无边界组织的管理与构建.docx

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无边界组织的管理与构建

无边界组织的管理与构建

传统的组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，有着严格的等级界限。

这往往会造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔等问题，从而阻碍创新和抑制员工的主动性。

而为了适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式已然不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力。

无边界管理是一种有效的创新，它打破边界、重构企业的管理思路，顺应了企业管理从严格刻板型向渗透扩散型转变这一潮流趋势。

因此企业要想在现代和未来成功，不仅仅需要拥有规模、目标、准确定位、专业化和良好的控制等传统因素，更需要速度、灵活性、内部整合能力和创新能力。

1、无边界管理的产生及涵义

杰克·韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：

总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。

然而，在杰克·韦尔奇看来，这家企业却存在着诸多问题：

许多业务部门不具备行业优势、竞争力不强；家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击；最为严重的是，GE的机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低、以及僵化的官僚气息；员工习惯于以往的成就，看不到未来的危机、缺乏创新、很难有大的突破。

这离他想象的GE是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”的形象相差甚远。

于是，杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念能把GE与其它世界性的大公司区别开来。

他预想中的无边界公司是：

将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。

GE经过多年的硬件建设、一一重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。

正是在无边界管理理念的指导下，GE才能不断创新、无不走在其它公司的前面、始终保持充沛的活力，从而取得了惊人的成就。

因此，杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。

从1981年入主美国通用电气（GE）开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，公司排名从世界第10位升到了第2位。

而韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了传统管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。

可以说，是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到了GE管理的各个方面。

无边界组织将传统组织中的边界模糊化，形成了“隔膜”。

虽然“隔膜”能使组织具有外形和界定，但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织的“隔膜”，以促进各项工作在组织中顺利展开和完成，从而使组织作为一个整体的功能远远超过了各个组成部分的功能。

无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定。

传统的企业组织结构里面一般包括四种边界：

垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。

垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构等外部环境之间的隔离；地理边界是区分文化、国家和市场的界限。

无边界组织并不意味着企业原先各界限的完全消失，而是将传统企业中的四种边界模糊化，形成像“隔膜”一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的对称分布和共享，以达到激励创新和提高工作效率，从而使各项工作在组织中顺利地开展和完成。

而无边界组织的技术基础是计算机网络化，它强调速度、弹性、整合和创新，它的形式是多样的，它的优点是四种边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。

2、无边界管理的原理

大企业实施无边界管理，首先是因为其战略的需要、如追求卓越的目标导向；其次是为了更好地适应外部环境、并需要有与技术相配套的组织结构及管理机制，克服规模与效率的矛盾，使组织更灵活。

主要有以下几方面：

在战略、环境及规模上。

企业追求卓越、创新战略及组织结构的灵活性，以实现企业在建设、生产中追求快速、反应灵活的创新目标。

扁平化无边界组织结构正是基于追求卓越及创新战略的考虑。

同时，企业又是从属于社会大环境系统中的一个子系统，它无法控制外部的环境，只能主动适应外部环境。

复杂变幻的市场竞争，要求管理者和员工具有丰富的经验、敏锐的洞察力、以及正确处理和解决问题的能力。

无边界管理者鼓励员工在工作中采取首创精神、实施创新、进行自主管理。

而组织规模的扩大，组织结构就会趋于复杂化和规范化，将出现组织规模与效率的矛盾，扁平化无边界组织结构，能够克服规模与效率的矛盾并使企业具有大型企业的力量，同时又能提高效率及灵活性。

在技术人员上。

新技术、新工艺的运用要求与之相适应的管理机制与组织结构的变化上，其是信息技术、互联网的应用。

管理信息化在于它扩大了组织的管理幅度、减少了管理层次，是组织结构扁平化的前提、动力及支撑。

无边界管理能使信息和各种资源自由地在企业内外穿行并使之得到有效利用。

另外实施无边界管理是因为有较高管理才能的权力控制者及锐意改革的进取者的存在，它是保证实施扁平化无边界组织结构运行机制最重要的因素。

无边界管理也提高了沟通协调能力。

因为仅有信息交流能力并不意味着能够正确地应用信息。

实际上，很多信息垃圾妨碍了人们的反应和行动。

跨边界团队仍需要明确他们的授权范围、谁做决策、在什么范围内、怎样计算报酬、如何激励团队成员在不同的时间、地点都同样努力地工作。

无边界管理模式很好地解决了充分发挥员工主观能动的问题。

因此领导者要应用“无边界管理”来取得成就，仅拥有技术是不够的，还要拥有领导能力。

3、无边界组织的构建

既然无边界组织就是将传统组织中的四种边界模糊化，形成带有“隔膜”的组织形式，我们认为可以通过打破传统组织的四种边界，来创建无边界组织。

3.1跨越垂直边界———自由地垂直穿越

旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度、组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。

无边界组织则突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让那些最接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，只要绩效突出都能获得较高的报酬。

无边界组织各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。

3.1.1权力分散与信息共享

现在企业面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应，从而丧失竞争能力。

在无边界组织中，上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由那些最接近事实并直接对事实的结果负责的员工做出。

这既增加了员工的参与感，提高了他们的积极性，又能够缩短从决策到执行之间的时间，并提高决策的准确性。

另外，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础，所以在无边界组织中，要求从高层到普通员工之间广泛地分享信息，这样员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。

具体可以通过Intranet（企业内部网络）、信息管理系统、ERP（建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台）或数据交换系统等计算机网络工具来实现。

