炸，矿长与官员负连带法律责任会如何？
即时激励：
当海豚按训导员的要求完成某项动作的时候，训导员立即便会给其喜爱吃的东西。
反之则不会。
各位思考一个问题，若不是立即奖励，而是表演完后当晚或第二天，再给其一堆其喜欢吃的食物。
海豚会听话的去表演吗？
这就是即时奖励机制。
为什么很多青少年沉迷于网络游戏？
这也是源自于网络游戏的即时激励机制。
2、机制的重要性：
机制是企业执行的基础，持续发展的平台！
领导在就有执行力，领导不在就没有执行力（典型的人治而非法治，交警管理PK红绿灯制度，NBA的成功）
领导大还是制度大？
领导大，个人的推动力强，组织的执行力弱；
制度大，个人的推动力小，组织的执行力大。
是以领导为中心还是制度为中心？
以领导为中心，员工尊重领导；以制度为中心，员工尊重制度。
尊重领导的，个人推动力强；尊重制度的，企业执行力强。
领导者与核心团队是企业执行第一推动力，也是执行的第一障碍！
要执行别人，先把自己执行了。
领导者与核心团队应该纳入第一执行范畴，因为他们是制度的第一践行者。
领导者或核心团队做错了、应承认错误、先罚自己、道歉。
结论：
机制是企业执行的基础，持续发展的平台！
企业必须建立一套完善的机制，以机制为中心，尊重机制的企业，团队执行力就强，才可以达成目标，持续盈利，实现可持续发展！
二、文化迷失：
解决为什么而战的问题！
1、为什么需要建立积级的企业文化？
制度规范行为，文化引导人性。
不同价值观的人在一起，如佛教、基督教、伊斯兰教在一起，沟通成本高，没有执行力。
2、什么是企业文化：
共同的愿景、使命、价值观、行为准则。
愿景：
成为中国培训咨询行业的领导者！
使命：
对外：
帮助企业持续盈利，实现可持续发展！
帮助中国成为世界经济强国！
对内：
为员工搭建实现人生价值的平台！
四大价值观：
团队精神敬畏客户勇于负责持续成长
六大行为准则：
契约精神自主独立结果交换事实数据开放分享感恩关爱
案例：
周立波的脱口秀（一周立波秀）。
食品行业：
做毒品，我们更专业！
乳制品行业：
做化工，我们更专业！
煤矿业：
挖矿工，我们更专业！
如三鹿牌婴幼儿配方奶粉，含化工原料三聚氰胺，导致婴幼儿肾结石。
这些企业没有践行对客户负责任的企业文化，已经倒闭。
文化可以抢占心智，引导思维，驱动行为。
不需要雇佣躯体，而是要抢占心智，心智只有透过文化才能抢占。
文化是软的，制度是硬的；只有软硬结合，才能将执行的力度发挥到极致，才能提升执行的力度。
光有制度没有文化，要么执行有力，要么执行崩盘；光有文化没有制度，要么软弱无力，要么自然推动。
文化是无形的，制度是有形的；无形的价值决定了有形的力度，而有形的力度彰显了无形的价值。
文化的力量是重复、重复、再重复，经过重复的文字就会融入团队的生命。
企业的强大需要团队的强大，团队的强大需要文化的凝聚和训练系统的支持，没有文化的团队叫团伙，没有训练的团队叫人多。
没有执行的文化就没有执行的氛围，没有执行的氛围就没有执行的行为。
没有执行的心态就没有执行的状态，没有执行的状态就没有执行的常态；
结论：
建立以客户价值为导向积级的企业文化，让团队有强大的执行力，才可以达成目标，持续盈利，帮助企业实现可持续发展。
三、人员平庸：
（学习与成长，解决如何提升战斗能力的问题）
1、站在个人角度：
为什么很多人努力或拼命工作却得不到公司认可，客户认可?
