两化融合20新型能力管理程序.docx
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两化融合20新型能力管理程序
两化融合2.0
新型能力管理程序
1目的
规范公司新型能力（体系）的识别、策划、实施与运行、评价与改进等过程，以便形成公司的新型能力体系，从而保证可持续竞争合作优势需求的获取，支撑公司战略目标、重点的实现。
2适用范围
适用于公司两化融合管理体系新型能力的识别、策划、实施和改进工作。
3职责和权限
3.1品质技术部
3.1.1协助公司管理者代表识别体系优化、创新和重构的总体需求；
3.1.2协助公司管理者代表识别新型能力需求；
3.1.3新型能力建设总体需求的分解；
3.1.4提出拟打造的新型能力（体系），并组织对其评审，根据评审意见进行修订完善；
3.1.5组织新型能力（体系）价值效益目标指标的识别和确定；
3.1.6编制《新型能力（体系）策划报告》，并进行报批。
3.2各部门
3.2.1按照品质技术部及公司领导的要求参与新型能力（体系）的识别、策划、评测和改机等工作。
3.3管理者代表
3.3.1组织识别体系优化、创新和重构的总体需求；
3.3.2组织识别新型能力需求；
3.3.3对新型能力（体系）、新型能力（体系）价值效益目标指标、《新型能力（体系）策划报告》进行审核；
3.4最高管理者
3.4.1对新型能力（体系）、新型能力（体系）价值效益目标指标、《新型能力（体系）策划报告》进行批准。
4工作流程
4.1识别新型能力建设总体需求
4.1.1识别体系优化、创新和重构的总体需求
每年，由管理者代表组织，品质技术部协助，围绕公司的发展战略，充分考虑影响数字化转型的内外部因素和环境变化，结合公司的可持续竞争合作优势需求、业务架构和业务场景，参考价值效益分类体系，策划价值创造和价值分享模式，提出价值体系优化、创新和重构的总体需求。
4.1.2新型能力需求识别
由管理者代表组织，品质技术部协助，按照策划的业务场景及业务架构、提出的价值参考模式等内容，及识别出的价值体系优化、创新和重构的总体需求，从如下6个视角进行新型能力需求识别。
（1）与价值创造的载体有关的能力
公司应打造与价值创造的载体有关的能力，主要包括产品创新能力等，加强产品创新、产品研发过程创新，以不断提高产品附加价值，缩短价值变现周期。
产品创新细分能力包括但不限于：
a）产品数字化创新能力，即利用新一代信息技术加强产品创新，开发支持与用户交互的智能产品，提升支持服务体验升级的产品创新等能力；
b）数字化研发设计能力，即利用新一代信息技术强化产品研发过程创新，开展面向产品全生命周期的数字化设计和仿真优化等，提升并行、协同、自优化研发设计等能力。
（2）与价值创造的过程有关的能力
公司应打造与价值创造的过程有关的能力，主要包括生产与运营管控能力等，纵向贯通生产管理与现场作业活动，横向打通供应链/产业链各环节生产经营活动，不断提升信息安全管理水平，逐步实现全价值链、全要素的动态配置和全局优化，提高全要素生产率。
生产与运营管控细分能力包括但不限于：
a）智能生产与现场作业管控能力，即实现生产全过程、作业场所全场景集成互联和精准管控，提升全面感知、实时分析、动态调整和自适应优化等能力；
b）数字化运营管控能力，即实现运营管理各项活动数据贯通和集成运作，提升数据驱动的一体化柔性运营管理和智能辅助决策等能力；
c）信息安全管理能力，即实现覆盖生产全过程，作业全场景，运营管理各项活动的信息安全动态监测和分级分类管理等，提升信息安全防护和主动防御等能力。
（3）与价值创造的对象有关的能力
公司应打造与价值创造的对象有关的能力，主要包括用户服务能力等，加强售前需求定义、售中快速响应和售后延伸服务等全链条用户服务，最大化地为用户创造价值，提高用户满意度和忠诚度。
用户服务细分能力包括但不限于：
a）需求定义能力，即动态分析用户行为，基于用户画像开展个性化、场景化的用户需求分析、优化与定位等能力。
