数据模型与决策课程案例.docx
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数据模型与决策课程案例
课程案例
课程名称（中文）：
数据、模型与决策
课程名称（英文）：
Date、ModelsandDecisions
课程学分：
3
课程总学时：
48
课程性质：
■学位必修课□选修课□专业方向课
课件语言：
■中文□英文
授课语言：
■中文□中文+英文（英文授课≥50%）□英文
授课对象：
■MBA□EMBA
授课教师：
XX（副教授）
办公地点：
XX
办公电话：
XX
电子邮件地址：
XX
答疑时间：
助教（联系方式）：
案例
讨论方式：
小组讨论
案例报告提交时间：
3天内
案例内容：
案例1麦克的自选商店
麦克·罗斯（MakeNorth）在新墨西哥州的阿尔布奎克（Albuquerque）拥有一个许可经营酒类的商店。
由于该州严格控制售酒许可证的发放，在阿尔布奎克市售酒许可证价值很高，在此市场上其售价要超过20万美元。
麦克完全拥有自己的许可证。
他的酒类商店的房屋是租用的，坐落于城市的繁华地段，租约还有六个月到期。
房东已开始与他商量签订一个新的为期五年的租约，租金为每月2.28万美元，这要比麦克现在交的租金高了许多。
除租金外，麦克还要交使用费、保险费及财产税。
由于麦克对他现在租用的房屋并不十分满意，他决定在附近寻找适宜的店址。
一个可能的新店址
麦克希望留在现在的街区，并已找到一处售价为100万美元的一块地。
这块地正好在现在商店所在的街上，面积要比现在租用的铺面大得多。
由于面积大，使麦克有可能将现在商店中的某些物品，按原样安放在新商店的显著位置，这样将使顾客走进新商店时无陌生感。
他在记录中写道：
“当我们搬到那儿时，我们的绝大多数顾客甚至察觉不出我们已经搬了家。
”
麦克认为，现在租用的房子面积小，已经使他失去了一些商业机会。
首先，商店失去了一些开着车来购酒的顾客。
由于车道上仅有两个车位，没有足够的停车空间，致使一些想购酒的顾客只能驾车在拥挤的马路上徘徊。
麦克相信，而且有直接证据证明，车位不足已使一些顾客无法光顾，特别是在销售高峰时段，问题更为严重。
第二，房屋包括零售铺面及库房，面积太小。
零售铺面小，使麦克只能销售流通较快的啤酒、烈性酒，而不能销售任何受欢迎的葡萄酒。
现有仓库小，使得每批订购量少。
由于进货频繁，还未出现过商品缺货问题，但享受不到大批量购进所能取得的折扣优惠。
自己拥有房产的念头激励着麦克，他找到一个承包商，决定六个月之内在自己购置的土地上设计和建成新商店。
问题的关键在于要建一座什么样的房子。
当进一步与承包商谈时，他们集中于以下两方面的选择。
选择1：
新建筑将比现在商店增加一倍以上的零售面积，并增设分层式的存货空间。
零售面积的增加使得麦克拥有一个葡萄酒销售部，顾客可以在那里挑选国产和进口葡萄酒。
据承包商估计该建筑的成本包括所有设备（冰箱、现金出纳机、显示器、办公设备）以及搬迁费用在内，共需44万美元。
当然，商店扩大使其作业成本（使用费、保险费和财产税）也增加。
麦克不准备在新商店增加人员，这样估计新商店的作业成本比现在每月约提高2400美元。
选择2：
建筑面积较小，只增加仓库面积，暂时不考虑建葡萄酒销售。
承包商估计建筑成本、包括设备和搬迁费在内，约为32万美元；并建议麦克考虑以后再扩建葡萄酒销售部。
他估计扩建需14.4万美元。
该建筑的使用费和税费比现在的商店有所增加，但增加额每月不会超过800美元。
而在葡萄酒销售部建成以后，其增加额与选择1相同。
新商店的收益
麦克现有的商店平均收益为每月2.8万美元。
这里所说的“净收益”，是指商店的销售收入扣除租金以外的所有成本和许可证投资折算的成本之后的收入。
