第十二讲当代管理思想的新发展.docx

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第十二讲当代管理思想的新发展

第十二讲当代管理思想的新发展（20世纪90年代以来）

一、时代背景（略）

二、当代管理思想发展的新动向

三、当代管理思想发展小结

一、时代背景

1、经济因素——企业面临更为激烈的竞争压力和环境

（1）20世纪80年代以后，经济和金融全球化的趋势

资本流动成为世界经济发展的主动力

实体经济与虚拟经济的分离

（2）世界经济的结构性变化

最大的变化是原材料经济与工业经济脱钩

加工工业经济内部生产与就业脱钩，发达国家就业人口的增加是在制造业以外的第三产业

（3）20世纪80年代以后世界格局的变化

多元价值观，强调个性——需求多样化

跨文化的融合，使社会文化呈现多样化——市场的变化莫测

科学技术和管理——企业实现利润最大化的重要手段

区域经济集团的形成与竞争合作的发展趋势——企业的挑战和机会并存，企业兼并也从敌对性向协作性发展。

2、当代管理环境的变化为企业管理提出了新的要求

对管理理论与实践的影响

——对管理思想的发展、对管理方法和手段的改变、对组织结构方面的调整、以及对管理人员的知识和能力等方面都产生了积极的重要影响。

对企业管理提出了新的要求

——突出了企业的经营决策问题、要求运用更先进的管理手段、要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性。

二、当代管理思想发展的新动向

1、托马斯·彼得斯的管理思想

2、迈克尔·波特的竞争战略学说

3、约翰·科特的领导学说

4、彼得·圣吉的学习型组织理论

5、戴明与朱兰——质量管理理论的双子星座

6、企业战略和核心竞争能力学说

7、企业文化理论的形成和发展

8、企业再造理论的探索与实践

9、六西格玛理论

1、托马斯·彼得斯的管理思想

理论来源:

组织行为学古典组织理论

主要思想观点

思想内核：

人的“两重性”和“自愿性”

八条原则：

用什么来管理，什么是管理

管理哲学：

如何调动人的潜力

方法论：

实证研究和心理学研究

代表作：

《追求卓越》（1982）《乱中求胜》（1987）《管理的革命》（1992）

（1）管理的八条原则

看准就干，行动果断，以求发展接近顾客

自主创业以人促产

深入基层专心搞本行

精兵简政张弛互济

八条原则深含管理思想的转变，即：

用什么来管理？

——用直觉进行重大决策，而不是理性的逻辑推理；

管理什么？

——管理的是人，人是一个矛盾的综合体

（2）注意发掘人的潜力

所有的人都是以自我为中心，对来自他人的赞扬感到快慰，有认为自己是优胜者的普遍趋势；

人是环境的奴隶；

人迫切需要活得有意义，对于实现这种生活目的愿意付出极大的牺牲；

人们通常将成功看成是由自身因素决定的，而把失败因素归于体制，以便使自己从中开脱出来；

大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威，而另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活时，又特别乐于行使权力。

（3）彼得斯的管理哲学

成绩优秀的公司既为人们提供了出人头地的机会，又将这一机会和一种具有超越意义的哲学和信念结合起来。

这是一个重要的原则，是一个具有更大用处的原则，最重要的事情是看他们是否懂得这个原则，是否知道运用这个原则如何去处理这些自相矛盾的事情。

彼得斯对人性的认识进行了归纳：

人们需要有意义的生活；

人们需要受一定的控制；

人们需要受到鼓励和表扬；

人们的行动和行为在一定程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行动和行为。

2、迈克尔·波特的竞争战略学说

理论来源和基础:

20世纪60年代诞生的战略规划理论;20世纪80年代的产业组织和通用战略理论

主要理论观点:

行业结构分析：

五种作用力

三种基本的竞争战略

价值链：

企业内部活动的秘密

方法论：

战争和体育研究

理论发展:

战略过程与动态战略

全球战略理论

代表作

《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争力》

（1）行业结构分析与5种竞争力量

波特指出5种竞争力的作用，决定了行业结构，也决定了行业的盈利能力，它们影响成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。

即：

新入侵者——企业能否攻破进入某一行业壁垒。

决定供方力量的因素——行业中的供方和企业的转换成本、替代品投入的现状和供方的集中程度。

决定替代威胁的因素——替代品的价格、消费者的转换成本和使用倾向。

决定竞争的因素——行业的增长性、固定成本或附加价值、周期性生产过剩、产品差异、退出壁垒。

决定买方力量的因素——侃价杠杆（买方的集中程度、买方数量、买方信息获取的成本和替代品对企业的影响），价格敏感性（产品的价格、购买总量、产品差异和品牌、产品质量和性能、买方购买后所形成的利润）。

