年度商业计划书doc.docx
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年度商业计划书doc
年度商业计划书
篇一：
年度商业计划书
年度销售计划书
为促进公司年度销售，提高效益，特制订本计划书，具体内容如下：
□基本目标
公司XX年度销售目标如下：
（一）销售额目标：
元以上；
（二）利益目标：
元以上；
□基本方针
（一）公司的业务机构，所有人员都应该精通其业务、有危机意识。
（二）贯彻少数精锐主义，使工作朝高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。
（三）为加强机能的敏捷、迅速化，公司将下放部分权限，使销售人员得以更大的发展空间，以实现
本年度的销售计划。
（四）为达到责任目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
（五）为使规定及规则完备，本公司将加强各种业务管理。
（六）为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本
公司能握有主导代理店、零售店的权利。
（七）将出击目标放在零售点上，并致力培训、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
□业务机构计划
（一）内部机构
1．服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
2．于营业处的管辖内设立新的出差处（或服务中心）。
3．以上各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
4．在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。
（二）外部机构
交易机构及制度将维持经由本公司代理店零售商的旧有销售方式。
□零售商的促销计划
（一）新产品销售方式体制
1．采用新产品的销售方式体制。
2．新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督
导、奖励销售，进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。
3．库存量须努力维持在零售店为1个月库存量、代理店为2个月库存量的界限上。
4．销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。
（二）新产品协作会的设立与活动
1．为使新产品的销售方式所推动的促销活动得以配合，另外又以全国各主力零售店为中心，依地
区另设立新产品协作会。
2．新产品协作会的主要内容大致包括下列10项：
（1）分发、寄送机关杂志；
（2）赠送本公司产品的负责人员领带夹；（3）安装各地区协作店的招牌；（4）分发商标给市内各协作店；（5）协作商店之间的销售竞争；（6）分发广告宣传单；（7）积极支援经销商；（8）举行讲习会、研讨会；（9）增设年轻人专柜；（10）介绍新产品。
3．协作会的存在方式是属于非正式的。
（三）提高零售店店员的责任意识
为加强零售商店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：
1．奖金激励对策——零售店店员每次售出本公司产品则令其寄送销售卡，当销售卡达到10张时，
即赠奖金给本人以激励其销售意愿。
2．人员的辅导：
（1）负责人员可在访问时进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强对产品
的知识。
（2）销售负责人员可亲自站在店头接待顾客，示范销售动作或进行技术说明，让零售商店的店
员从中获得间接的指导。
□扩大顾客需求计划
（一）确实的广告计划
（1）在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。
（2）针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用创造出最大的成果的目标。
（3）为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术作充分的研究。
（二）活用购买调查卡
（1）针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。
（2）利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。
□营业实绩的管理及统计
（一）顾客调查卡的管理体制
（1）利用各零售店店员所送回的顾客调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来改革产品销售方式体制及进行其他的管理。
①依据营业处、区域别，××统计家商店的销售额；
②依据营业处别，统计××家商店以外的销售额；
③另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。
（2）根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩、各商品种类的销售实绩。
□营业预算的确立及控制
（一）必须确订立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节；
（二）预算方面的各种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部与各事业部门则需交换合同；
（三）针对各事业部门所做的预算、实际额的统计、比较及分析等确立对策；
（四）事业部门的经理应分年、期、月别，分别制定部门的营业方针及计划，并提出给本部门修正后定案。
篇二：
某年度项目计划商业计划书（doc55页）-精品
经济部中小企业处九十二年度项目计划计
划书
「APEC育成中心论坛计划」
案号:
A3923701
主办单位：
经济部中小企业处
投标单位：
台湾经济研究院
中华民国九十二年五月二十二日
目录
第一部分.基本数据
壹.案名………………………………………………………………2貳.厂商名称…………………………………………………………2參.联络人姓名………………………………………………………2肆.计划概要…………………………………………………………2
第二部分.计划内容
壹.计划目标
一、计划缘起及背景资料………………………………………4
二、计划说明及目标……………………………………………5
三、预期成果……………………………………………………5
貳.实施策略与方法
一、预定实施进度及查核点……………………………………7
二、实施方法……………………………………………………9
參.资源需求
一、人力需求……………………………………………………30
二、设备需求……………………………………………………33
三、场地需求……………………………………………………35
四、经费需求……………………………………………………36
肆.计划可行性分析
一、组织架构……………………………………………………40
二、组织能力素养及组成………………………………………41
三、计划管理能力………………………………………………42
四、财务状况及管理……………………………………………42