而新商店增加的收益难以确定，它们来源于三方面：
从葡萄酒销售部获得的收益、增加面积的收益和增加多层存货空间的收益。
葡萄酒销售部的收益较难估计，因为麦克从未经销过葡萄酒，而且他的现有顾客也不是葡萄酒买主。
他要作出一个很有吸引力的、“高收益”的葡萄酒展示和销售方面的计划，以吸引新型的顾客。
如果该计划成功，这些新顾客将不仅买葡萄酒，也可能买啤酒和烈性酒。
因此麦克认为：
“增加葡萄酒销售部不但不会使其他酒类的销售量降低，反而可能增加。
如果葡萄酒销售为顾客所接受，可能取得很大成功。
”经过与一个顾问详细讨论后，麦克估计净收益不增加的可能性为10%，净收益增加10%的可能性为50%，净收益增加25%的机会为30%，而葡萄酒销售大获成功，净收益增加一倍的机会为10%。
增加靠马路边的车位能使开车来购酒的业务得到改善，这种改善效果只有在销售高峰时段才反映出来。
因此，麦克计划在销售高峰时段，在专供开车来购酒的售货窗口增加服务人员，使之能同时为两辆车服务；而其余车辆则可离开商店等待，麦克相信，他的专为开车采购服务的窗口可以增加营业额。
但是，他担心一些原来走进商店购酒的顾客，也会转到售货窗口购酒。
而他不知道有多少原来步入商店的顾客会转身售货窗口，或者说，是否应该在专供开车购酒者的售货口增加服务人员。
他还没有将单价与增大批量相联系，但是大体考虑了加大采购批量的可能结果。
估计使净收益增加5%是最有把握的，也很可能超过这个数值。
而“最坏的”情况即净收益无变化，这种情况几乎没有出现的可能。
麦克与一个咨询顾问讨论以后，确立了以下的可能结果：
面积扩大有50%的机会增加5%的净收益；40%的机会增加10%的净收益；10%的机会是净收益不变。
麦克进一步考虑：
由于开车采购啤酒和烈性酒的顾客也买葡萄酒，面积增大的净收益应与葡萄酒销售的净收益相乘。
这样，假设面积增大使净收益提高10%，而建立葡萄酒销售部的净收益增加为50%，结果净收益应增至110%×150%，即增加65%。
由于增加了多层存货空间，麦克可以增大采购批量，减少采购次数。
采购次数减少，批发商可以节省运输费用，因而能给予麦克价格折扣优惠。
虽然，较大的仓库面积和存贮货位使存货量和存货成本同时增加；但是麦克注意到，产品的价格多年来是在持续稳定地上升，而且价格的上涨可以抵消部分或全部存货成本。
总之，大批购进的价格折扣和存货的好处使麦克相信，多层的存货空间至少可增加5%的净收益。
上述这种折扣方式适用于各种容量的商品，所以，这个净增值应该是建立葡萄酒销售部和增加面积收益调整以后的5%净增值。
麦克到银行陈述了他的计划，并非常高兴地了解到，他的信誉良好、银行支持他的计划。
银行将按他的计划所需资金，100%给予贷款，利息为10%，在五年内按月偿还，每月连本带息偿还金额如下：
贷款额（美元）
偿还额（美元/月）
144000
3060
320000
6800
440000
9348
1000000
21248
案例2利斯特灵喉痛含片（修订版）
本案例是莫斯（Moss）先生在西鲁大略大学教授安德鲁·格里迪雷（AndrewGrindlay）指导下写成后，1997年由钟彼德（PeterCBell）修改而成。
加拿大的沃勒一浪伯特（Warner-Lambert）有限公司要将一种治疗喉痛的含片引进加拿大药物市场。
含片用公司的商标在美国市场销售情况很好，成为赢利的风险产品。
选种含片的作用是能暂时缓解感冒咳嗽引起的喉痛。
沃勒一浪伯特有限公司及其各子公司在遍及全球范围内销售的产品之一是利斯特灵抗菌剂（ListerineAntiseptic），这是一种著名的漱口剂，它已引入市场多年受到顾客与经销商的赞誉。
利斯特灵漱口剂通过食品店和药店出售，占据将近40％的漱口剂市场。