b）快速响应能力，即以用户为中心构建端到端的响应网络，提升快速、动态、精准响应和满足用户需求等能力；
c）创新服务能力，即基于售前、售中、售后等的数据共享和业务集成，创新服务场景，提升延伸服务、跨界服务、超预期增值服务等能力。
（4）与价值创造的合作伙伴有关的能力
公司应打造与价值创造的合作伙伴有关的能力，主要包括生态合作能力等，加强与供应链上下游、用户、技术和服务提供商等合作伙伴之间的资源、能力和业务合作、构建优势互补、合作共赢的协作网络，行程良性迭代、可持续发展的合作生态。
生产合作细分能力包括但不限于：
a）供应链协同能力，即与供应链上下游合作伙伴实现在线数据、能力和业务协同，提升整个供应链精准写作和动态调整优化等能力；
b）生态共建能力，即与生态合作伙伴实现在线数据、能力和业务认知协同，提升整个生态圈资
源和能力的按需共享、在线智能交易和自学习优化等能力。
（5）与价值创造的主体有关的能力
公司应打造与价值创造的主体有关的能力，主要包含员工赋能能力等，充分认识到员工已从“经纪人”“社会人”向“知识人”“合伙人”转变，不断加强价值导向的人才培养与开发，赋予员工价值创造的技能和知识，最大程度的激发员工价值创造的主动性和潜能。
员工赋能细分能力包括但不限于：
a）人才开发能力，即以价值创造结果为导向开展人才精准培养、使用和考核，提升人才价值全面可量化、可优化等能力。
b）知识赋能能力，即为员工提供平台化知识、技能共享和个性化知识、技能服务，帮助员工快速提升胜任力，培养员工差异化技能，提升员工创新创业等能力。
（6）与价值创造的驱动要素有关的能力
公司应打造与价值创造的驱动要素有关的能力，主要包括数据开发能力等，将数据作为关键资源、核心资产进行有效管理，充分发挥数据作为创新驱动核心要素的潜能，深入挖掘数据作用，开辟价值增长新空间。
数据开发能力包括但不限于：
a）数据管理能力，即开展跨部门、跨企业、跨产业数据全生命周期管理，提升数据分析，集成管理、协同利用和价值挖掘等能力；
b）数字业务培育能力，即基于数据资产化运营，提供数字资源、数字知识和数字能力服务，提升培育发展数字新业务等能力。
4.1.3新型能力识别的考虑因素。
在识别新型能力时，公司应：
a）充分考虑公司的数字化发展阶段、现状水平、资源条件等，以及对系统性解决方案和治理体系等方面的需求，选取最为关键、最为迫切，且切实可行的新型能力；
b）确保所选取的新型能力与公司发展需求和条件相适应，且共同形成支撑业务创新转型的最大合力，能够支持获取最大化价值效益；
c）按照数字化转型深化发展要求，加速提升新型能力的战略性、前瞻性、系统性和全局性。
4.2新型能力（体系）的策划
4.2.1新型能力建设总体需求的分解
a）品质技术部组织公司各部门，参考从组织主体（个人/岗位、部门/团队、组织、生态圈等）、价值活动客体（需求定义、产品研制、交易/交付、服务、循环利用/终止处理）、信息物理空间（硬件、软件、网络、平台等）等视角，对新型能力建设的总体需求进行逐级分解和细化，将各新型能力及相对应的价值效益需求分解至不能或不必再分解为止。
1）组织主体方面：
按照对应的组织层级和范围等开展新型能力建设总体需求的分解。
2）价值活动客体方面：
按照对应的业务体系和业务活动等开展新型能力建设总体需求的分解。
3）信息物理空间：
按照对应的基础设施和资源环境等开展新型能力建设总体需求的分解。
b）针对每个细分的新型能力应明确对应的组织边界、价值活动、基础设施与资源环境。
并从过程维、要素维、管理维等三个维度系统策划和构建新型能力单元。
4.2.2提出拟打造的新型能力（体系）
品质技术部应根据业务创新转型和特定价值效益需求，组织各部门分析并确定能够支持获取预期价值效益的细分新型能力集合，及其对应的能力单元集合，参考能力单元组合典型范式（见下表），基于价值流、信息流等构建相关能力单元的相互协同和协作关系，形成面向特定价值效益的能力单元组合，形成能力模块。
并用图形的方式将能力单元、能力模块的关系表达出来，对新型能力单元和能力模块进行书面描述，从而形成拟打造的新型能力（体系）。
No.