伍.分包计划明细及计划管理能力说明……………………………45陸.过去履约纪录、经验、实绩……………………………………46
一、台经院举办国际会议之经验………………………………48
二、参与APEC小企业部长会议之经验………………………49
三、本院参与相关领域之研究计划……………………………54
第一部分基本数据
壹.案名：
案号：
貳.厂商名称：
地址：
电话：
传真：
參.联络人姓名：
肆、计划概要
本论坛为APEC计划，系本院配合中小企业处撰拟完成并申请APEC补助。
论坛为期三天，暂订为7月30日至8月1日，在圆山大饭店举行。
会议第一及第二天为研讨会，第三天参观育成中心。
在研讨会举办的同时，亦将举行育成中心展览，由各会员体育成中心或协会设置摊位，以达相互交流及促进彼此合作之效。
会议第一天上午为全体会议，探讨育成中心对创新与产业发展之贡献，第一天下午至第二天上午为分组讨论，将提供不同需要的与会人士不同之议题。
第二天下午为互动时间，将分育成中心与育成中心、育成中心与创投业者、以及各国官员间等三组进行互动。
与会人士于会中展示并介绍本身机构之发展、说明本身可提供的资源及对合作的需求等，以增进与其它与会者的经验交流与寻求合作的机会，同时政府官员亦可藉此互相观摩学习。
台经院国际处具有丰富之举办国际会议经验，人员复具优异外语能力，在近年更数次承办规模200人以上之国际大型会议。
以此经验定能圆满完成任务。
此外，设于台经院国际处内之中华台北APEC研究中心及中华台北PECC秘书处对APEC议题素有研究，与APEC各会员体间更具备良好的人际网络。
对于各会员体之官员、育成中心与创投业者皆有联系管道。
以此网络将有助于邀请各会员体育成中心专家且具APEC经验之人士。
本院已邀请二位具备上述资格之人士作为咨询委员，对论坛的举办与APEC报告之撰写将有很大的助益。
邀请此类人士亦将有助
于将会议成果在APEC各论坛宣扬，以扩展本论坛之成效。
本院长期协助政府参与APEC中小企业论坛之经验亦将有助于APEC报告之撰写与将会议成果顺利呈送年度部长会议与领袖会议。
由于APEC要求所有受APEC补助的计划均需与APEC建立关连性，台经院的APEC经验将有助于完成此项条件。
台经院对于中小企业、产业发展及企业创新皆有相当深入的研究。
这些深厚的研究基础与百余位优秀之研究人员，对于育成中心论坛议题设定助益甚多。
为使论坛举办更臻完美，台经院亦将邀请国内外育成中心专家成立咨询委员会，对议程、与会讲者之邀请、及APEC报告之撰写提供意见。
第二部分计划内容
壹.
计划目标
（一）计划缘起及背景资料
亚太经济合作会议（APEC）成立于一九八九年，为亚洲太平洋区域内最重要的官方论坛，亦是我国目前所参与之重要经贸组织之一。
自成立以来，APEC致力于创造亚太地区的均衡发展与共同繁荣，而中小企业为促进亚太地区经济成长与消弭贫穷的重要动力，其发展自是受到APEC各会员体的高度重视，领袖部长们并以创造良好政策环境以促使中小企业蓬勃发展为目标。
由于受到国际经济环境转变的影响，产业的升级与转型为中小企业所面临的重要课题之一，而中小企业创新育成中心（以下简称育成中心）协助个人或企业孕育新技术、创业及企业转型升级，并提供创业或创新者良好的培育环境，近年来逐渐受到各界所重视，许多国家如日本、新加坡、我国等纷纷开始投入发展育
成中心的工作。
我国自加入APEC以来便积极参与各项活动，以期促进交流，拓展国际空间。
一直以来，我国透过参与APEC架构下之中小企业部长会议与中小企业工作小组活动的方式，积极提供台湾中小企业发展经验与其它经济体分享。
过去我国曾在APEC中小企业部长会议中提倡育成中心间的合作，获得各经济体热烈回响。
各经济体对我国育成中心的发展向来即有极高的兴趣，为了达成各国育成中心间的交流与合作，我国于去年中小企业工作小组中提出由台经院撰拟的「由创造所得迈向创造专利：
培育创新之微小企业」（FromIncomeGenerationtoPatentCreation:
IncubatingInnovativeMicro-enterprises）倡议获得APEC通过。
该倡议为期二年，主要内容包含举办育成中心论坛及产业丛聚调查，藉此强化中小/微小企业创新能力，并促进各经济体间育成中心的合作与交流，以回应部长与领袖们提升企业家精神及人力资源能力建构的呼吁。
（二）计划说明及目标
根据倡议内容，中华台北将于今年及明年各举办一场育成中心论坛，第一届育成中心论坛拟于今年七月二日至四日（暂订）举行，将邀请各经济体相关人士与会，针对育成中心设置与营运等相关问题进行意见交流与经验分享，以促进APEC中小/微小企业的蓬勃发展。
本论坛之计划目标如下：
1.透过育成中心间的交流，强化育成中心专业的训练与协助，增进中小/微小企业之创新能力。
2.强化及增进育成中心创新导向之政策，以促进育成中心的业务发展，并协助APEC会员体建立一完善之育成中心体系。
3.加强各育成中心之间跨国合作及育成中心与其它亚太地区
篇三：
公司年度经营计划书
易德利XX年度经营计划书
一、XX年的经营方针
在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将XX年的经营方针确定为：
灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润，完善结构升效率。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门、工厂各车间的各项经营、生产、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
二、XX年的经营目标
（一）核心经营目标
XX年，公司的核心经营目标是：
年度销售实现营业额________万元，冲刺目标________万元，增长率%，保底销售收入________万元，年度税后利润________万元，增长率________%，税后利润率________%，保底利润________万元。
在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
（二）销售目标细分
销售目标细分表（计算单位：
万元/人民币）
三、主要经营策略
（一）市场策略
要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场占有率、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。
因此，公司将XX年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场，发展客户争取订单，对此应将采取措施：
1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。
公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。
2．销售部必须整合各项资源，采取一切措施，集中精力做客户的开发、签约工作。
（二）产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。
XX年公司的整体产品策略是：
在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。
为此，应采取下列措施：