美国的母公司对使用利斯特灵商标的喉痛含片进行了成功的市场测试，而且在第二年度美国国内销售额就已占据9.5％的市场份额。
在加入桔子和柠檬薄荷味以后，利斯特灵的销售上升为喉痛含片的第一位，占据美国市场份额的16.5％。
加拿大沃勒一浪伯特有限公司消费产品部的生产经理德马科（R.T.Demarco）先生，决定要调查在加拿大生产和销售利斯特灵喉痛含片的可能性。
井要求消费品部品牌经理助理克里斯西摩（ChrisSeymour）对这产品设计一个行动计划，并向公司作一介绍。
市场
西摩先生第一步是调查喉痛含片市场，他了解到市场上大约有40种商标的喉痛含片。
这些无调剂说明的产品不包含任何速效药物成分。
它们所包含的成分虽然可暂时缓解喉部疼痛，但是对于引起疼痛的原因，起不到专门的治疗作用。
由于所有品牌的产品效用相似（即暂时缓解喉痛），因此，不存在唯一的产品需求。
约有85％的喉痛含片通过药店出售，其余则由食品店和大商场销售。
在过去三年中这些喉痛含片的销量增加了55％。
包装及价格
在市场上有各种不同类型的包装，详见表1－1，每包装有喉痛含片的数量为9片一50片。
主要竞争者的产品单价范围在2.95美元～4.45美元。
在美国生产和销售的利斯特灵喉痛含片是18片一盒。
含片自身呈园盘形糖果状，直径约3／4英寸，厚约1／4英寸，采用纸板固定包装，先将含片在铝箔上呈“串状排列”，并嵌入作为支撑的矩形纸板的孔中，然后将鼓泡状塑料膜片复盖在含片上面，这个过程称为“泡状包装”过程。
每张纸板上装6个含片，每盒三张纸板。
用户在使用时，先由盒中取出纸板，只要用手一按塑料泡，含片就会从纸板后面穿过铝箔掉出。
沃勒-浪伯特公司的管理者认为，引进加拿大的产品应该与在美国销售的产品一模一样。
这样能降低产品开发的成本。
如果有必要的话，美国的母公司还能向加拿大市场供应产品。
只有取得了专利号码，公司才能通过食品店销售喉痛含片，沃勒-浪伯特公司希望能早日取得此号码，并利用企业现存的推销员与经销利斯特灵漱品剂的食品店的销售渠道，推销喉痛含片。
德马科先生总的说来同意上述建议，但是极力主张西摩先生去了解美国母公司是否真的能够供应加拿大市场。
美国的生产计划员通知西摩先生，他们仅能供应有限数量的喉痛含片，并将其排成串并嵌入纸板中。
但是，为了在加拿大销售，必须在盒子上印上加拿大的专利号码及采用两种文字（英、法语）印刷，所以装盒工序应当在加拿大进行。
西摩先生还了解到加拿大的工厂可以制造该含片，但是缺乏专用的设备将含片排成串和嵌入纸板孔中。
他们已有印刷包装盒和将纸板放装入盒中的设备。
“串状排列”和“泡状包状”设备的发运和安装需要10个月时间。
测试市场
沃勒-浪伯特公司在引入一个新产品前经常要作一个测试市场研究。
西摩相信在明年秋季之前加拿大不会有全国性的展销活动，如果管理部门认为有必要，今年冬天就有时间和设备进行某个地区的市场测试。
管理部门按照直接与市场领先者竞争的原则确定产品的价格。
利斯特灵18片包装每盒定价为4.45美元。
而零售商由沃勒-浪伯特的进价为每盒2.75美元。
西摩先生初步估计测试市场销售为30.25万美元（工厂净值），约占喉痛含片测试市场份额的12.8％。
在测试期间，由于他们缺乏必要的设备，板状包装的含片必需由美国进口，然后在加拿大装入印有两种文字的盒子里。
测试的成本估计为：
单位：
美元
广告
220500
促销
100000
研究
50000
直销
25000
直接作业
23000
含片成本
154000
合计
572500
含片成本是固定的，因为如果进口的产品销售不出去，就无任何利用的价值。
西摩先生认为可能有三种销售结果。
成功的测试市场会售出110000盒喉痛含片（30.25万美元），估计达到这一水平的概率为70％。