收入还是很低？
能力低，且不愿学习成长。
一生需要赚多少钱？
500万以上。
你的“钱”途渺茫吗？
学习能力，已经替代经验。
学习与行动，改变你的命运。
成功举例：
世界首富比尔盖茨、华人首富李嘉诚！
2、站在企业的角度：
企业最大的成本是什么？
使用训练不合格的员工，得罪客户，客户流失，营收下降！
很多企业的人力资源效益调查结果：
A类（20%高效）；B类（70%低效,培训他们成长为A类）；C类10%无效工作。
结论：
无论是个人与企业，持续成长或持续发展，源自于持续不断学习与成长！
最持久的竞争力是学习力！
投资团队的成长，是提高执行力最重要的措施。
总结：
为什么中国企业平均寿命只有7.1年，而民营企业只有2.9年？
是因为他们只是利用2-3年的短期产业机会，所以很多民营企业第一年开张，第二年赚点钱，第三年关门。
如果我们的很多民营企业，再不依靠建立机制，不依靠企业文化，不依靠团队成长，就无法提高企业寿命，持续发展！
为什么很多企业管理者在就有执行力，管理者不在就没有执行力？
根本原因就是，企业的发展，不是依靠法治（机制），是人治（管理者）；企业的发展，不是依靠团队，而是依靠个人。
机制是执行的基础，团队是执行的保障，没有文化的团队叫团伙，文化是解决持续发展的动力问题（为何而战），没有训练的团队叫人多，学习与培训是解决持续发展的能力的问题（如何作战）。
所以，针对执行不力三大原因的对应的良药：
对机制，没有条件！
对文化，没有不可能。
对人员，没有借口！
才可以实现持续发展！
第三部分、企业在“执行力”方面，存在问题与解决方案。
企业经常存在很多这样的现象，目标与结果之间，存在较大的落差。
如下图：
2011年度
目标
结果
差距
产值/营业额
1.5亿
1.3亿
0.2亿
利润率
12%
8%
4%
人工成本
2500万
3000万
500万
原材料成本
6000万
7000万
1000万
准时交货率
95%
85%
10%
不良品
2%
4%
2%
生产成本
1亿
1.1亿
1000万
生产能力
提高10%
提高5%
5%
。
。
。
。
。
。
这种情况经常发生，为什么？
执行、执行力。
什么是执行？
把目标变成结果的行动。
什么是执行力？
把目标变成结果的行动能力。
管理不在于“知”，而在于“行”。
——现代管理学教父彼得·德鲁克
“没有执行力，就没有竞争力！
微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。
”
——比尔·盖茨
因为GE拥有这样一个制度化的高效执行系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就
能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
——GE2001年年报
目前很多企业的执行力的现状：
结果：
只完成任务，不做出结果。
责任：
做不出结果，还互相推卸责任；
措施：
没有关键行动措施，完成目标是空话；
检查：
建立检查监督机制，预防偏离目标达成；
激励：
激励团队，为完成公司整体绩效目标而努力；
改进：
找到解决问题或制约发展的瓶颈，持续改进，提升绩效。
很多中国企业，在各个“执行环节”存在问题以及解决方案（结果管控环节：
执行的终点也是起点）：
一、关于结果管控（执行的终点也是起点）：
1、为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司整体绩效没有提升，为什么很多人很努力，但公司没有见到结果？
因为各部门做的事情未必都有利于公司整体绩效，各部门能解码公司的战略重点并在自己部门内部制定针对性的行动计划吗？
很多公司最大的浪费不是资产的浪费、不是库存的浪费，而是管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢业业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作。
（企业三类人，事情做好20%/一般<低效>50%/事情做不好30%）
2、什么是结果？
是一种“满足了客户价值”的产出（包括内部客户、外部客户）。
结果体现为一种价值，结果是用来交换的。
没有价值就没有结果，无法交换就不是结果。
在企业里面有很多人工作很努力，但是得不到客户认可，得不到公司认可，为什么？
客户购买的是结果，否则他们不会买单的。
所以请大家记住，对企业而言，结果是企业的生存底线，对个人而言，只有结果才能改变命运。
姚明在NBA的表现得以彻底表现他的命运。
任何一家公司都要“靠结果”生存，如果你不能管理好公司的结果，就不会管理好公司的战略，你就不会生存与发展。
企业和客户之间是什么关系？
企业和员工之间是什么关系？
都是结果交换关系。
只有结果才能够换取利润，只有结果才能换取报酬。
员工为企业提供结果、企业为员工提供报酬，如果一位员工为企业提供了结果，企业没有给员工付薪水，这是不是一种剥削？