3.1.2培养员工领导能力、建立绩效与薪酬正比体系

分散化的决策方式要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能力。

无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作，重视面向各个层次的员工开展包括战略管理等方面的培训与发展。

也只有当这种领导力被无边界组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速地做出。

而员工的薪酬主要是以员工的绩效为基础，不是其所在组织的层次。

较低层次的员工，只要绩效突出也能获得较高的报酬。

这样员工就能专注于自己业绩的提高，而不是非要进入组织的管理层，这减少了员工追求进入组织上层的动力，也打破了组织的等级制。

3.2跨越水平边界———自由地水平穿越

旧的水平边界是组织按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门，而各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。

无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。

正如杰克·韦尔奇提出的无边界组织GE一样，“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。

”

3.2.1以顾客为中心、用一个面孔面对顾客

企业的生存与发展依赖于能否更好地满足顾客的需求。

无边界组织要求员工从顾客的角度去理解和尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。

同时，员工要加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准则。

此外，无论组织多么复杂、产品线多么繁多，顾客需要的是一个简单、可信任的接触方式。

在无边界组织中，要求各职能部门的员工都拥有相同的信息以及以相同的方式面对顾客，以保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。

3.2.2组建多功能团队、分享知识

通过组建多功能团队，按不同思想、不同专业、部门的员工或按产品、市场、区域划分为若干具有相对独立性的单位。

以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最终达到优化企业的各种资源、增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力。

多功能团队最大的特征是在特定目标的基础上，集合了多种职能部门。

同时多功能团队为顾客提供服务时，团队中的每个成员都获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。

因此无边界组织建立了相应的知识分享机制，以分享其中的观念、信息和最好的方法。

3.3跨越外部边界———自由地穿越价值链

外部边界是指企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境的分水岭。

这些边界在传统企业中泾渭分明，使大多数企业与外部环境之间形成一种内外有别的关系，于是讨价还价、隐瞒信息就成了做生意不可少的手段。

无边界组织则把外部的围墙推倒，让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境融合，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客服务。

3.3.1建立供应链管理与战略联盟管理

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

供应链管理是指利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对供应链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，形成最佳组合，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

供应链管理把供应商、制造商、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来了。

供应链上各企业之间关系变得更加紧密，信息流通更加频繁，边界变得更加模糊。

而战略联盟管理是指与其它有着对等经营实力的企业、事业或职能部门，通过签订协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型组织，以达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标。

战略联盟多为长期性联合与合作，加强了各企业之间的联系，战略联盟管理模糊了各联盟组织之间的界限。

如采用技术许可证、供应协定、营销协定以及合资企业等多种形式。

3.3.2虚拟化经营与网络化经营

虚拟化经营是指企业只保留规模较小，但具有核心竞争能力的部门，而以合同为基础依靠其他组织进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动。

虚拟化经营模糊了组织与合作伙伴之间的界限。

因此，企业不得不将供应商等其他组织纳入企业的范畴进行规划和经营。

企业虚拟化经营时，关键要掌握企业的核心功能、期等其他功能的平衡。

如采用虚拟生产、虚拟设计、虚拟销售以及业务外包等形式。

而网络化经营是各种行为者之间基于信托、相互认同、互惠和互赠优先权等结成长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易的一种经营方式。

网络化经营所形成的结果是网络组织可看作是核心企业组织边界的扩展，或者看作核心企业组织的边界模糊。

如电子商务、网上社区以及企业集群等形式。

3.4跨越地理边界———自由地全球穿越

地理边界或称国际边界，它是在跨国公司内区分文化、国家、市场的界限，实质是组织水平边界的一种特殊形式。

地理边界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨国公司的某一市场或区域内而难以传播。

而在无边界组织中，跨国公司的地理边界慢慢被打破，不同国家的组织部门相互学习，跨国公司慢慢地与当地的文化相融合打破。

3.4.1制定全球化和本土化的战略、建立全球化组织

无边界组织站在全球的高度，将全球视为一个市场，把具有相似需求的潜在购买群体归入一个全球细分市场，制定全球化的战略。

但根据不同国家、不同地区在文化和风俗习惯等方面的独特性，对战略的执行做一些局部的调整，即实施本土化的策略。

而全球化战略的实施必须有全球化的组织作为支持。

全球化组织的形式如：

保洁、GE等公司，它转移母公司的信息和资源以面对国外的市场；如菲利普、联合利华等公司，它根据每个国家的不同情况，几乎制定独立的计划，属于多中心导向；如可口可乐、爱立信等公司，将全球看作一个市场，由一个强有力的中心整合全球的资源，以满足全球市场的需求。

3.4.2雇佣具有全球背景的高级管理人员、克服文化的差异性

全球化的战略要求具有全球化思维的管理人员进行经营，雇佣具有全球背景的高级管理人员是适应这一要求的有效方法。

全球管理人员比一般的管理人员素质更高，除了基本的管理技术，还拥有很强的语言能力和文化沟通能力。

雇佣具有全球背景的高级管理人员，有利于突破国家和文化的界限，从全球的角度对组织的发展进行系统地思考和规划，从而打破组织的地理边界。

文化的差异性几乎是跨国经营中最困难的一个问题。

各个国家和民族都有各自的文化和风俗习惯，传统的跨国公司很容易忽略这种差异性，而造成跨国经营的失败。

而无边界组织非常重视培养文化的敏感性，知道文化没有对错、没有好坏，仅仅不同而已。

它尊重其他国家与民族的文化，并利用其差异性，建立起促进当地优秀经验和方法向跨国公司其它地区流动的机制，进一步打破了组织的地理边界。

以上

人力资源部

郝开银总监摘录