假设在测试年他们未能售出110000盒，也有可能售出一个满意的数量，即测试未完全成功，销路一般，这种情况的概率为20％，销售量为90000盒（24.75万美元）。
若销售量低于60000盒（16.5万美元），测试即为失败。
为了对产品进行充分的市场测试，并且在寒冷季节有效作业，必须让产品在10月底之前摆在商店的货架上，这就要求工厂在9月16日前装船发货。
美国母公司销售经理吉夫（J.O’Keefe）告诉西摩先生最迟应于8月12日取得9月份的发货订单。
这就意味着7月15日是对产品测试市场决策的最后期限。
在这个日期之前，要求将订购串状纸板包装含片的订单送至美国，才有足够的时间在加拿大将它们装入印有两种文字的包装盒中，并送至商店，以供应秋天这个易患感冒／咳嗽季节的需求。
设备决策
在加拿大生产喉痛含片，需要设备费44万美元以及安装费4万美元。
如果10月份订购，设备可赶上生产明年秋季加拿大全国展销会时上市的含片。
在10月份订货，需交12.5万美元的设备订金。
如果订购在明年2月末之前撤消，这笔订金就作为违约金；在明年2月底以后，不能再撤消订单。
西摩先生认为，在明年2月底之前公司就应该知道测试市场是成功、一般还是失败。
如果不在10月订购设备，那么公司的另一方案是推迟到明年2月底测试市场有确定结果之后订购。
采用这一替代方案，设备不可能在秋天展销会前开工，如果沃勒-浪伯特公司决定参加展销会，第一年销售产品的85％就必须依靠进口。
加拿大分公司由美国进口喉痛含片总的可变成本为每盒l.40美元，而当产品完全在加拿大生产时，可变成本可降低为0.70美元。
沃勒-浪伯特加拿大分公司的决策是基于利润在加拿大分公司内分配；而美国方面只保证提供第一年需求量的85％，以后不再供货。
另外2月份以后，设备的生产者将不保证按当前价格供货。
综合以上因素公司作出决定：
如果明年有加拿大全国展销会，设备的订购不能迟于明年2月28日。
获利潜力
在测试市场之前，西摩先生估计：
由于公司将参加全国展销会，所以有50％的概率达到销售成功，即售出800000盒；30％的概率为一股，即售出650000盒；20%的概率为销售状况不好，即售出400000盒。
全国展销会的广告、调查研究、直接营运和销售费用会增加固定成本。
原先的预测将这峰成本估计为127.5万美元／年，还不包括设备或测试销售的成本。
如果国内销售一般或不好，在一年后产品将停产。
西摩先生认为，假设第一年达到预测的销售好的状况，作一保守的估计，设备将维持10年的生命周期。
测试市场的结果，可让西摩先生对加拿大全国展销结果做出更准确的估计。
他认为，如果测试市场销售失败，在加拿大国内就不能有销售好或一般的可能性。
而在另一方面，测试市场成功，可以为在加拿大国内销售好的概率为90％，销售一般的概率为10％；测试市场一般，则加拿大国内销售有65％的概率为销售差，35％的概率为销售好。
西摩先生清楚地了解，如果新产品被撤消，新设备就没有其他用途，其价值也不值一提了。
他决定作一个初步的税前预算，因为所有收入以及除购买设备外的所有费用是周期性波动并受到相同的税率的影响。
如果他的分析不是各步行动的最优过程，他准备考虑税收的影响，重新计算。
同时，西摩先生了解，以后收入的1个加元的价值低于现在立即获得的1加元的价值。
由于希望新项目税后的回报为10％一15％，他决定对税前全国展销的收入按22％折扣因素计算（见表2—1）。
根据这个假设，他觉得可以对新产品最佳策略作出决定了。
表2—1市场上各种喉痛含片的包装与价格
产品
包装
形式
片数
零售价
（美元）
每片零售价
（美元）
阿斯派加（Aspergum）
纸板
16
5.27
0.33
木塔西（Bemasit）
塑料袋
20
2.99
