战略方法检查评价与控制1.docx
《战略方法检查评价与控制1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略方法检查评价与控制1.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
战略方法检查评价与控制1
战略检查、评价与控制
过于复杂的管理不仅不会奏效，反而会令人混淆。
它将人们的注意力从管理的内容转移到管理的机制与方法上。
——西摩·蒂尔斯（SeymourTilles）
战略性思维生于对话,而死于繁文。
——戴维·穆尔（DavidMoore）
尽管计划A可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不应被忘记。
它们可能会是很好的权变方案。
——戴尔·麦康基
处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。
——罗伯特·T·伦兹
当控制的范围加宽时,计算机将会变得更为必要。
——布赖恩·杜梅因（BrianDumaine）
战略评价必须能够使管理者尽可能容易地修改计划和对变化迅速地达成共识。
——戴尔·麦康基
尽管战略一词通常与未来相联系,它与过去的关系也并非不重要。
过日子要向前看,但理解生活则要向后看。
管理者将在未来实施战略,但他们是通过回顾过去而理解这一战略的。
——享利·明茨伯格
除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略家决意致力于取得好的经营成果,否则一切精力将被用于为昨日而辩护,没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
——彼得·德鲁克
对于士兵,对于他们的父母,对于国家,我有责任立即撤掉那些不具有最高指挥水平的军官。
将不适当的人推上领导岗位是一个错误,而知人善任正是我的一项重要任务。
——乔治·马歇尔（GeorgeC.Marshall）
当企业的外部及内部环境发生变化时,制定和实施得再好的战略也会过时。
因此,对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略家的一项重要任务。
本章提供一个促使和指导管理者进行战略管理评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。
本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。
本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。
9.1战略评价的性质（TheNatureofStrategyEvaluation）
战略管理决策会对企业产生显着的和持久性的影响。
错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚,而且极难（如果不是不可能的话）予以扭转。
因此,绝大多数战略家都承认,战略评价对企业利害攸关,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。
战略评价包括三项基本活动:
（1）考察企业战略的内在基础;
（2）将预期结果与实际结果进行比较;（3）采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
战略评价在整个战略管理过程中的位置见图9.1。
充分与及时的反馈是有效战略评价的基石,战略评价不会比它所基于的信息更为准确。
来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字,以令上级满意。
战略评价是一项复杂而又敏感的工作。
过于强调战略评价可能会导致高额开支和不利的影响。
没有人愿意被过于严格地评价!
管理者愈加试图评价他人的行为,他们的控制力就会越小。
然而,过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。
战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
在很多企业中,战略评价仅仅是对企业绩效的评估。
企业资产是否有所增加?
企业盈利是否有所增长?
销售额是否有所提高?
生产效率是否有所提高?
利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?
一些企业争辩道:
如果对上述问题的回答是肯定的话,那他们的战略便一定是正确的。
当然,他们的战略有可能是正确的,但这种推理方式会产生误导,因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。
经营战略往往不会影响企业的短期经营效果,但到发现战略失误时往往已为时过晚。
证明某种战略是最佳的或肯定能奏效几乎是不可能的,然而我们却可以通过评价而发现战略的致命弱点。
理查德·鲁梅特（RichardRumelt）提出了可用于战略评价的4条标准:
一致、协调、优越和可行。
如表9.1所描述的,协调（consonance）与优越（advantage）主要用于对公司的外部评估,而一致（consistency）与可行（feasibility）则主要用于内部评估。
战略评价之所以重要,是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。
今日的成功不能保证明天的成功!
企业绝不应为目前的成功所陶醉!