但是如果企业为员工提供了薪水，员工没有给企业提供对等的回报，这也是一种剥削。
3、结果的三个假象：
态度、任务、职责不等于结果。
1）、态度不是结果：
在企业里面，拼命≠结果，苦劳≠结果，加班≠结果，企业靠结果生存。
如果我是你企业的供应商，我和你说：
我们为了赶这批货，所有的员工72小时没有休息，质量差这么一点点你就凑合着收吧，你是不会收的，不管我们有多么好的态度，客户要的是结果。
有很多员工本应该在下午六点钟之前提交结果，但是由于自己的工作效率低下加班到晚上十点，公司不应该赋予你加班费，反而你应该付给公司水电费。
只不过我们的老总们对这些事情不会计较罢了，但是从商业结果的角度看就是这么回事，可是我们的员工很多时候是不会放过企业的。
所以，我们必须要斩钉截铁的回答，管理不好员工的结果，就管理不好公司的战略，也达不成目标。
2）、任务不是结果：
保安天天在小区巡逻十圈，你家里还是丢了东西，你满意吗？
销售拜访20家客户/月，是任务，签订销售合同与收款才是结果。
睡觉是任务，休息好、有充沛的体力才是我们的结果。
挣钱是任务，交给老婆才是结果。
任务—被动—走形式—找借口—0；
结果—主动—做结果—负责任—绩效。
挖井-任务；挖到水=结果
做了*100=0；做到*1=100
3）、职责不是结果：
我再举一个例子，种树的故事，有两个人在种树，前面一个人拼命的挖坑，后面一个人刚好把他挖的坑填上了，游客很奇怪，就跑过去对他们说，你们干什么？
他们说在种树，这俩人说：
我现在跟你解释一下，本来我们种树的工作是由三个人来完成，我的工作是负责挖坑，他的工作是培土，放树苗的人生病了没有来。
现在我问大家的问题是，A有没有对挖坑的职责负责？
C有没有对培土的职责负责？
都对职责负责，没有为结果负责。
没有结果，职责就是一纸空文，所以职责不等于结果。
在你的企业里面一定要分清哪些是结果、哪些是态度、哪些是任务、哪些是职责。
我们最后得出结论：
商业交换的本质是结果交换，公司用结果在商业社会上获得利润，员工用结果体现自己在公司的价值，所以公司不做结果会被市场淘汰，员工不做结果会被社会淘汰。
因为不管是员工还是企业，是靠结果生存。
这是总裁执行模式的第一个关键词。
4、结果定义的三个要素：
有时间、有价值、可考核。
1）有时间：
给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力。
2）有价值：
有明确价值，可交换；支撑公司的战略。
3）可考核：
重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。
5、做结果的三种思维：
底线、外包、镜子三种思维。
1）底线：
结果是企业的生存底线！
先保证底线，再考虑完美。
2）外包：
只有结果才可以交换报酬。
3）镜子：
结果提前，自我退后。
6、案例：
开会走形式，会议没有结果，没有解决问题。
1）会议前：
准备好会议所需资料。
定义会议结果，一切以结果为导向。
2）会议中：
只谈与结果有关的话题与解决方案。
3）会议后：
总结出具体实施方案。
7、不做结果的后果：
1）、研发：
产品无法满足客户需求，逐步丧失产品竞争力。
2）、销售：
只完成任务，不做出结果，导致营业收入目标无法达成。
3）、计划：
乱下采购计划与生产计划，企业整体运行带来混乱，影响销售、生产、采购、库存等各环节。
4）、生产：
生产周期长、生产质量差，生产成本高，客户不满意，公司也不满意。
5）、质控：
设计、采购、仓储、生产、销售任何一个环节出现质量问题，客户不满意，公司不满意。
6）、采购：
采购周期长，材料成本高，材料消耗严重，停工待料及呆滞料情况经常发生，导致采购成本高。
7）、仓管：
库存不准确、堆积高库存，存货周转率低，资金占用严重。
8）、售后：
退货退款，影响客户口碑，影响市场占有率，企业竞争力下降。
9）、人力：
员工积级性与责任心不强，企业人均产值或人均效益低。
10）、财务：
成本费用管理粗犷，成本费用增加，收入与利润下降。
8、企业执行力弱的具体表现（研发环节、销售环节、售后环节）：
1）、结果：
a、研发（产品无法满足客户需求，没有竞争力）
b、销售（完成拜访任务，不做结果，业绩差）
c、售后（无法验收，客户不满意或退货退款）。
2）、责任：
a、研发（产品问题有客户投诉，不能严惩）
b、销售（干不好换一家，业绩差是公司的责任）
c、售后（无法验收，推责任给研发与销售，客户投诉或要求退款）。
3）、措施：
a、研发（没有落地的研发措施，无法及时满足客户需求）
b、销售（不针对销售瓶颈，提出解决方案）
c、售后（没有完善售后服务保障体系,客户不满意，客户流失）。
4）、检查：
a、研发（没有检查机制，闭门研发，功能不完善且不稳定）
b、销售（对销售拜访实效没有检查，浪费公司资源）
c、售后（对关键实施节点，没有检查，客户投诉多）。
5）、激励：
a、研发（产品研发周期长，成本高）
b、销售（没有工作积级性，销售周期长，销售成本高，销售收入无法提升）
c、售后（售后服务响应周期长，成本高，客户不满意）。