0.15
布拉多索（Bradosol）
塑料盒
20
2.67
0.13
赛芭括（Cepacol）
纸板
24
3.53
0.15
塞巴斯塔特（Cepastat）
纸板
16
3.55
0.22
科罗拉赛蒲提克（Chloraseptic）
纸板
18
3.43
0.19
德凯丁（Dequadin）
纸筒
20
3.43
0.17
渔人之友（FishermansFriend）
袋
22
1.33
0.06
里可拉（Ricola）
袋
19
1.96
0.10
里可拉（Ricola）
筒
9
0.96
0.11
斯特瑞葡西斯（Strcpsils）
纸板
24
3.67
0.15
加强型苏克雷茨（SucretsExtraStrength）
塑料盒
18
3.27
0.18
正常加强的苏克雷茨（SucretsRegStrength）
塑料盒
18
2.77
0.15
瓦尔答（Valda）
锡罐
50
4.76
0.10
表2－2利斯特灵喉痛片的国内销售利润贡献
10月订购设备
销售
高
中
低
销售（盒）
800000
650000
400000
每盒边际贡献2.75-0.7（美元）
2.05
2.05
2.05
边际贡献（美元）
1640000
1332500
固定成本（美元）
1275000
1275000
1275000
利润（美元）
365000
575000
（455000）
年
10
1
1
按22%的折扣的现值（美元）
3.923
0.82
0.82
预期利润的现值（美元）
1431895
471500
（373100）
2月订购设备
第1年
销售（盒）
800000
650000
400000
第1年每盒的边际贡献（美元）
（$2.75-（[0.85×1.4]+[0.15×0.7]）
1.455
1.455
1.455
第1年边际贡献（美元）
1164000
945750
582000
固定成本（美元）
1275000
1275000
1275000
第1年利润（美元）
（111000）
（329250）
（693000）
第1年预期利润的现值（美元）
（91020）
（269985）
（568260）
第2年至第10年
每盒边际贡献（美元）
2.05
每年边际贡献（美元）
1640000
固定成本（美元）
1275000
利润（美元）
365000
按22%的折扣现值（美元）
3.104
预期利润的现值（第2年至第11年）（美元）
1132960
预期利润的现值（美元）
1041940
（269985）
（568260）
案例3直接邮购公司
1981年7月，直接邮购公司的国内销售经理达夫·斯坦利返回了位于马萨诸塞州波士顿的总部。
它刚刚参加完在新墨西哥州的Albuquerque召开的为期3天的公司西部地区销售人员年会。
在那里他受到他的销售人员洪水般猛烈的责难。
几个西部地区的营销员骨干威胁说，如果在公司的直接邮购活动中达夫不能更好地给他们提供销售指导信息，他们就将辞职。
达夫保证一回到总部就立即处理这件事情。
直接邮购公司
直接邮购公司（DMC）以邮寄的方式销售主要的消费品，是美国最大的直销组之一。
DMC公司从期刊、信用卡公司以及政府那里购买定购者名单、并照着这些定购者名单上的地址邮寄各种广告材料。
这些广告材料包括介绍产品的宣传资料以及邮资已付的名信片。
定购者如果想获得更多的信息就可以将这张名信片寄回。
每一张名信片都编了号以便于查到寄回名信片的人属于哪张定购者名单，这样公司就可以记录下每份名单的回复率。
从返回的名信片上转抄下来的人名和地址就成为DMC国内销售人员的销售指导信息。
销售人员的责任就是通过亲自拜访，在偏远地区则通过电话，对客户进行跟踪。