无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着就要为第二年的生存而挣扎。
例如,数字设备公司1994年的盈利下降至负21.6亿美元。
另两家在1994年净亏损超过10亿美元的公司是万全人寿保险公司和阿梅里特克公司（Ameritech）。
正如表9.2中的实例所证实的,企业可以迅速地由兴旺转向衰落。
表9.1鲁梅特的四条战略评价标准
一致一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。
组织内部的冲突和部门间的争执往往是管理失序的表现,但它也可能是各战略不一致的征兆。
鲁梅特提出如下帮助确定组织内问题是否由战略间的不一致所引起的三条准则:
·尽管更换了人员,管理问题仍持续不断,以及如果这一问题像是因事而发生而不是因人而发生的,那么便可能存在战略的不一致。
·如果一个组织部门的成功意味着或被理解为意味着另一个部门的失败,那么战略间可能存在不一致。
·如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决,那么便可能存在战略上的不一致。
协调协调指在评价战略时既要考察单个趋势,又要考查组合趋势。
经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反应。
在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于绝大多数变化趋势都是与其他多种趋势相互作用的结果。
例如,幼儿园的迅速增长便是多种变化趋势共同作用的结果,这些趋势包括平均受教育水平的提高、通货膨胀的加剧及妇女就业的增多。
因此,尽管单一的经济或人口趋势可能看上去多年保持不变,但各种趋势的相互作用却一直在发生着巨大的变化。
可行一个好的经营战略必须做到既不过度耗费可利用资源,也不造成无法解决的派生问题。
对战略的最终的和主要的检验标准是其可行性,即依靠企业自身的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。
企业的财力资源是最容易定量考察的,通常也是确定采用何种战略的第一制约因素。
但有时为人们所忘记的是,融资方法的创新往往是可能的。
如内部财务公司、销售.回租安排及将厂房抵押与长期合同挂钩等方式均曾被有效地用于协助在突然扩张的产业中获得关键优势。
对于战略选择的在实际上更严格的、但定量性却差一些的制约因素是人员及组织能力。
在评价战略时,很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才。
优越经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。
竞争优势通常来自如下三方面的优越性:
（1）资源;
（2）技能;（3）位置。
对资源的合理配置可以提高整体效能,这一道理已为军事理论家、棋手和外交家所熟知。
位置也可以在企业战略中发挥关键作用。
好的位置是可防御的,即攻占这一位置需要付出巨大的代价,这会阻止竞争者向本公司发动全面的挑战。
只要基础性的关键内外部因素保持不变,位置优势便趋向于自我延续。
因此,地位牢固的公司很难被搞垮,尽管它们的技能可能只是平平。
虽然并不是所有的位置优势都与企业规模相关,但大企业的确可以将其规模转化为竞争优势,而小企业则不得不寻求能够带来其他方面优势的产品或市场位置。
良好位置的主要特征是,它使企业从某种经营策略中获得优势,而不处于该位置的企业则不能类似地受益于同样的策略。
因此,在评价某种战略时,企业应当考察与之相联系的位置优势特性。
资料来源:
AdaptedfromRichardRumelt,"TheEvaluationofBusinessStrategy,"inW.F.Glueck,ed.,BusinessPolicyandStrategicManagement（NewYork:
McGrawHill,1980）:
359-367.
表9.21994年经历衰退的企业
以下《财富》500家公司1994年营业收入下降达20%以上:
通用动力公司（GeneralDynamics）
萨洛蒙公司
波士顿银行
马克斯特公司（Maxtor）
美国运通公司埃西尔公司
约翰·汉考克公司（JohnHandcock）
阿科特瓦公司（Actava）
西屋电气公司
埃姆科集团（EmcorGroup）
查特医疗用品公司
康斯科公司（Conseco）
肯瑞公司（Kemper）
以下《财富》500家公司1994年盈利下降达100%以上:
通用轮船橡胶公司（Gencorp）
锡奥科尔化工公司（Thiokol）
萨洛蒙公司
环球航空公司（TransWorldAirlines）
大陆航空公司
马克斯特公司
西方石油公司（OccidentalPetroleum）
利顿工业公司（LittonIndustries）
缅因中心电力公司（CentralMainePower）
亚历山大公司（AlexanderorAlexSvcs）
库珀工业公司（CooperIndustries）
朱恩工业公司（ZurnIndustries）
通用美国人寿保险公司（GeneralAmericanLife）
州立农业保险公司
宾兹石油公司
阿尔文工业公司（ArvinIndustries）
平克顿斯公司（Pinkerton’s）
赫金杰公司（Hechinger）
莫里森·克努森公司（MorrisonKnudsen）
3Com公司
泰森食品公司（TysonFoods）
普莱吉姆工业公司（PlyGemIndustries）
盖洛德集装箱公司（GaylordContainer）
霍斯特·马里奥特公司（HostMariott）
奥恩达健康用品公司（OrndaHealthcorp）
国家医疗企业公司（NationalMedicalEnterprises）
大陆医疗设备公司（ContinentalMedicalSystem）
大陆保险公司（ContinentalInsurance）
二十世纪公司（TwentiethCenturyInd.）
马斯考特克公司（Mascotech）
万全人寿保险公司路易斯安那国土勘探公司（Louisianaund&Explorem）加利福尼亚联合石油公司（Umeal）
EG&G公司
普赖斯/科斯特科公司（Pice-Costco）
CompUSA公司
斯坦得商业公司（StandardCommemial）迪布雷尔兄弟公司（DikellBm由em）
爱尔兹通信公司（IAdsCommunications）阿梅里特克公司
贝尔大西洋公司
耶洛公司（Yenow）
随着时间的推移,战略评价正变得愈加困难,其原因是多方面的。
在以往,国内经济与世界经济比现在要稳定些,产品生命周期与产品开发周期要长些,技术进步更慢,变化发生得更少,竞争者数量更少,国外竞争更弱,受法规管制的产业也更多。
当今战略评价更为困难的其他原因来自如下发展趋势:
1.环境的复杂程度急剧提高。
2.准确预测未来愈加困难。
3.变量日益增加。
4.即便是最好的计划也在迅速地过时。
5.影响企业经营的国内、国外事件增加。
6.准确计划所能涵盖的时期变得更短。
当今管理者所面对的一个基本问题是,如何更有效地管理雇员,使其具有现代企业所需要的更大的灵活性、创新性和主动性。
2今天的管理者如何才能保证被授权的雇员能以企业家的姿态行事并不拿公司的利益去冒险呢?