6）、改进：
a、研发（产品研发速度慢，无法及时响应客户需求，无法应对竞争对手）
b、销售（态度差，能力弱，业绩无法提升）
c、售后（客户满意度低，投诉多，造成客户流失）。
二、关于责任管控：
1、企业越做越大，管理者越来越累？
根本原因：
（1）管理者不懂授权与监督；
（2）公司治理结果需要改变；
（3）制度流程还不健全。
（4）没有锁定责任；（5）员工没有工作的动力。
导致后果：
（1）责任总在老板身上，员工得不到成长；
（2）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去，很难把公司战略执行出结果；
（3）打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
解决方案：
（1）领导者要学会授权；培养下属的思考及解决问题的能力；
（2）建立合理的治理结构；（3）完善企业的制度流程。
（4）建立合理的责、权、利制度；明确一对一责任，制定奖惩；
（5）公司战略和个人发展一体化。
2、为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级却总在帮下属做着下属应该做的工作？
责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而推卸责任，回避风险是人的本性，必须责任下移，责任一对一。
案例：
三个和尚的故事。
下属：
下属的责任下属担，才能培养出有担当、有能力的管理人员。
领导：
当一个教练，可以给原则、方向和方法。
1）、责任一对一：
没有一对一就会稀释。
您的理解是：
“大家的责任=每个人的责任”，员工的理解是：
大家的责任=别人的责任（反正少我一个也不要紧或者就是重在参与）。
2）、责任下移的四大步骤：
选责任人：
坚守承诺、结果导向、永不放弃！
明确责任：
让下属明白责任背后的意义！
责任承诺：
书面化、公众化、数据化、合理化、视觉化！
责任管控：
锁定责任、做好教练、检查汇报！
三、关于措施管控：
1、为什么承诺时信誓旦旦，工作却总是做不到位？
措施比承诺重要
目标如果不转化为关键行动措施，完成目标就是一句空话!
1）、措施管理的4大原则：
紧扣结果；自下而上；后备方案；关键节点。
2）、节点管理？
执行人：
通过节点管理，实现自我管理。
管理者：
通过节点管理，实现过程控制。
2、制度一条条，执行没办法
根本原因：
（1）制度太复杂；
（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。
导致后果：
制度形同虚设，达不到结果
解决方案：
制度制定后，执行力实施的三化原则：
（1）流程化：
事前做什么？
事中做什么？
事后做什么？
（2）明晰化：
流程中的每个工作内容都要明晰化。
强调什么，就去量化什么。
不能量化，就难以考核；
（3）操作化：
把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施。
四、关于检查管控：
执行之前有三定：
定结果、定工作、定措施，同时我们还要做好第四件事情，这件事情就是要做好过程检查。
信任一定来自于不断的检查，有信任就有授权，有授权就有检查。
授权不等于弃权，用人不疑不代表不需要检查，用人不疑是对人品和能力的信任，
但是，对工作的结果不能不管控，越相信谁越要检查谁，越检查谁越相信谁，合理的检查纠偏机制是保证执行不偏差的重要保证！
事前解决问题也许你的成本是1块钱，在事中解决是10块钱，在事后解决就要付出100倍甚至1000倍的代价。
五、关于激励管控：
为什么团队缺乏活力？
根本原因：
（1）员工不明确自己的结果；
（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果：
员工有能力，没有发挥出来。
解决方案：
（1）把员工的个人发展和企业的发展结合在一起；
（2）设立完善激励机制、淘汰机制。
a:
绩效工资：
工资要根据工作绩效浮动，员工才有动力。
b:
共同利益：
各个部门的才会协作，把客户价值做好，客户满意，公司满意。
六、关于改进管控：
您的企业做了很多“持续的改进”，但公司的效益并没有明显提升？
企业多年来停滞不前，赶不上行业的成长速度，但是内部人员似乎都已经很尽力了，老板更是使出浑身解数，但似乎改进效果不佳？
没有全局整体优化的“持续的改进”是无效的，您需要找到问题的主要矛盾，找到制约发展的关键点，只要改进了关键点，其他问题都可以迎刃而解。
改革开放之前中国的矛盾和问题一大堆：
姓资姓社的矛盾、国际帝国主义的分化和打压的问题、人们群众对党的信任度问题、工业不发达、军队不强大、国家和人民贫穷等等一大堆矛盾和问题，但邓小平只抓住一个主要矛盾：
经济发展，提出的改进方法只有简单四个字“改革开放”，这对您企业的改进有什么启发？
昨天的太阳晒不干今天的衣服
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