波特的竞争力模型

（2）三种竞争战略

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功的通用性战略思想，即：

总成本领先战略

差异化战略（标新立异战略）

专一化战略（目标聚焦战略，集中战略）

（3）价值链分析法

为识别和分析企业的竞争优势，波特提出了“价值链”的概念。

企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。

价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。

价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值用总收入衡量，也是代表着顾客需求满足的实现。

波特还将企业的竞争力优势理论引入到国家领域的分析。

1990年提出了国家竞争力的问题（钻石理论）。

国家竞争力体现在为其产业在国家市场上的竞争表现，而一国的特定产业的竞争力又取决于国内四个关键因素，即：

生产因素，需求条件，相关产业和支持产业，及企业的战略、行业结构和竞争的饿优劣程度，从而建立了一种国家力量的“菱形”模型。

波特钻石理论模型

（4）理论评析

将企业愿景作为研究主题，由此探索企业发展的路径；

以企业发展路径作为研究的主题，并以此规划企业发展的步骤；

以产业发展研究为主题，将产业置于大的宏观经济环境中，确定企业的长远目标，规划企业的发展步骤。

矛盾之处：

战略规划的“刚性”与企业环境多变的“柔性”之间的矛盾；

产业组织理论分析与企业内部理论分析互相排斥的矛盾；

企业能力理论与传统组织理论的矛盾等。

如何增强战略的“可预见性”和“可控性”将成为战略管理的新方向。

3、约翰·科特的领导学说（略）

约翰·科特（JohnP.Kotter，1947-）：

领导变革之父，哈佛大学商学院教授。

提出了变革时代的新规则：

新的现实、新的反应、新的力量。

提出了在新的竞争环境下，企业管理者应该具备的领导艺术。

管理与领导是两个不同的概念和行为。

领导的四要素：

动力与精力、智力与智能、精神和心理健康、正值。

4、彼得·圣吉的学习型组织理论

理论来源:

泰勒职能制传统分工理论的层级组织威廉·大内的Z型组织

学习型组织理论

理论思想：

五个组成部分；八个特征

方法论：

研究系统动力学与组织学习

创造原理，认知科学

群体深度对话与模拟演练游戏的融合

代表作：

《第五项修炼》（1990）《必要的革命》（2008）

学习型组织理论认为，在知识经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。

强调人的价值，注重系统思考，认为组织想要实现其最大的发展潜力，就需要重视远景、目的、自我反思和系统的思维方式。

（1）学习型组织的五个组成部分

系统思考（SystemThinking）（疟疾治疗案例）

自我超越（PersonalMastery）

改变心智模式（ImproveMentalModels）（丰田汽车案例）

建立共同愿景（BuildingSharedVision）（壳牌公司案例）

团队学习（TeamLearning）

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

涵义：

面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

（2）学习型组织的八个特征

组织成员拥有一个共同的愿景

组织由多个创造性个体组成

善于不断学习（终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习）

“地方为主”的扁平式结构

自主管理

组织的边界将被重新界定

员工家庭与事业的平衡

领导者的新角色（设计师、仆人和教师）

学习型组织的真谛：

学习一方面为了保证企业的生存，使企业组织具有不断改革的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。

（3）学习型组织理论评价

告别了传统管理理论中不同程度上“忽视人”这一最要命的缺陷，充分考虑了人全面自由发展的可能，它只是围绕建立起学习型组织而设计了相应的研究课题，并且找到了清晰的发展脉络。

是关于企业组织形态的哲学层面的思考。

是从理念层面来定义组织的，而不是从结构层或技术层来定义组织的，所以说学习型组织是关于企业形态的哲学层面的思考。

其基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。

学习型组织的建设要分步进行，不是一蹴而就的。

学习型组织的建设不是独立的，而应与企业的一定的发展目标相结合。

学习型组织的建设应与其他的管理技术相结合。

学习型组织的创建与绩效管理相结合。

学习型组织的建设需要技术、方法、工具。

5、戴明和朱兰——质量管理理论的双子星座

1）戴明质量管理的三个方面

戴明（W.EdwardsDeming，1900-1993）是战后日本经济复苏之父，美国经济管理大师之一。

美国初期推行统计上的质量控制（SQC,StatisticalQualityControl）

在日本，帮助企业提高质量，并对质量进行有效的管理

在美国和世界各地推行全面质量管理（TQM,TotalQualityManagement）

戴明质量管理十四点

要有一个创造产品和改善服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。

要有一个全新的管理哲学和思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，改良生产过程，而不要依靠检验去保证产品质量。

要有一个最小成本的全面考虑。

在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象，废除“低价者得”的做法。

要有一个识别体系和非体系原因的措施。

85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

对生产过程的每一个环节进行全面质量控制。

要有一个更全面、更有效的、有计划的岗位培训。

不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导者自己也要有个新风格，督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。

要在组织内有一个新风气，消除员工的恐惧心理。

打破部门之间的藩篱。

要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。

不能只对他们喊口号、下指标，应取消对员工发出计量化的目标。

要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高