基得尔·皮博迪公司（KidderPeabody&Company）最近因其一位交易员做假账并谎报盈利而亏损3.5亿美元;西尔斯·罗巴克公司在承认其汽车修理店为用户进行不必要的修理后而被罚款6000万美元。
这类公司因声誉损失、被罚款、失去业务机会及分散管理人员注意力而遭受的损失是巨大的。
当被授权的雇员为负责实现特定的目标受到压力、同时又享有充分的自主权时,容易做出失调的行为。
例如,以出色的服务水平而着称的高档时装店诺德斯特姆公司的雇员曾为提高单位小时销售量（公司的主要考核指标）而少报工作时间,该公司最近为此而受到指控和罚款。
诺德斯特姆公司的服务及收益水平曾一度提高,但这一不正确行为的暴露使其受到了严厉的惩罚。
1.1战略评价过程
战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。
战略评价应能够做到:
从管理的角度对预期和假设提出问题,引发对目标和价值观的审视,以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。
无论大企业还是小企业,在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理（managementbywanderingaround）对于有效的战略评价都是必要的。
战略评价活动应当连续地进行,而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。
如果只是在年末才进行战略评价,那将无异于是亡羊补牢。
连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。
有些战略需要多年时间方能实施,因而,其实施结果可能在数年中都不会显现。
成功的战略家应能将决心与耐心相结合,并在必要时及时采取纠正措施。
企业中总是不时地需要有一些纠正措施!
几个世纪以前,一位作家（大概是索罗门（Solomon））曾就事物的变化写了如下的诗句:
世间万物总有其时,有时出生有时死亡,有时种植有时根绝,有时扼杀有时治愈,有时摧毁有时建设,有时哭泣有时欢笑,有时悲伤有时舞蹈,有时挥撒有时收集,有时拥抱有时退避,有时追求有时放弃,有时保留有时丢掉,有时破坏有时修补,有时沉默有时说话,有时热爱有时憎恨,有时战乱有时和平。
在考察很多企业的战略评价周期时,林赛（Lindsay）和鲁（Rue）曾假设,当环境变得更为复杂时,战略评价活动的频率应当提高。
然而其研究却发现了令人吃惊的与此相反的关系,即处于动态环境中的企业比处于稳定环境中的企业进行战略评价的间隔更长。
林赛和鲁的结论是,在复杂多变的环境中,预测会变得更加困难,因此战略家们会觉得更加不必要频繁评价其长期计划。
大公司的案例比起小公司案例更加支持这一结论。
企业管理者和雇员应保持对企业目标实现进程的了解。
当关键影响因素变化时,企业成员均应参与采取适当调整行动的决策。
如果假设和期望偏离预测太远,企业则应重新制定战略,这也许就是在战略刚刚制定之后。
在战略评价中,正如在战略制定和战略实施中一样,人是决定性因素。
通过对战略评价过程的参与,管理者和雇员将自觉地努力使公司向既定目标不断迈进。
§2战略评价框架
表9.3从应当考虑的关键问题、对这些问题的各种答案及企业应采取的适当行动诸方面概括了战略评价活动。
请注意纠正措施几乎总是需要的,除非:
（1）外部和内部因素没有发生显着变化;
（2）企业在令人满意地朝既定目标前进。
图9.2描述了各种战略评价活动之间的关系。
2.1战略评价框架
表9.3战略评价决策矩阵
公司内部战略地位是否已发生重大变化?