1．设计开发新产品的数量和速度要适当提高，确保在市场的足够竞争力；2．采购环节要进一步完善流程，适当降低采购价格，监督采购质量降低采购成本；
3．生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
（三）品牌策略
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。
经过近二十年的经营，“易德利游乐设备”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；在市场上和消费群中具有良好的美誉度。
因此，XX年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用各区域划分、展会、网络等通路，集中力量向国内市场推广“易德利”品牌。
为此，相应措施如下：
销售部应以“易德利”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，广泛收集客户信息，建立有效客户档案，做好意向客户追踪。
四、实现目标的保障措施
（一）生产资源保障
1．公司新增投资增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产年度销售实现营业额万，冲刺目标万元和各项营销策略的实现。
2．生产部作为二线部门，理应成为销售部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。
3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。
生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。
4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时
间产量、带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低。
（二）人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部XX年的三大任务。
为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1．加快人才引进：
加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划；
2．加强教育训练：
建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工进行系统的培训，提升员工的职业和经营素质。
3．建立合理的分配体系：
建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。
4．建立合理的绩效管理体系：
按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，总经理对公司经营团队实施考核；各部门对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
（三）综合管理保障
1、由总经理主导，集合内外资源，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。
2、管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。
3、按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。
（四）财务资源保障
XX年，公司将为一线部门提（本文来自：
WwW.xiaOCaofAnweN.Com小草范文网:
年度商业计划书）供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。
与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度：
1．主导成本降低活动：
在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。
2．整合资源：
由财务部主导，对工商、银行、税务资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。
3．健全财务监测体系：
财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。
（五）组织管理保障
1．由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。
2．由各责任部门经理负责，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。
各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。
3．由财务经理负责，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4．由总经理负责，以董事长为授权方，与工厂厂长签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。
5．由营销经理负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
五、总体要求
公司高层清醒地认识到：
XX年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
（一）更新观念，创新管理
公司认为，要达成XX年的经营目标，首先要更新观念，各级主管和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。
（二）切实负责，重在行动
行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。
没有行动和执行，一切都是空谈。
公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。
公司强调：
干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。
（三）业绩优先，奖惩落实
追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。
利润是XX年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。
在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。
同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。
总之，公司希望并要求：
所有易德利从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效团队，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！
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