DMC邮寄部门的主要作用就是策划邮件的投递工作以便给销售人员提供源源不断的指导信息。
如果在某一个月。
销售人员得到的指导信息少，就无法保证一定的收入，因为他们主要靠佣金取酬。
但另一方面，如果提供太多的指导信息，销售人员就会报怨说在他们打电话之前，大部分信息指导效用已经降低。
就质量而言，这样的指导自然是比最新指导要差得多，因为定购者在销售人员到来时已经对该产品失去了兴趣，购买的可能性也就更小了。
问题
达夫·斯坦利会晤了邮寄部门经理苏珊·坎。
达夫重申了他的西部销售人员对销售指导信息的忧虑：
"在2月份，你们提供给我们的销售指导信息超出了我们的处理能力。
然而，从那以后指导信息的数量一直下降。
到了5月份已经降到了2月份的一半，苏珊，这到底是怎么回事？
"
"当你看到6月份的总指导信息数时，你就会高兴起来。
"苏珊回答说、"但是我害怕这仅仅是暂时的好转。
在过去的六个月中。
发出的每千份函件中获得的指导信息数量明显下降。
我们已通过增加发出函件的数量试图扭转局面，在6月份为了增加指导信息数，我们发出了近240万封信函。
但是，很显然，这种做法并不是长久之计，因为很难在每个月都能找到240万个新名字。
"你是说我们必须接受每月仅有较少的指导信息这个事实吗?
"达夫问到，"这个问题很严重，因为如果我们不能及时提供指导信息的话，我们就将失去一些最优秀的销售人员，公司的经营状况也就会急转直下。
你是否与副总裁讨论过这个问题?
"
"我们在定购者名单上增加开支是经副总裁批准的，因此他是了解这些问题的。
"苏珊回答到，"他建议我们仔细地考查一下资料，弄清是什么原因造成指导数的减少。
我们尝试了多种可能的解决办法。
我们试着选用不同内容的信函，试着在一周的不同时间发出信函，试着使用各种不同的名单，但是，目前来看，所有这些努力都没有多大效果。
但是我们清楚近来有两个因素影响了我们。
首先，我们按美国政府提供的老顾客名单发出的信函太多，仅仅在2月和3月、我们就向560000多名老顾客发过信函。
我们自然是希望能够从老顾客名单上得到更多的信息，但是，今年3月份我们得到的信息却非常少。
第二，在2月份，由于指导信息数量的减少，我们不得不改变了我们一贯坚持的在第一次发出信函后90天之内不再次重复发函的做法。
虽然我们已经注意到按同一份名单发函如果过于频繁，指导信息数量将会显著下降，但是，由于我们需要给你们提供指导信息，所以不得不在这个春季大量重复发函。
"
正是由于和苏珊·坎的谈话以及近来与西部销售人员的关系处于窘境，使得达夫不得不坐下来仔细翻阅苏珊提供给他的有关邮寄的历史资料（见表2-1）。
达夫关心的主要问题是和去年相比，今年3月份到6月份尽管发函数量迅猛地增长、但每千封信函所带来的指导信息数量却突然减少。
达夫并不十分清楚他在寻找什么，但是，他希望能找到解决目前问题的方式，至少找到一个对目前问题的合理解释。
表3－1直接邮购公司
投寄月份
总投寄量
总指导数
老顾客
投寄数
老顾客
投寄的
指导数
再次投
寄数
再次投
寄的指
导数
1979年7月
1134784
10202
8月
391248
4525
9月
5034
17
10月
283203
2120
44643
1096
11月
1205801
10751
12月
285943
3189
1980年1月
700645
7006
57654
1828
2月
999301
9893
3月
123679
1027
4月
112279
1604
25476
874
5月
579482
6832
83685
2833
6月
746079
9750
62319
2324
7月
1111468
15819
3039
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