公司外部战略地位是否已发生重大变化?
公司是否已令人满意地朝既定目标前进
结果
否
否
否
采取纠正措施
是
是
是
采取纠正措施
是
是
否
采取纠正措施
是
否
是
采取纠正措施
是
否
否
采取纠正措施
否
是
是
采取纠正措施
否
是
否
采取纠正措施
否
否
是
继续目前的战略进程
图9.2战略评价框架
行动一:
审视潜在战略基础
制定修正的内部因素评价矩阵制定修正的外部因素评价矩阵
比较修正的与现行的内部因比较修正的与现行的外部因
素评价矩阵素评价矩阵
是否有明显的区别?
一→是否
行动二:
度量企业绩效
比较计划的与实际的目标实现进程
是否有明显区别?
去
继续实施出行计划
行动三:
采取纠正措施
2.1检查战略基础
如图9.2所示,可以用建立修正的外部因素评价（EFE）矩阵和内部因素评价（IFE）矩阵的方法检查企业战略的潜在基础（reviewingtheunderlyingbasesofanorganization’sstrategy）。
修正的IFE矩阵（revisedIFEMatrix）应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。
修正的EFE矩阵（revisedEFEMatrix）则应表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应,它还应对如下问题做出分析:
1.竞争者曾对我们的战略做出了何种反应?
2.竞争者的战略曾发生了哪些变化?
3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化?
4.竞争者为何正在进行某些战略调整?
5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功?
6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何?
7.主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间?
8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作?
有众多的外部及内部因素会阻碍公司实现长期的和年度的目标。
从外部看,阻碍企业实现目标的因素包括:
竞争者行动,需求变化,技术变化,经济状况变化,人口迁移及政府行动。
从内部看,有可能采取了无效的战略或者战略实施活动不利,原目标也可能曾制定得过于乐观。
因此,企业目标未能实现不一定是由管理者和雇员的工作不善而造成。
应使所有企业成员都明白这一点以鼓励他们支持战略评价活动。
当企业战略失效时,公司领导需要尽快知道。
有时候,工作在第一线的管理者和雇员会比战略家们更早地得知这一点。
对于构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点,企业应不断地监视其发生的变化。
实际上,问题并不在于这些因素将否发生变化,而在于它们将于何时、以何种方式发生变化。
以下是在战略评价中需要审视的一些关键问题:
1.我们的内部优势是否仍是优势?
2.我们的内部优势是否有所加强?
如果是,它们体现在何处?
3.我们的内部弱点是否仍为弱点?
4.现在我们是否又有了其他新的内部弱点?
如果是,它们体现在何处?
5.我们的外部机会是否仍为机会?
6.现在是否又有了其他新的外部机会?
如果是,它们体现在何处?
7.我们的外部威胁是否仍为威胁?
8.现在是否又有了其他新的外部威胁?
如果是,体现在何处?
9.我们是否能够抵御敌意接管?
2.2度量企业绩效（measuringorganizationalperformance）
另一项重要的战略评价活动是度量企业绩效。
这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较,研究实际进程对计划的偏离,评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。
在这一过程中长期目标和年度目标都普遍地被采用。
战略评价的标准应当是可度量的和易于调整的。
对未来业务指标的预测远比揭示以往业务指标的完成情况更为重要。
例如,战略家并不想发现上一季度销售额比预期水平下降了20%,他们更需要知道的是,如果不采取一些补救措施,下一季度的销售额可能会比计划值低20%。
真正有效的控制需要准确的预测。
实现长期或年度目标的工作未能取得理想进展说明需要采取纠正性措施。
许多因素,诸如不合理的政策,意料之外的经济环境变化,不可靠的供应商、分销商或无效的战略均可阻碍企业目标的实现。
问题既可能是源于缺乏效能（没有做该做的事）,也可能是源于缺乏效率（没有做好该做的事）。
确定何种目标在战略评价中最为重要是困难的。
战略评价基于定量的和定性的两种标准。
战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、产业、战略和管理宗旨。
例如,采取收缩战略的企业与采取市场开发战略的企业的评价标准完全不同。
各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。
战略家们用财务比率进行三种关键性比较:
（1）将公司不同时期的业绩进行比较;
（2）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较;（3）将公司的业绩与产业平均水平进行比较。
一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有:
1.投资收益率
2.股本收益率
3.盈利率
4.市场份额
5.负债对权益比率
6.每股收益
7.销售增长率
8.资产增长率
然而,采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。
第一,绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标制定的。
第二,对很多数量指标,用不同的会计方法计算会得出不同的结果。
第三,在制定数量指标时总要利用直觉性判断。
鉴于这些及其他原因,质量指标在战略评价中也同样重要。
高缺勤率、高调动率、生产质量的下降和数量的减少及低雇员满意程度等人员因素都可以是绩效下降的潜在原因。
营销、财务、研究开发及计算机信息系统因素也都可以导致财务问题。
西摩·蒂尔斯提出了可用于战略评价的下述6个定性的问题:
1.战略是否与企业内部情况相一致?