范式
承载
描述
1
能力单元
独立能力单元，承载能力节点
基于能力单元建设，推动独立型能力节点的模块化、数字化和平台化，支持各类业务按需调用和灵活使用能力节点，以能力赋能业务轻量化、柔性化、社会化发展。
2
能力流
流程型能力模块，承载能力流
基于流程型能力模块建设，沿着业务链、供应链、产业链等构建能力流，实现能力节点之间流程化协调联动，赋能相关业务实现流程化动态集成和协同优化。
3
能力网络
网络型能力模块，承载能力网络
基于网络型能力模块建设，实现能力节点之间网络化动态协同协作，赋能网络化协同、服务化延伸、个性化定制等网络化业务模式的创新和发展。
4
能力生态
生态型能力模块，承载能力生态
基于生态型能力模块建设，实现生态合作伙伴相关能力节点之间的在线认知协同，赋能社会化、泛在化、按需供给的业务生态共建、共创和共享，培育壮大数字业务等新业态。
4.3新型能力（体系）的确定
4.3.1新型能力（体系）的评审
拟打造的新型能力（体系）提出后，由品质技术部组织公司决策层领导、各部门负责人、核心骨干人员、外部专家（必要时），从对战略、可持续竞争优势需求、业务场景、价值模式的匹配度等方面拟打造的新型能力（体系）进行评审。
品质技术部根据评审意见，对新型能力（体系）进行修订完善。
4.3.2新型能力（体系）的确定
待新型能力（体系）进行修订完善后，由品质技术部报送公司两化融合管理体系管理者代表审核，报送最高管理者批准。
4.4新型能力（体系）价值效益目标的识别和确定
4.4.1新型能力（体系）价值效益目标的识别
a）价值效益目标的识别。
新型能力（体系）确定后，品质技术部根据新型能力的归属视角，参考价值效益模式分类体系，拟定各个新型能力对应的价值效益目标，明确价值效益目标名称、计算方法、单位等内容。
在识别价值效益目标时，需要注意的是：
应选择能够从IT系统中提取或计算的指标数据。
b）价值效益指标量化。
价值效益目标确定后，品质技术部组织每个价值效益目标对应的责任部门，对其现状进行调研，掌握其现状值。
现状值统计后，相应的责任部门按照SMART原则，确定新型能力的价值效益目标指标（必要时，可按阶段设置价值效益目标的指标值），并明确价值效益指标完成期限。
4.4.2新型能力（体系）价值效益目标指标的确定
价值效益目标、指标确定后，由品质技术部对各项目标指标进行收集汇总，并组织公司决策层领导、对应的责任单位和责任人，对价值效益目标指标设计的合理性、有效性等进行评审。
品质技术部及相应的责任单位根据评审意见对价值效益目标指标进行修订完善。
修订完善后，提交公司管理者代表、最高管理者审核和批准。
4.5编制和确定新型能力（体系）策划报告
4.5.1新型能力（体系）策划报告的编制
待新型能力（体系）和新型能力（体系）价值效益目标指标确定后，由品质技术部组织开展《新型能力（体系）策划报告》的编制。
4.5.2新型能力（体系）策划报告的确定
《新型能力（体系）策划报告》编制完成后，提交公司管理者代表审核，公司总经理批准。
总经理批准后，品质技术部在全公司内对其进行发布。
4.6新型能力（体系）的实施与运行
4.6.1新型能力实施先后顺序的确定
因为公司的资源有限，对同时打造所有新型能力并不现实。
因此，在新型能力（体系）确定后，由品质技术部组织公司决策层、中层领导按照下面的表格格式，从新型能力实现的可行性、重要性、紧急性三个维度来进行评价，每个维度为1-5分，5分表示程度最高，1分表示程度最低，用公司所有参评人员的评价结果求算数平均后三个值相加，得出综合得分。
根据得分的高低确定打造的先后顺序，得分越高越早打造，越低则越晚打造。
No.
新型能力名称
子维度评分
综合得分
可能性
重要性
紧急性
4.6.2新型能力的实施与运行
按照《两化融合实施管理程序》要求，开展新型能力的实施与运行工作。
4.7新型能力的评价与改进
4.7.1新型能力的评价
按照《评估与诊断控制程序》要求，对新型能力建设和运行预期结果的实现程度、系统性解决方案、治理体系的适宜性、有效性及其适配性等进行诊断分析和评价，寻找可改进的机会。
4.7.2按照公司《纠正措施持续改进控制程序》开展新型能力的改进工作。
5相关文件
5.1T/AIITRE10003-2020新型能力分级要求
5.2T/AIITRE20001-2020数字化转型新型能力体系建设指南
5.3OP6.3.3两化融合实施管理程序
5.3OP9.1.5评估与诊断控制程序
5.4OP10.3纠正措施持续改进控制程序
6记录
6.1新型能力（体系）策划报告
7附件（流程图）
无。
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