2.战略是否与外部环境相一致?
3.从可利用资源的角度看,战略是否恰当?
4.战略所涉及的风险程度是否可以接受?
5.战略实施的时间表是否恰当?
6.战略是否可行?
一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题如下:
1.企业是否在高风险投资和低风险投资间保持了适当的平衡?
2.企业是否在长期技资和短期技资间保持了适当的平衡?
3.企业是否在对慢速增长市场的投资和对快速增长市场的技资间保持了适当的平衡?
4.企业如何平衡了对各分部的投资?
5.企业的各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任?
6.企业关键内部战略因素与关键外部战略因素间的关系是什么?
7.主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应?
2.3采取纠正措施（takingcorrectiveactions）
作为战略评价的最后一项行动,采取纠正措施要求通过变革使企业为了未来而重新进行更有竞争力的定位。
如本章全球视野专栏所示,向全球扩张是零售企业的一种很流行的纠正性措施。
其他可能需要进行的变革包括:
调整组织结构,对某一或多个关键人员进行调换,售出企业分部,修改企业任务陈述,建立或修改目标,制定新政策,发行股票以筹集资金,增加销售人员,重新配置资源或采取新的绩效激励措施等。
采取纠正措施不一定意味着放弃现行战略或必须制定新战略。
·全球视野·专栏
1996年零售业的全球化经营
诸如"Я"玩具公司（Toys"Я"Us）、沃尔玛公司、凯马特公司和以迈阿密为基地的太阳镜小屋国际公司（SunglassHutInternational）等大众零售商正在像可口可乐和百事可乐公司那样,将其店名转变为全球性商标。
从新加坡到圣地亚哥,用户的需求、口味及偏好都正在相互融合。
这不仅是指对产品的,也包括用户在购物的方便性、品种的多样性和更灵活的价格等方面的要求。
零售业向全球的扩张是爆炸性的、猛烈的、甚至是狂热的。
美国（及世界）的消费者偏好正迅速地向更随意的装束及生活方式转变。
甚至连以对雇员着装要求严格而着称的IBM公司也于1994年放松了这方面的要求。
欧洲人时下所追求的也是美国的牛仔裤和运动鞋。
零售业1996年所发生的几个重要事件如下:
1.OfficeDepot、萨克斯第五大道（SaksFifthAvenue）和J·C·彭尼（Penney）公司推出了向墨西哥大举扩张的战略。
2.福特洛克公司（FootLocker）在欧洲开设了其第800家商店。
3.沃尔玛公司在墨西哥开设了其第80家商店,并在巴西增设商店32家,在阿根廷增设了2家,在香港增设了3家。
4.美国最大的太阳镜零售商太阳镜小屋国际公司在世界各地的飞机场共增设56家分店。
5.日本最大的零售商八佰伴公司在中国增开商店。
资料来源:
AdaptedfromCarlaRapoportandJustinMartin,"RetailersGoGlobal,"BusinessWeek（February,20,1995）:
102-7.
当人员数量按算术级数增加时,发生错误及不当行动的可能性将按几何级数增长O任何对某项业务全面负责的人必须同时检查参与者的行动及其结果。
这两者中如果有任何一者与预期或计划目标不符,都需要采取纠正措施。
7
没有一家企业可以像孤岛一样生存,也没有一家企业可以逃避变革。
采取纠正性行动是保证企业按既定目标前进的必要措施。
阿尔文·托夫勒（Alv
升级会员 